家族企业内部控制监督体系构建

石家庄铁道大学四方学院 赵 悦 周 勇

作为重要的企业形式，家族式的经营与管理模式在我国十分普遍，其发展对我国整体经济的影响不容忽视。不过，以当前的形势来分析，家族企业的未来前景并不十分明朗，绝大多数家族企业的寿命还不到5年。众多企业的管理实践都证明，内部控制监督的好坏直接影响着家族企业经营与发展。因此，在后金融危机时代开展家族企业内控监督体系研究，具有十分重要的意义。

一、家族企业内控监督存在的问题

（一）过于强调亲情 我国家族企业几乎都是以血缘关系作为企业内部衔接的纽带，从而组建相对稳固的信任体系。虽然家族企业也在改革与完善，可很多家族企业拥有绝对控股权的还是少数几个家族，导致某一家族控制了企业的经营权。这种情况的直接后果就是公司的许多关键决策要么是由家族的大家长个人决定，要么是由家族商议而决定，完全是“一家独大”的局面。就算企业的小股东可以表达自己的意见，但控股家族却拥有绝对的决策权，强调亲情才最值得信任，这种经营模式直接将企业推进了巨大的低效漩涡。

（二）不相信职业经理人的能力 家族企业最重要的经营武器就是自身的巨大凝聚力，这当然来自于家族的关系，不过如果企业发展到了一定的规模，单靠家族内部成员是无法满足企业发展要求的，这时就必须公开向社会招聘，如何平衡好外聘经理人和企业凝聚力间的复杂关系，直接决定着企业未来的发展。尽管当前我国家族企业已经转向了分散的管理模式，可还是有相当数量的家族企业不相信职业经理人的能力，这必将严重限制内控监督作用的发挥。

（三）责权混乱 不少家族企业都没能有效控制好权责的分配，基本上还停留在“管好钱财、看好仓库、管好员工”的旧有模式，有些家族企业甚至还未能建立起最基本的内控制度。最近一段时间，虽然家族企业改进了自身管理上存在的很多问题，但是对于权责的分配仍然非常混乱，不少家族企业都安排自家人担任企业的高级职务，监督者由于受制于家族血亲的影响，不具备完全的独立性。上述情况充分说明，当前家族企业并未建立起完善的监督体系，职责混乱的情况非常明显。

（四）缺位情况严重 监督分为日常监督与单独评估两种，日常监督主要是监督控制家族企业每天的经营活动以及员工完成工作的情况，进而评估企业总体的运作效率；单独评估主要是监督人员对家族企业中每名员工的再监督以及评估。对于家族企业而言，监督的执行力度往往不够，如果审计人员是家族成员，其所进行的监督通常就只是走走形式，严重降低了自身监督的实效性。此外，家族企业成立的监事会也无法发挥应有的作用，因为监事会有成员往往也是家族成员，导致监事会失去原本的作用，无法第一时间发现企业内控体系中的问题，并及时上报给企业高层，从而降低了内控体系的实效性。

二、家族企业内部控制监督体系流程构建

本文参照COSO委员会倡导的内部控制监督架构，构建了适用于家族企业进行内部控制监督的流程，见图1。

图1 构建家族企业内部控制监督体系流程

（一）营造家族企业监督环境

（1）建立家族企业领导层风格。在建立家族企业领导层的风格时，企业可以借助各种形式体现出“大家长”非常重视内部控制监督的风格。比如借助有效的沟通，不定期地与企业中的管理层或者各部门核心骨干进行交流与互动，了解其所在岗位执行内部控制的情况，体现出领导层对内部控制监督的关心与重视。

（2）建立家族企业文化。家族企业的领导层可以借助平时的谈话向员工灌输风险控制以及成本控制的思想，可以先集中向家族成员灌输，再由家族成员负责扩散至所有员工，进而形成文化体系，直至把家族企业完全纳入体系之中。领导层应该尽量通过家族会议或者企业的各种会议，向员工传递企业的价值观以及发展观，最终形成文字内容，把内部监督作为企业文化的一部分，让企业的每名员工都认识到领导层非常重视监督工作，发挥榜样的力量。

（3）优化家族企业的内部审计机构。领导层应该认识到审计工作的重要性，进一步内部审计的具体职责：审核有关数据信息以及报告的真实性，严格考察会计采用的计量手段；审查影响重大的经营决策报告，保证其合法、合理；评估企业的实际资源运用效率，保证无浪费资源的现象发生；审查经营活动的真实目的，确保其与企业的总体经营目标一致。对于家族企业来说，审计结果是否有效取决于审计人员是否拥有完全的独立性，所以，在为审计人员设定职责的时候，也需要保证审计部门与其它职能部门完全分离，从而确保审计人员拥有完全的独立性，进而提升内审报告的说服力，根据成本收益原则防止出现浪费审计资源的情况，最终提升内控的实效性。

（4）完善人力资源政策 按照家族企业的实际特点，其用人都是先以血缘关系为出发点，其次是考虑人员的可信任程度，最后才考虑人员的能力。尽管发展到一定规模的家族企业，已经逐渐淡化了这种特点，可并不代表其完全不存在，所以家族企业应做好人力资源政策的完善工作。在编制家族企业中监督岗位的职业要求时，需要根据独立性的原则，尽量改善当前因为血缘约束而造成的监督失效现象，科学制定人力资源政策，具体流程见图2。

图2 制定家族企业人力资源政策流程图

（二）构建“五位一体”组织结构 这是一种非常高效的组织形式，家族企业可以采用该形式构建企业董事会、监事会、管理层、控制与监督人员、内部审计为一体的内控模式，首先借助内部审计与独立监督，获得监督的具体结果，再分析和研究上述结果并上报给领导层，进而构建纵向、横向有效衔接的组织机构（见图3）。

当然，这种内控模式绝不仅仅是简单的框架，还需要清晰列明各部门的具体职能以及彼此间的信息交流方式。由企业董事会、监事会以及管理层来决定各个监督部门的职责，明确审计部门需要通过哪些渠道传递信息。上述组织的人员比较特殊，所以，就更要有效发挥出监事会的作用，在监事会里安排若干员工来做监事，提升董事会各项决议的透明度，模仿其它公司的监事会运作方式，从而便于执行监督的程序。另外，还应该综合考虑家族企业自身的发展情况，也就是当前企业的实际规模、经营性质等。如果企业的规模还比较小，那么管理层往往会经由各岗位上的家族成员来了解具体的经营现状，这种情况下，如果还是一味照搬复杂的组织结构，反而会影响信息的流通，抑制监督作用的发挥。家族企业分配权责的时候，应重视向每个监督环节提供相应的授权，并给予一定的责任。

图3 “五位一体”组织结构简图

（三）确立家族企业监督控制点

（1）准确评估风险重要性水平。从成本收益的角度考虑，评估控制点具体的风险重要性水平时，最先要做的就是考虑是否可以参考风险控制机构对风险的评估结果，因为这样可以免去许多无关紧要的监督工作。如果已经证明了风险控制机构对风险的评估结果并不科学，监督人员就需要判断该控制点是否已经失效，借助定性与定量方法结合的方式，评估风险控制点的各项实际风险指标，另外关注风险的变化趋势，着力监督那些已经被识别出来的无效控制点。

一是确定风险控制机构的评估结果是否可用。确定风险控制机构的评估结果是否可用，基本上可以从以下几方面入手：重视评估结果的时效性；重视合理限定风险的控制范围；重视控制结果的有效性；重视能否得到评估结果。企业可以通过多种渠道得到风险控制机构的评估结果，当前的家族企业基本上是依靠先进的信息技术，通过计算机处理以及人手操作相结合的方式，建立起不同部门之间的信息传递通道，借助该通道监督人员能够得到风险控制机构的各项信息。建立通道的时候，应明确各个部门的具体权限；还可以借助直接交流来获取监督人员想要得到的信息。直接参考风险控制机构的评估结果满足成本收益原理，能够有效减少无关紧要的监督工作，进而降低监督工作的成本。如果认为风险控制机构的评估结果可以作为参考，监督人员就需要以此结果为基础，根据家族企业可以承受的风险值来评估控制点的重要性水平。

二是监督人员评估控制点的实际风险。这里应明确控制点的具体控制目标。明确了控制目标之后，就需要评估控制点的重要性水平。进行评估的时候，可以采取定性与定量方法相结合的形式，定性分析作为定量研究的基础。这时需要做到：首先，与控制点的员工深入座谈，该步骤可以借助问卷调查的方式来初步了解控制点可能出现的风险类型；其次，根据初步的了解进行二次评估。如果条件允许的话，可以采用定性与定量指标的联合评估，监督人员可以适当参考历史数据作为分析的基础。通常家族企业都会通过座谈来评估风险，这样不仅能够提高信息的传递效率，还能大幅减少信息流通的成本。如果得到的资料不能满足风险评估的要求，家族企业就需要采用风险概率评估法补足资料的欠缺；最后，对控制点的风险重要性水平进行排序。监督人员应该按照各控制点的实际风险值对其进行排序，形式则可以是表格或者图形，根据从高至低或者从低至高的顺序进行控制点风险排序。

（2）评估控制点失效与否。监督的每个环节都是以控制点为基础的，而各控制点上是否进行着有效的监督程序直接取决于控制点失效与否。基于控制点的属性，可以从以下方面考虑：控制点的实际结构复杂度；评估对判断力的具体要求；控制点属于哪一类型；控制点是否存在过往失效的记录；能否科学识别控制点是否失效。

（3）判断控制点的类型。如果控制点存在很高的风险重要性，且非常有可能失效时，应该把它作为关键控制点，因为核心控制点也许拥有更大的时效性，所以就要求更高的监督客观性，按照监督主体彼此之间关系的构架，需要由上一级部门进行监督或者引入独立的第三方进行监督；如果控制点存在很低的风险重要性，并且几乎没有失效可能性的时候，应把它作为一般控制点，这时可以进行相对主观但是成本很低的自我监督；介乎上述两种类型中间的，就是次关键控制点。如图4所示：

图4 控制点的具体类型

（四）选择家族企业监督程序 构建家族企业监督体系时，首先要确定好监督的主要风格，构建“五位一体”的高效结构，并以此为基础设定各个环节的监督核心；其次要执行具体的监督程序，监督者应采集并研究信息，评估信息的各项作用，按照评估结果提出改善内控体系的建议，上传改善建议。具体的流程见图5。

图5 监督程序的具体流程

（五）生成监督报告 如果监督者按照上述流程执行监督程序，并发现隐藏在内控体系中的问题时，就必须将结果告知相关部门。但一旦存在的问题太严重或者影响太大时，仍然通过传统的信息渠道传递信息会导致严重的经营风险，这种情况下，监督者就可以借助其它方式直接向董事会报告，也可以经由家族中的高层管理人员上报。上述过程主要涉及到三方人员：监督者也就是信息的上报者；信息使用者也就是接收报告的对象；如果是重大问题则需要直接上报董事会。信息使用者以及董事会是监督报告的使用者，家族企业应设置不同级别的报告对象，清楚列明不同严重程度的问题，向不同级别的对象报告。对于家族企业来说，监督报告基本分为直接信息与间接信息两类，当然直接信息对于内控体系来说更加重要。如果监督者按照信息对内部控制行为进行了有效的评估时，就必须在报告中列明将其评估为有效的具体原因；如果监督者觉得当前的控制点存在控制问题，就应该先分析问题的重要性，同时在报告中列明将其评估为存在问题的原因并给出改善建议；如果监督者认为控制点的人员存在作假的情况，应该直接向高层管理者汇报，进行二次评估，之后对比两次的评估结果以示公平。当存在问题的时候，提交的监督报告不能仅显示问题控制点的各项信息，还应对与其关联的其它控制点的分析结果进行评估，从而找到产生控制问题的真正原因。

（六）整改家族企业内部控制体系 收到了控制监督报告之后，家族企业的管理层应该按照报告的内容对企业的内控问题严重性由高至低进行重要性排序，通常的顺序是核心问题、重要问题、一般问题；应该深入研究和分析监督报告所提供信息的可靠性，在确认信息真实与可靠之后，把存在问题的向全企业通报。要想进一步控制问题的数量，降低家族企业的经营风险，可以在通报时附带一定的奖惩决定，对相关部门或者员工实行奖惩。如果管理层觉得报告里的改善建议可行，那么就可以制定出具体的改善方案下发到各个部门，每个控制点的员工或者部门按照方案进行体系的完善工作，并及时记录完善后的有关信息，形成内部控制问题处理报告，为后续工作奠定良好基础。

［1］刘圆圆：《从治理结构出发分析家族企业的内部控制》，《中国商界》2009年第4期。