浅谈煤矿企业员工绩效考核存在的问题及对策

张冰峰

摘要：对于企业的人力资源管理来说，最有效且先进科学的手法就是绩效考核，对企业的管理，促进企业发展，实现企业价值具有强大的推动力。本篇文章通过对×××有限公司进行基本的了解，再结合企业的实际情况，说明企业员工在绩效考核中存在的问题，以及问题出现的原因，从而研究出相对的解决办法。

关键词：煤矿企业；绩效考核；问题；对策

主要生产原煤、煤炭洗选加工的×××有限公司，是×××集团下属的子公司。公司的总资产达到90亿元之多，在2014年，收入达到20亿元。员工总数5300人，管理人员360人，大专以上学历占总数的百分之三十五。通过企业的不断壮大与发展，绩效考核出现了一些问题，我们要根据问题原因来制定相关对策。

1.绩效考核主要存在的问题

随着时代的变化，企业对员工的绩效考核工作也越来越看重，制定了一系列考核计划，规范了考核程序，成为了在企业管理中的重要环节。但在实际应用中，还是存在很多待解决的问题。

1.1 内容杂乱，标准不明确，考核者单一

由于员工从事的岗位不同，绩效考核内容自然不同，标准的制定难于统一。煤矿员工绩效存在定量和定性两种情况，井下员工多实行定量考核，井上多实行定性考核。由于从事的工种不同，就需要制定不同的考核标准，首先，考核者要熟悉每一个工种，才能制定出比较合理的考核标准由于煤矿井下地质条件的复杂，标准无法面面俱到，内容无规律，繁琐，导致考核过程繁乱，考核标准简单却持续增多，没有达到需要的效果。第二，在考核过程中，不能细致的分析工作量多少，大小，工作程度难易，不能公平公正的进行工资奖金分配。最终导致员工心理不平衡认为考核不公，而工作懈怠，未起到激励的作用。第三，考核者单一，不够民主。考核者往往是单位领导指定的人，领导注重的主要是当日、当月任务的完成，对考核过程重视程度不够，对员工反映的情况不够重视，为维护自己的领导地位，以权压人挫伤下属的内心。

1.2 过程形式化，效果不明显

考核的形式虽然进行了不同层次的划分，但是在实际运用的过程中变得形式化。对基础的员工考核严，对管理阶层考核松；对定量的考核比较明确，好操作，对定性的考核比较模糊，操作难度大。尤其在定性考核上，工作任务无法十分具体，有的岗位活多、事多，反而容易被考核，有些岗位就是一点点固定的工作，反而不出一点错，结果是干得多的人，被考核的多，既挫伤了干得多的积极性，还未真正起到考核的效果。功能打折，失去了考核的初衷。定性考核也存在问题，考核人员不能客观地评价，考核严的过严，松的过松，导致结果过高，过低。员工对考核结果与人力管理的认识关系不明确，考核结果好就会得到相应的奖励。员工了解不到这里，不明白结果对工资奖金的影响到底有多大，没有对员工的工作起到激励作用。

1.3 忽略过程，缺乏沟通

忽略考核过程，考核没有起到相应的作用，考核机制的正常运行，一个非常重要的原因就是考核结果的反馈。考核不是得出一个结果就立马结束的。考核人员需要和被考核人员进行交流，才能切实的了解被考核人员的想法，考核是否公平、公正，是否能使员工感到压力，起到触动员工认真工作，提高员工的工作动力，使考核达到应有的效果。

1.4 员工没有自我评价

对于员工的考核，主要目的是想提高员工的工作能力，加强管理人员对自己的要求，从而提高企业整体人员的水平。所以要让员工对自己有一个正确的认识，了解自己擅长的部分和应该提高的方面，有利于增强自我意识，更有利于员工自身的发展和企业水平的增强。

1.5 行业特殊性

煤矿企业相比较其他企业具有点多，线长，面广，人员分布不均匀等特点，工种多，工序多，随着地质条件的变化需要不断完善工序管理，不断制定新的标准。其特殊性对企业员工的绩效考核都存在影响。在考核中，考核人员不熟悉当前工作处在什么情况之下，只是一味的按照老习惯、老标准去考核，不能及时针对出现的新情况、制定新的合理的考核标准对员工的工作进行相应的考核与评价。在一定程度上，使考核失去了公平与公正，影响了考核的意义。

1.6 员工考核制度不完善

定期考核制度不全面，对出现的新情况不能及时制定出相应的新的考核标准。

2.员工考核存在的问题的原因

2.1 认识不正确，存在误区

由于市场的竞争压力增大，管理者也感觉到了需要通过管理来提高效益，要从公司的基本管理上出发，制定一套符合本公司的考核计划。绩效考核是以员工的评价结果，从而对员工的工作热情进行激励，开发员工的潜能，提高团队效率。但是在认识上员工还存在很多误区，把绩效考核当做公司分档次的形式，来发放奖金。没有正确的理解公司考核的主要目的，所以，在没有纠正这种错误的认识的时候，考核没有起到根本作用。

2.2 体制上的原因

随着煤矿黄金十年的过去，国有煤矿企业市场压力越来越大，人员多、成本高、效率低劣势愈发凸显。领导和员工的思想转换缓慢，思想跟不上企业发展的步伐，相对的管理水平也提不上去，只能维持原始的管理方法。绩效考核公司虽然每年都出台一些新绩效了考核办法，但多是在往年的基础上略做修改，实施起来，不能真正做到多劳多得，不能较大的拉开差距，虽有进步，但远不能适应当前企业的发展形势。

2.3 微观原因

传统观念深入人心，人们总是用传统的思想思考问题，员工还停留在根据资历的高低来排列，平均分配的思想。要从企业的基本管理上发展，和社会环境相结合。怎样考量一个员工的实际价值与对企业做出的贡献，没有一个合理的认识。考核要求多，但考核量小，总是受人为因素所影响，考核结果过重，怨气颇多，不利团结，考核结果过轻，失去了考核真正意义，不被员工信服。绩效考核是企业管理中最重要的一部分，建立合理的绩效考核制度是一项艰巨的任务。

3.提高绩效考核的实际措施

对考核结果的奖惩是整个考核的重要组成部分。为了使企业更好的发展，考核必须起到实际意义。所以，要为了这个目标而前进。通过考核结果，可以对员工进行奖罚政策，调动员工对物质的需求，还可以调动员工的精神力量，调节员工的工作心理，给他们一种积极的推动力。想要对考核进行正确的分析，持续有效地调节实际和理想目标的差别，就要在行驶中控制，保证管理方面的合理运行。通过目前出现的问题，进行以下措施：

3.1 强化考核机构的专业化与权威性

煤矿企业的考核，首先应该由领导直接负责，确定考核标准，制定考核计划，通过意见和建议修改考核内容。根据工作的多少进行分析，进行奖罚兑现。除了这些之外，还要检查考核体系有没有正常运行，及时改进，防止出现通过考核进行职权滥用、打击报复等现象发生。明确考核目的，将考核处于持续的、公平、公正的状态。

3.2 以人为本，制定考核标准

在拟定考核绩效标准和考核内容的同时，需要把员工的实际想法加入其中，从而表达员工的主观意识，让他们积极的参加到企业的考核标准制定当中，也有利于考核的实现。考核指标应该先有最底层向最高层发展，再由高向低。尊重员工想法，征得员工建议。强调岗位的重要性，不同的岗位要制定不同的考核标准，使员工在内心清楚标准、明白标准。对每一次的考核结果都了然于心，知道哪里错了，哪里对了，为什么奖、为什么罚。更知道在今后的工作中要注意什么，避免处罚考核。要严格按照标准考核，充分体现考核的公平公正原则。

3.3 合理的奖罚政策

一定要制定合理的奖罚政策，和力度。对于重要的部分，奖罚力度可以适当增大，对于相对来说不太重要的部分可以适当减少。奖罚制度要充分契合企业管理的实际状态，还要考虑到管理人员和职工的实际需求和承受范围。通过合理的分配，来预测出完成的情况，制定奖罚结果。与此同时，更要保证奖罚结果的公开，公正，透明，使员工对结果心服口服。

3.4 注重考核过程，及时纠正考核中存在的问题

通过当天的考核结果，来进行及时的内容修正，把实际发生的和计划发生的进行对比，对存在的问题进行及时的纠正，制定改正方案，从而完善考核标准与考核方法。帮助员工进行改进，指出问题出现的原因。最后的结果都是通过考核过程来决定的，所以，注重考核过程才是重中之重。对过程进行正确的制定，才可以掌控考核的核心。

3.5 营造良好氛围，完成绩效反馈

对于绩效管理来说，绩效沟通尤为重要。其主要的目的是为达到考核人员与被考核人员之间的正确关系。使被考核人员扬长避短，明确考核的需要，合理的运用自己的才能，有利于更好地完成工作指标。考核人员一定要与被考核人员进行良好的沟通，了解彼此的目的与需要改进的地方，对下次的考核制定目标，与改进方案，形成一个有力的循环，不断地促进员工的工作积极性。要做好绩效反馈，把考核结果及时的反馈给员工，使员工意识到自己需要改进的部分，从而进行积极地改正，以便下次考核的顺利进行。

3.6 将绩效考核和企业文化建设相结合

将绩效考核纳入到企业文化建设当中，深入宣传、引导，使绩效考核深入到每一名员工的心中。成为他工作的一部分，成为企业文化中不可或缺的一部分。告别过去的管理模式，使考核可以有效进行，实现过程与结果的结合。形成系统的考核体系，作为企业先进管理理念 广为宣传。

4.总结

×××公司作为煤矿类的先进企业，考核存在的问题也具有相当的代表性。通过对存在问题的详尽分析，列出了合理的解决办法。通过这些实际措施，对员工的绩效考核中存在的问题进行正确的改进，完善了企业的绩效考核制度，从而推动×××有限公司更快更好地发展。

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