经济新常态下房地产企业的转型与创新发展

丁 焰

(合肥城建发展股份有限公司，安徽 合肥 230071）

2013年12月，全国70个大中城市中，房价环比上涨的有65个，持平的有3个，环比下降的仅2个。到2014年9月，环比下降的城市急增至69个。2015年的住房市场整体呈现复苏乏力的态势。未来住房市场将进入中速增长的常态，中国住房市场从“卖方市场”转入“买方市场”。在市场环境和经济社会发展环境发生重大变化的背景下，房价回落、市场分化、互联网冲击迫使房企不得不做出变革，以突破增长的瓶颈。我国房地产业步入新一轮的调整期，经济下行、楼市遇冷，正倒逼房地产企业跟随经济结构的调整一起转型升级、创新发展、提质增效。

一、调整市场定位，实现企业角色转型

在战略上，房企必须认清大势，转变观念，理性作为。新的形势迫切要求房企重新界定自身的角色和定位，即从房地产开发商向城市运营商和服务商的转型，从“开发―销售”型向“经营―服务”型转变。这就要求房地产企业要充分发挥企业产业优势和资源优势，结合城市发展的特殊机遇，使开发项目能够满足城市居民的多层次需求，符合现代城市发展建设的现实需要。城市运营的提出，是城市化健康发展的重要突破口。城市运营商是“造城者”，但是在造城过程中，开发商需要平衡“产业”与“就业”的关系，既强调住房产业的集群化发展，又强调带动相关配套服务业的发展，从根本上解决城市化进程带来的人口和就业矛盾。在新一轮的城市化快速发展过程中，急需开发商对城市资源进行整合、优化、创新，进而取得城市资源的增值，实现由以往的开发地产、建造商住楼为主，向建设城市综合体转型，向城市运营、服务转型，这也是房地产开发商所面临的现实挑战和机遇。万科、绿地等众多房企已经结合产业与房地产，拟定“产城一体化”战略规划，选择区域探索自己的发展之路，初具城市运营商、服务商的形态。万科旗下的商业综合体、社区食堂、生活广场产品均已面世。绿地集团在城市基础配套建设方面，一键完成包括购物、娱乐、商旅、办公、物业管理等在内的全部智能化社区综合服务，体现绿地正在成为城市运营商的先行者。万科、龙湖、世茂等一线房企跳出房地产开发商的传统定位，近两年都在尝试以房地产开发为龙头，打造“城镇新型生活服务平台”──除了满足业主住房需求，还为业主及片区居民提供包括教育、理财、餐饮、定购商品、家庭服务乃至私人预订等全套的管家服务。

二、加快房地产金融化、资本化进程，实施协同发展

一直以来，房地产企业最大的瓶颈是资金问题，尤其是长期的低成本资金问题。在卖方市场的情况下，可以通过快速销售和回款等方式来解决，但是在买方市场情况下，消费者变得更加理性，地产开发商需要长期低成本的资金来支撑企业的长期发展。一是打造房地产金融能力。金融是一种融资手段，更是一种新的商业模式。房地产业融资一直是以银行贷款的间接融资为主，通过发行股票、债券来融资成本又太高，因此，房地产业对直接融资的需求越来越强烈，开发商与银行的深度融合发展将成为行业发展的大趋势。地产商入股银行，可以获得更多的融资通道，缓解资金矛盾,在房贷额度收紧的情况下,更有利于打造企业销售的核心竞争优势,提高企业资金周转效率。地产与金融的生态关系，引领着企业的转型，推动房地产的盈利模式向房地产金融转型，房地产金融成为和房地产开发并行的产业载体，有利于增强企业自身的盈利能力。二是企业要加快对接多层次资本市场。企业比较早地对接上资本市场，如通过上市，构建企业资本市场的对接平台，获得更多的发展手段和机会。比如增发、配股、可转债、银行和长期资本的支持，这是支撑企业长期发展的重要保证。企业也可在国际国内不同层次市场间的挂牌，实现企业低成本扩张、裂变式发展，促进企业资产资本化、融资方式多样化、融资能力规模化，有利于房产企业转型升级、提质增效。三是加快产品的资本化。商业地产、主题地产项目是资金高度密集型的运作体。商业地产、主题地产由于存在一定量的产业运营以及持有物业，这些物业就具有类金融的属性。可以通过信托、REITS、长期物业贷款等方式将其资本化，走地产—商业运营—资本运作模式，把商业地产与金融有效链接，进行持续投资，从而为企业发展获取更多资金。四是加强战略合作、实施协同发展。企业除了正常的获得银行开发贷款以及流动资金贷款等外，还要加快与境内外长期金融和资本对接，建立战略合作，获得长期的资金支持。采取联盟、合作的方式，在公司或者项目层面引入不同的合作伙伴，分散风险，保证企业和项目的可持续发展。

三、转变营销策略，实现市场战略转型

新常态下，房企要实现营销策略和盈利模式的转型，逐步从“土地增值＋产品价格最大化”的盈利模式向“产品＋服务价值最大化”转变，必须做足产品和服务的大文章。

1.实现从“坐商”到“行商”的转变。房地产“黄金十年”已经过去，将从卖方市场向买方市场形态转变。要改变过去那种“认筹＋摇号”的传统营销方式，主动“走出去”寻找市场，发现、挖掘客户和市场需求，从“坐商”向“行商”转变。在产品营销策略上，要坚持市场导向，突出“用户思维”，想办法在满足客户个性化的住房需求上下功夫。要在控制总价的基础上，合理规划户型和空间，瞄准刚性需求，满足更广泛的市场需求。在营销手段上，要改变传统的单一销售模式，从客户的消费心理出发，更加贴近市场实际，善于开发客户资源，利用网络、客户平台、重大活动节点等，多种营销方式同步推进，多渠道出击。在营销节奏上，实施比较灵活的价格策略，实现返利、让利、微利和套送销售等“亲民价格”，薄利多销，小步快跑，加快楼盘销售，实现资金及时回笼。

2.运用“互联网+”营销模式，实现营销渠道转型。网络和信息化时代，互联网正在颠覆传统的生产组织方式和人们的生活方式。房地产企业也应该积极适应互联网和信息化时代的迅猛发展，建立符合知识经济时代的“互联网思维”，充分利用互联网，积极探索房地产营销新渠道，实现营销手段和营销渠道的升级转型。互联网和移动互联网思维最根本的价值是 “用户思维”,专注运营“人”的思维,满足客户的看得见的“显性需求”,看不见的“人性需求”,创造全新的价值,在客户需求升级的同时，不断升级产品及服务，实现螺旋式开发模式。围绕开发“用户思维”，各路房企纷纷建立网络营销平台，抢占资源，做大规模，占领先机。微博、微信、微米等移动互联终端，数据、移动、平台等逐渐成为当今房地产营销新模式的利器。“互联网思维”真正找到了客户需求的“痛点”，也为客户创造了超乎预期的价值。在互联网思维下，房企纷纷找到合适的突破口，在房产电商、网络营销上进行着初步探索，寻找新的业务增长点，“互联网神话”正刷新着行业的营销业绩，“智慧服务”模式成为行业新宠。一些新兴的网络营销模式，如博客营销、微博营销、微信营销、社区营销、论坛营销等在房地产项目上的推行，实现了房地产由制造企业向服务企业的成功转型。还有一些房企大力发展自己的电商平台，推出海外房产频道，为多个国家和地区提供房地产交易服务。

房地产企业还运用全新的信息化工作思维和理念，充分利用互联网平台联动全行业产业链，对开发、租售、营销等全产业链条，对新房、二手房、租房等全业务线，进行整体打造，用互联网改造房地产业，促进房地产的融资、开发、消费、物业管理和售后服务，带动行业经济增长，对行业发展产生巨大而深远的影响。

3.构建大地域营销区。在房地产业诞生与发展的第一个十年，房地产企业的开发主要集中在北京、上海、广州、深圳等一线中心城市，百强地产企业大多是从这些一线城市逐步走向全国的。进入第二个十年发展期后，房地产业的发展环境开始发生了巨大改变。受国际金融危机和国内政策的导向影响，房地产企业开始调整发展战略，寻求新的发展空间和路径，全国的中小城市和小城镇逐步成为企业发展的热点。尤其是2010年以来，房地产调控的主基调是抑制大城市房价过快上涨，这使得一线城市的开发压力开始增大。相比较而言，二三线城市受政策调控影响较小，很多二三线城市当时尚未出台限购政策，百强企业纷纷以二三线城市为发展重点，或在土地储备量上抢占先机，或是在销售额上全面赶超一线。地产投资商们也从市场的变化中看到新的商机，瞄准市场需求，把投资的重点转向二三线城市，寻找更大的投资机会和升值空间。在地产投资商、开发商大举进军二三线城市后，当地的地价与房价开始飙升，二三线城市的楼盘也接连出现当天销售一空的 “日光盘”现象。但由于二三线城市经济和消费水平等诸多因素的影响，这种“一窝蜂式”的开发热，很快就导致了二三线城市库存积压过多。房地产商又开始把目光投向了更为广阔的中国中西部地区的三四线城市。特别是2014年中央经济工作会议和新型城镇化工作会议的召开，国务院正式发布了《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》，《规划》明确提出“常住人口城镇化率达到60%左右，户籍人口城镇化率达到45%左右”的目标。在鲜明的政策导向下，许多房地产企业纷纷看好国家新型城镇化战略发展给房地产业带来的机会。如华润、绿地等品牌房企都早已在小城镇布局房地产企业，华润发展了8个公益项目——华润希望小镇，绿地集团正式启动“智慧城镇战略”。新城镇化的发展引起了房地产企业的高度关注，新增城市人口的住房需求，也必然给房地产市场带来新的机遇，这将又一次激活房地产市场。房地产业的发展与新型城镇化建设紧密结合，特别是新城规划实施以来，随着新城经济的发展，新城地区的房地产市场也得到了迅猛发展，其中住宅房地产出现了供需两旺的良好景象。

近年来，随着中国人“移民热”的不断高涨，越来越多的人开始考虑资产的更优配置、追求更舒适的生存环境以及打造下一代的成长教育环境。顺应这一形势，房地产企业进一步把目光从中国转到全世界。国内资本开始对海外房产持续关注，国内很多知名房企纷纷采取“走出去”战略，在海外开拓新的投资领域和市场。国内的万科、万达、碧桂园、恒大、鑫苑等房地产企业，已经通过出资合营或直接购地开发的方式在拓展海外住宅市场上抢先一步。从一线城市到二三线城市，从二三线城市到小城镇，从国内到海外，房地产企业在地域上扩展市场的步伐不断加快。在市场战略方面，已开始了国内和国际两个市场的布局，构建大地域营销区的战略图景显现。中国房企走向海外，既是受国内政策调控因素的影响，也是房企创新发展、做大做强的必然选择。近两年来，万科、碧桂园、绿地、万通、首创、鑫苑置业等十余家大型房企已经着手开拓海外项目。其中绿地集团已进驻全球四大洲6个国家的9座城市。《中国资本进军海外房地产投资报告》预计，近几年中国将有1.1万亿元人民币投向海外房地产市场。

四、加强个性化设计，实现产品战略转型

1.注重产品改良和功能改进。房地产企业必须坚持市场化导向，加快“新工艺、新材料、新技术、新产品”的推广和应用，实现产品的改良和功能的改进。房企既要瞄准标准化加强产品设计，又要围绕环保、低碳目标寻求产品的创新方向，不断探索新工艺，使用新材料，采用新技术，创造新产品。要更加注重产品的质量提升，在小户型研发、精装房、全装修房以及节能低碳产品开发上下工夫，走“内涵式”的产品研发之路。要加强产品的研究和设计，实现产品的技术、风格、物业配比、产品组合的创新。现代社会的消费者，工作和生活节奏越来越快，很少有时间和精力去自己装修房子，精装房和全装修房的市场需求会越来越大，房地产企业作为专业化公司，特别要加强精装修和全装修产品的研究，精装修和全装修产品的研发以及品质是决定一个项目品质的最直接感受。要进一步突出人性化、个性化需求，更加注重现代生活理念的运用，空间、动线和格调风格的设计，更加注重装修的品质和内涵，体现高水准、高技术含量的服务。

2.注重住宅区服务产品设计。要加强住宅区个性化服务产品的配套设计，逐步完善住宅小区、居民社区等的物业管理和配套服务设施建设。如小区居民服务中心、活动中心、会所等，除了作为联系居民的活动场所外，更应该建成符合现代社会价值理念的小区居民情感联系、互动、社交的平台，而这些平台具有网络所不可替代的优势，实现服务空间的价值再塑。完善小区的商业服务区建设。传统的小区商业服务仅仅是为小区居民提供简单的商业功能的承载，小区商业的价值无法体现，很难实现和小区居民的互动，如果将小区商业变成小区居民可以参与的创意市场，在休闲商业区增设“书吧”、交友沙龙、家庭活动区等，提升商业区的文化内涵和品位，使小区商业变成居民可以参与的商业载体，体现其完整的社会服务价值。加强符合现代人生活理念和方式的休闲、体育、医疗保健和文化娱乐设施建设，完善小区生活服务功能，使小区真正成为居民修养心性、养生健身、互动交流的精神家园。要提升小区物业服务品质，体现人性化服务和品质管理，满足居民生活起居、信息交流、安全保障、环境卫生、交通出行等多方面的需求。要完善小区的外部环境和景观设计。小区承载着人们生活空间的服务功能，消费者会越来越重视环境、景观所带来的影响。项目的风格、文化品位都可以通过景观和环境表现出来，这些景观和一些功能的叠加、组合，满足了不同层次、不同文化差异和年龄段居民对生活质量和空间环境的需求，推动小区服务品质的不断提升。

3.注重品牌建设。房地产品牌是一种品位和格调，它是消费者在购买房产后与该房产有关的全部体验，包括品牌忠诚度、品牌认知度、品牌联想、品牌质量、品牌溢价能力，是公众对房地产产品理性认识和感性认识的总和。未来的时代是品牌力的时代，创品牌成为现代房地产企业生存发展的必然选择，只有拥有品牌，才能在严酷的市场竞争中拥有优势。房地产企业走品牌经营之道，就必须跟着行业标杆学习，建立适合自己企业文化的ISO质量管理体系。要不断提高对产品品质的认知能力和关注度，在企业管理体制和激励模式的不断完善中，提升企业对制度、人和产品的管理水平，为投资者、客户和社会创造更多的价值。房地产行业30年的发展，已经涌现了一批非常好的房地产公司和项目品牌，在未来的竞争中体现出强大的溢价能力。要充分利用新媒体、新网络、新渠道的宣传，将品牌价值传递给消费者，增加消费者的体验和参与，当品牌进一步上升为消费者心目中的情感品牌、产生情感联系，即品牌的价值与消费者形成某种联系时，消费者就会对品牌产生强烈的认同感，品牌溢价和盈利能力就会极大增强，形成“粉丝”经济和品牌优势，最终实现企业的品牌营销。

4.打造一支精品研究团队。产品品质决定着企业的市场生存和发展空间。因此，打造一支为提升企业产品品质服务的核心研究团队，集聚、培养和储备行业大量的精英型管理和研究人才，必将使企业在未来的市场竞争中占得先机，获得长远的发展。房地产企业市场、技术和产品的开发，离不开精品团队建设。要加强企业研发力量，建立一支专业化、职业化、市场化的产品研究团队。团队通过企业内部和外部良好的人力资源结构、数量和比例的配置，充分利用企业的“内脑“和”外脑”，着重研究企业的外部环境、市场变化、消费群体、产品定位、配套服务、消费价值，努力使企业产品适销对路，打造企业的核心竞争力，催生企业发展的原生动力。