协同型大学:高职院校组织形态的整体变革

协同型大学：高职院校组织形态的整体变革

陈文海，肖薇薇

摘要：传统高职院校“官僚型大学”和“企业型大学”两种组织形态存在局限，新时期需要以“协同型大学”为目标，实现高职院校组织形态的整体变革。“协同型大学”具有善治、跨界组织、使命驱动、灵活机动，组织性格混合型和组织风格魅力型等特点。在实践路向上，可能通过加强顶层设计，树立协同创新理念；推进组织变革，构建政校企行共同体；坚守大学使命，加强内涵建设；拆除制度壁垒，激发基层组织活力；注重氛围营造，培育无界化文化等途径整体推动“协同型大学”的建设。

关键词：高职院校；组织形态；整体变革；协同型大学

基金项目：广东省教育科学十二五规划2013年德育专项“大学生思想政治教育协同创新机制研究”(项目编号：2013JKDY004)；顺德职业技术学院科研专项资金资助

作者简介：陈文海，男，顺德职业技术学院副研究员，教育学博士，主要研究方向为高职教育、德育与人文教育；肖薇薇，女，顺德职业技术学院教师，助理研究员，中山大学访问学者，主要研究方向为大学生思想政治教育。

中图分类号：G710文献标识码：A

当前，随着国家“2011计划”(即协同创新计划)的全面推进，协同创新已成为国家战略，成为极为重要的大学理念。[1]协同创新不局限于研究型大学，对于强调“跨界”和“合作”的高职院校而言，协同创新理念的深化和实践，正带来高职院校组织形态的整体变革，即“协同型大学”的建立。笔者试图以“官僚型大学”和“企业型大学”为参照，探讨“协同型大学”的内涵、特征和构建思路。

一、传统“官僚型大学”与“企业型大学”的反思与批判

“协同型大学”概念的提出，是对传统和当下高职院校在组织形态上存在的“官僚型大学”和“企业型大学”两种倾向的反思和批判基础上确立起来的。

(一)官僚型大学

当前，大学的行政化、官僚化备受诟病，由于高职教育在我国办学历史不长，而且大学文化精神传统相对薄弱等原因，高职院校中的行政化、官僚化问题甚至比普通高校更为严重，很多高职院校具有“官僚型大学”的特征，表现在如下五个方面：(1)在组织目标上强调执行，重在政策落实和执行，具有简单化和一致性的特点；(2)在组织关系上恪守边界，相对封闭；(3)在行为动机上重在规则约束，强调自上而下的执行；(4)在行为方式上比较僵化和保守；(5)在组织性格上重视法理，重视组织程序和按章办事。高职院校的官僚化具体表现在外部和内部两方面。一方面，是学校外部的官僚化。传统的高职院校管理的权力主体比较单一，主要是地方政府。而作为官僚机构的传统政府在管理学校时常常采用行政化、官僚化的管理方式。政府往往将学校定位为政府的一个部门和下属机构，强调行政命令的执行。正如登哈特指出的，行政本质上是对政策的执行，“关注的是程序、将政策转化为行动以及办公室管理”。[2]不论是在学校的干部任命、机构和专业设置、经费管理，甚至是教育教学工作，都采取官僚化的手段进行干预和管控，高职院校的自主性，主体性难以彰显。另一方面，是学校内部的官僚化。受学校外部官僚化、行政化管理模式的影响，高职院校内部的官僚化、行政化也相当严重，政治权力、行政权力、学术权力、民主权力失衡无序，行政权力出现越位。很多高职院校没有健全的学术机构，即使有也基本上由行政领导把持，难以在学术事务中独立自主发挥作用。学校内部的“教代会”、“学代会”等民主机构不够健全，民主的形式化严重。“官僚型大学”成为影响高职教育改革发展的重要障碍。而随着政府职能的转变和进一步简政放权，高职院校外部的行政化、官僚化环境将得到改善，改革“官僚型大学”的组织形态，凸显高职教育的“高等性”将成为大势所趋。

(二)企业型大学

当前，很多高职院校具有“企业型大学”的特性，甚至有很多学者和学校管理者都提倡这种改革方向，例如经营型大学、创业型大学、企业型大学等成为时髦提法，值得反思。“企业型大学”具有三个特点：(1)在组织目标上强调市场导向和社会满意，以适应社会和满足社会为己任；(2)在组织关系上强调大学的无界化，即把大学办成企业，按照经济规律来办大学，办教育，于是有了教育的产业化和市场化的问题，教育成为逐利工具，而学校成为营利机构；(3)在行为动机上，强调绩效驱动。当前，很多高职院校在内部管理上完全照搬照抄企业的管理模式，特别是绩效管理模式，以致形成简单化、显性化、数量化的绩效驱动、利益驱动的不利局面，造成重科研轻教学、重绩效轻使命，重数量轻质量的问题；反之，立德树人、教书育人的根本使命由于绩效难于量化考核而被边缘化。毋庸置疑，在所有教育类型中，职业教育是与经济社会发展关系最为紧密的一类，高职教育本身也具有“高教性”与“职教性”，具有教育属性与经济属性，高职教育不能离开经济和产业玩深沉，但是完全把学校当成企业，按照市场规律办教育自然也有问题。毕竟，企业和社会“想要的”，并不一定是大学所“需要的”，完全按照“市场导向”办学，把学校办成企业，一味迎合市场需要，必然会使高职教育沦为市场的附庸、职业的训练场和制造劳动工具的生产线。因此，“企业型大学”同样不是高职教育的理想组织形态，甚至会带来高职教育的异化和危机。

高职教育具有“高教性”与“职教性”。高职院校成为政府组织和营利组织，都是大学的异化和危机，是高职教育“高教性”的退隐。高等教育是大学的命脉，大学不能因为功利主义的目的而随意改变机构自身的根本使命。“大学不能像小游艇一样，在每一瞬间的风动中都被振动。”[3]当下，市场主义主宰了我们这个时代的精神和灵魂，经济发展的需求高于一切。经过政府和市场的双重“启蒙”，现代大学已经是一个高度社会化的市场化的自利性机构，大学自治和学术自由的理念已经如高原上的空气一样稀薄。[4]因此，不论是“官僚型大学”也好，“企业型大学”也罢，把大学当成政府或者把大学办成企业，都是对高职教育本质属性的背离，都将带来高职教育“教育性”的没落。因此，新形势下，一种新的组织类型——“协同型大学”，正在大学的“废墟”时代成为新的可能。

二、“协同型大学”的内涵与特征

(一)“协同型大学”的内涵

所谓协同，按照协同学专家哈肯的观点，就是系统中各个子系统的相互协调的、合作的、同步的联合作用或集体行为。[5]协同不简单等同于协调和协作，协同的最大功能是协同效应，即开放系统中大量子系统相互作用而产生的整体效应或集体效应，是整体功能大于局部功能之和的整体涌现效应。因此，笔者认为，“协同型大学”就是将大学看成一个整体的系统，为实现共同目标，大学(及其各部门)与其他主体(包括其他部门和其他组织)协同行动，形成井然有序、相互促进的治理结构，并能实现治理功能放大与资源最大化利用的大学。与程序化运行的“官僚制大学”和竞争型互动的“企业型大学”相对应，“协同型大学”体现出当前大学改革的开放性、民主性、整体性、协同性和系统性方向。

(二)“协同型大学”的特征

1.组织目标是善治的大学。一方面，善治强调治理，不同于以往的管理。从“管理”到“治理”的转变是当前我国治国理政的重大转变，也是高职院校组织变革的方向。管理和治理虽然一字之差，却存在显著差异，例如，管理强调自上而下，侧重于刚性管制；而治理重视平等参与，多元治理，强调民主与分权。另一方面，善治强调法治，不同于以往的政治。以往“官僚型大学”强调的是“好的统治”的善政，而“协同型大学”强调“好的治理”的善治。善治强调依法治校，重视以大学章程为核心的现代大学制度建设。同时，就高职院校而言，大学的善治与政府的善治有着本质的区别，即体现为一种“向善”，即坚守大学的文化品格和主体性。

2.组织关系上是跨界组织。高职教育作为一种“跨界教育”，同样要求高职院校在组织形态上、组织关系上形成一种跨界组织。以往的“官僚型大学”强调行为边界一定要权职清晰，组织间边界一定要清晰可见，行动一定要恪守边界、尽职守责。在这种原则下，大学与其他组织、大学内部各组织间界限森严，泾渭分明。大学独立封闭，与社会，与政府保持很大的距离，成为真正意义上的“象牙塔”。相反，“企业型大学”又走向另一个极端，即强调“无界化”，把大学办成企业，失去大学的独立性，引领性和超越性。虽然当前企业的无界化正在成为趋势，正如管理专家杰克·韦尔奇指出：“在传统意义上，企业以边界管理取胜……未来的企业则要靠无边界管理取胜，内部与外部种种围墙和藩篱全部推倒，各种障碍全部清除，使要素能够自由流通。”但是，与企业相比，大学组织有其特殊性，大学要与企业与社会保持适当的距离，完全与企业融为一体的“无界化”实则无异于消解大学本身。因此，“官僚型大学”追求执行，“企业型大学”追求效率，而“协同型大学”更关注大学的主体性和内外主体间关系的和谐。

3.行为动机是使命驱动。“官僚型大学”的驱动力量是规则约束，“企业型大学”的驱动力量是绩效驱动，两者都属于外在激励和被动屈就的管理模式。这种模式很难将组织目标内化为大学的内在动力，容易出现目标置换甚至异化。因此，与其他两种组织外在驱动不同，“协同型大学”强调内在驱动，以大学的使命为组织变革的内驱力。大学使命体现在高职院校的职能之中，包括人才培养、科技研发、社会服务和文化传承创新四大功能，其中，立德树人是核心使命。作为高等教育机构的高职院校，要特别重视使命驱动，以高等性引领职教性，以坚守高等教育质的规定性。

4.行为方式灵活机动。由于“官僚型大学”采取行政手段，因此比较一致，但有封闭和僵化的问题；而“企业型大学”由于采取利益驱动的形式，因此比较高效，同时，存在严重的功利化倾向。“协同型大学”实现了某种调和，在灵活性与一致性上达到最佳。由于“协同型大学”坚持善治的目标与使命驱动的价值取向，在具有灵活性的同时，保证了与其它主体间在教育性方面的一致性。作为一个自为的系统，由于“协同型大学”以其集体行动的自发性和治理过程的自组织性，显示出极强的灵活性优势。

5.组织性格混合型。瑞士心理学家荣格把个体性格划分为外向型和内向型，即个体对外在情景做出反应的两种态度，而多数人介于二者之间，属于混合型性格。总体而言，传统“官僚型大学”属于内向型性格，而“企业型大学”属于外向型性格，而“协同型大学”在组织性格上更倾向于混合型性格。一方面，“协同型大学”具有保守大学独立性，超越性的内向型性格；另一方面，由于高职院校本身具有跨界属性和合作属性，在开放办学成为必然要求的背景下，也必然具有外向型性格。高职院校需要兼具内向和外向两种性格特征，一种适应中超越，超越中适应的混合型组织性格特点。

6.组织风格魅力型。根据韦伯的观点，组织形态包括传统型、魅力型和法理型三种形态。“官僚型大学”属于法理型组织，依据权力和规则规范主体行为，协调主体关系。优势是决策的统一性，行动目标的一致性，行为方式的规范性，行为结果的高效性而成为高职院校普遍存在的组织风格。“企业型大学”主张像经营企业一样经营大学，依靠市场机制激发主体能动性，提高效率。但是市场机制有其局限性，市场规律不能等同于教育规律，高职教育的根本属性依然是教育性。“企业型大学”强调自身利益的最大化和竞争性思维，对高职教育内部也造成了某种紧张。而“协同型大学”在兼顾利益相关方各方利益的同时，更坚守大学的人文品格和超越性，坚持存异求同和互惠共荣，彰显民主治理和多元主体，是一种魅力型的组织风格。

三、高职院校构建“协同型大学”的实践路向

(一)加强顶层设计，树立协同创新理念

“协同型大学”的建构不是局部的变革，而是高职院校在组织形态上的整体变革。当前，协同创新是高等职业教育发展方式的重大转变，将引领我国高等职业教育产生深刻的变革。[6]因此，要加强大学的顶层设计，从办学理念上形成协同创新的理念，在战略选择上实现整体协同发展。首先，在思想观念上，要树立协同创新理念。所谓协同创新理念，是指大学基于集成、合作、融合与共享的价值准则，谋求创新，以更好地适应时代需要，提高功能活动效率、水平和质量的思想观念。[1]要加强高职教育协同创新的研究，增强全校师生员工的协同育人、协同发展、协同创新的观念，将协同创新理念作为推动高职院校一切教育教学和管理工作的重要引领性观念。其次，要在战略选择上确立政校企行合作，产学研用结合的协同发展战略，要系统设计，全面推进校地协同、校企协同、校校协同和国际协同，形成多主体的协同治理，协同育人，协同办学，协同就业和协同发展新局面。

(二)推进组织变革，构建政校企行共同体

从政府的角度，要转变单从政治论来看大学的视角，转变仅将高职教育作为国家和地方发展的“工具”的思维；认真借鉴世界各国成功的高职教育经验，改善对高职院校的管理，完善内部治理结构，引导形成政府、学校、企业和行业协同办学、协同发展的政校企行共同体。在政府的引导下，以高职院校为主体，设立由教育主管部门、社会各界代表、学校管理层和师生代表等组成的董事会或理事会，由董事会或理事会审定大学章程、发展规划、财务预算和决算，遴选和考核大学校长、副校长等重大事项，形成利益相关者参与学校的决策管理和监督的新机制。

(三)坚守大学使命，加强内涵建设

当前，高等教育发展过分粗放、质量下降、缺少个性、缺乏远见和社会责任心，职业化、行政化和市场化严重，人文精神式微。[7]同样的问题在高职教育甚至变本加厉。因此，多主体协同治理的“协同型大学”的建构，并非放弃高职教育“高教性”而将高等教育机构混同于政府或企业，相反要凸显其“高教性”，以“高教性”引领“职教性”，重视文化提升，促进高职教育的转型升级。高职教育要发挥“高教性”，要在协同中发挥主导作用或主体作用，就要内强素质，加强内涵建设，提高办学质量，提升服务社会经济社会发展的能力，而这也正是高职院校增强组织魅力的必由之路。

(四)拆除制度壁垒，激发基层组织活力

就整体高等教育而言，当前中国大学的内部结构仿照政府的层级管理，一般设校、院、系三级管理，缺乏有机的自组织功能；多数大学的学院覆盖学科面不宽，不利于学科交叉和相互融合，甚至造成实验设施的重复建设和浪费事而教师的行政归属直接影响着跨学科的交流和合作。因此，中国大学迫切需要进行内部结构的综合改革，从系统科学的角度建立良性互动的自组织功能，将以行政管理为主的层级型结构转向以教授治学为主的扁平化学术网络结构。[8]就高职院校而言，要推进多部门、多专业和跨专业的协同创新，必须消除制度壁垒，改革各自为政的工作制度、过于刚性的资源配置与利用制度，以及呆板狭隘的考核评价制度，以便在建制化的部门和专业之间组织合作办学，师资可以在不同院系中心之间打通使用，学生可以在各院系所中心之间共享教育资源，教育教学、科学研究和社会服务计划与项目可以在各院、系、所、中心之间进行组织，从而在全校形成人才培养、文化科技创新和技术开发等功能活动的合力，协同创新，全面提高学校的办学能力和水平。

(五)注重氛围营造，培育无界化文化

高职院校在对外的组织关系上是一种跨界组织，而在内部管理上则可以实现无界化管理，培育无界化全员、全程、全面育人的无界化文化。无界化文化是高职院校协同创新、协同发展的内在需要。无界化文化从本质上是一种沟通文化、和谐文化和整体文化，对和谐校园建设具有重要推动作用。作为一种沟通文化，无界化文化可以打通现存科层式，惟专业化、惟部门化造成的形形色色的“沟”，而实现互“通”交流，促进物质、信息、资源、情感的流动。作为一种合作文化，无界化文化有利于打破部分之间各自为政的利益部门化、运作机械化格局，通过交流互动、优势互补达到合作共赢。无界化文化也是一种整体文化，是一种立足全局，着眼整体的管理观。当无界化理念内化成为每一个部门、每一位教职员工、每一位学生的共同价值观念和自觉行动，内化为一种责任意识，合作观念和服务精神时，一种良性互动的文化生态将逐步形成。无界化文化作为一种“化—合”的观念，体现高职教育管理从“定界”到“跨界”再到“合界”的发展趋势，应成为高职院校组织文化建设的重要方向。[9]

在全球化、信息化、市场化、民主化浪潮有冲击下，协同治理作为一种国际趋势，也必将成为高职院校大学治理的趋向。建立一个以大学使命为驱动，以善治为目标，积极、主动、灵活、善于合作和处理伙伴之间关系，能够以魅力召唤和影响其它组织的“协同型大学”，必然成为高职教育整体组织变革的重要方向。

参考文献：

[1]别敦荣,胡颖.论大学协同创新理念[J].中国高教研究,2012(10)：4.

[2][澳]欧文·休斯.公共管理导论(第3版)[M].张成福，等，译，北京：中国人民大学出版社，2007：8.

[3][英]迈克尔·欧克肖特.人文学习之声[M].孙磊，译.上海：上海译文出版社，2012：120.

[4]王建华.我们需要什么样的大学[J].高等教育研究，2014(2)：7.

[5]潘开灵，白烈湖.管理协同理论及其应用[M]，北京：

经济管理出版社，2006：1.

[6]肖坤.协同创新：高等职业教育发展的二次转型——基于政策分析的视角[J].职教通讯，2013(14)：6.

[7]刘振天.内涵式发展：高等教育本质论、价值论与方法论重建[J].大学教育科学，2013(6)：14-20.

[8]胡海岩.系统科学视角下的中国大学发展[J]，高等教育研究，2012(5)：6.

[9]陈文海.高职院校无界化管理：内涵、意义和路径选择——新加坡南洋理工学院考察思考[J].广州职业教育论坛，2014(2)：5.

[责任编辑曹稳]