基于全生命周期的酒店建设项目成本控制

南京旅游职业学院酒店管理学院 周 欣

进入21世纪以来，随着我国经济的快速发展，旅游消费逐步成为我国的一大消费热点，作为旅游业三大支柱之一的酒店业尤其是高星级酒店对国民经济的贡献度不断提高。根据相关数据显示，自2000～2008年间，全国酒店复合年增长率为13%，从整体发展来看我国酒店项目的建设已经进入高峰期。酒店项目具有投资额大、生命周期长、参与方众多、项目风险度高等特点。对酒店投资者而言，在酒店建设过程中必须考虑到如何有效实现酒店项目的商业价值以及如何在未来的运营中及早收回项目初始投资的问题，如何控制酒店项目建设成本、缩短资金回收期成为众多酒店投资者最为关注的问题。

一、酒店建设项目成本控制存在的问题

（一）忽视项目决策与设计阶段的成本控制 投资者普遍重视项目实施阶段成本控制，忽视项目决策和设计阶段的成本控制；重视项目建设成本控制，忽视酒店运行费用控制。由于投资者未能站在酒店全生命周期的视角对项目进行整体系统的成本控制，造成目前酒店建设成本管理模式片面追求较低的建设成本，而项目建成后运行和维护费用较高。

（二）酒店投资建管分离 酒店经营管理者很少参与前期规划与工程建设，酒店建成后，再由建设方交付管理方进行管理。一方面，将造成酒店建设方易从本位出发，在项目目标成本制定时，只注重建设期间的一次性投资，较少考虑酒店项目经营管理时的运营成本；另一方面，建设方对酒店设施设备运营情况以及维修和保养费用通常了解不多。这都将导致酒店运营阶段费用过高。

（三）缺乏系统完善的技术标准与成本评价方法 投资者对酒店项目的品质要求、质量目标、技术要求定义模糊，缺乏系统完善的技术标准和成本评价方法，而在酒店规划设计、工程招标、货物采购等环节往往又以“低价”为原则，造成低价但非优质。在酒店经营过程中，出现酒店的设计、系统和设备材料难以满足酒店使用需求或设施设备更新周期短、运营能耗高等问题。

（四）缺乏科学合理的价值评价体系与资源分配手段 在国内酒店项目建设中，投资者在资金和资源投入方面常常进入两个误区：一方面是重外表、轻内在；重装修、轻机电；重施工、轻设计，在富丽堂皇的装修背后是故障频发、使用不便的设施设备。另一方面是投资前松后紧，项目前期盲目追求高端品质，加大投资；项目后期发现预算超支，又盲目压缩成本。如此不合理的资源配置势必造成酒店在运营期无法为客人提供物有所值的舒适环境和优质服务，难以实现其应有的价值。

二、基于全生命周期的酒店建设项目成本控制

（一）全生命周期成本分析的概念 LCCA（Life Cycle Cost Analysis，全生命周期成本分析）是一种实现项目全生命周期，包括建设前期、建设期、运营使用期和拆除期等阶段总成本最小化的理论体系。LCCA方法作为项目投资决策的重要分析工具，在项目前期决策、设计、实施过程中用于指导设计方案选择、系统配置比较、设备材料选择，可以帮助投资者从项目生命周期的范围来考虑节约成本，实现项目全生命周期总费用的最小化，从而使项目具有较高的价值。

如上所述，酒店建设项目全生命周期成本分析系统可以理解为：有计划、有步骤地收集、组织酒店项目设计、实施、运营各阶段的生命周期费用数据，并通过一套完整的生命周期费用分析过程加以处理，从而使酒店项目的价值得以优化的方法。项目生命周期成本分析的核心是识别生命周期各阶段的费用项目，并按照一定的成本估算模型与方法进行成本费用的定量化估算和分析，最终得到项目的生命周期成本，并在此基础上进行项目的决策。建设项目生命周期成本估算分析的技术框架，如图1所示。首先，确定项目的评价范围，并定义作为分析基础的假设、限制和约束条件。其次，在确定的评价范围内，识别项目各个阶段的成本，在此基础上建立项目的生命周期成本分解结构（Cost Breakdown SIruczure，CBS）。对项目生命周期各阶段所有产生的费用，确定其费用类型，并按照类别分类汇总。费用类型应该分解到成本分析所要求的独立费用要素，以确保费用分析的易操作性。再次，选择适当的成本估算模型。模型的构建是以生命周期成本分析为基础的，所选择的模型可能是一种或多种，这些模型应该考虑货币的时间价值。在这个阶段还需要确定估算模型所需要的基础数据，模型涉及的费用要素应满足hCC估算的输出要求，以为实现项目的生命周期的优化提供指导。最后，项目成本分析。通过项目的成本分解结构，分析相关成本要素及各要素之间的关系，探索项目生命周期内各阶段工作对项日各要素成本的影响。

图1 项目生命周期成本估算分析技术框架

（二）酒店建设项目成本控制的关键节点

（1）项目投资决策阶段的成本控制。酒店建设的最终目标是根据酒店的市场定位，建设并交付符合酒店管理要求和标准的产品，以获得预期的收益，酒店的收入来源主要包括客房、餐饮会议、娱乐等部分，表1为酒店收入构成比例表。因此，酒店的成本控制应建立在酒店单位面积的投入产出比基础上，以达到较高的投资收益水平。

表1 高星级酒店收入构成比例表

在酒店项目投资决策阶段，准确的定位对酒店的成本控制和酒店未来的盈利水平起着至关重要的作用。一旦酒店定位错误，即便酒店建设的成本控制再好，也难以改变酒店盈利水平不佳，甚至亏损的命运，这在国内许多酒店项目中已有惨痛教训。而准确的酒店定位需要依靠科学的方法，酒店定位合理的步骤是通过对拟建酒店所在地的地理环境特征、交通条件、基础配套设施的分析，对当地经济水平、旅游业发展趋势及酒店市场需求的评估，对拟建酒店的经营水平进行预测，从而确定酒店的档次（五星、四星等）、类型（会议型、度假型、商务型等）、建筑风格、经营品牌、建设规模、设施组合等关键要素，进而确定酒店项目的建设标准和目标成本，酒店定位阶段的工作模型见图2。酒店项目定位明确后，项目的投资估算也就基本可以确定。

图2 酒店定位阶段工作模型

通过科学方法进行酒店定位，可以使酒店更贴近市场需求，并提高酒店的有效营业面积，避免资源的浪费，减少酒店未来经营的风险，从而提升酒店的市场竞争力和盈利水平。酒店定位明确后，就为土地获取的成本控制提供了重要依据，一般来说，高星级酒店的土地成本不应超过项目总投资的30%。超过此上限，酒店的投资回收期将大大延长。由于土地一旦取得，土地成本即基本确定，因此控制土地成本的关键在于获取土地时能提供较为准确的目标成本分析数据，采取一定的投标报价策略，并严格控制交地风险。因此，项目投资决策阶段的成本控制重点首要任务在于项目定位的明确及土地成本的控制。

（2）项目设计阶段的成本控制。酒店规划设计阶段对项目的建设成本和运营成本起着举足轻重的作用，是在整个酒店生命周期中实现酒店价值的关键环节。酒店规划设计阶段的成本控制应关注其对酒店开发建设、运营维护全过程的成本影响。酒店的规划与设计是一个复杂的系统工程，它涉及到建筑学、机电工程、通讯工程、管理学、经济学、美学、心理学等各方面的知识以及酒店本身独特的经营模式等。优质的设计能通过对建筑形态、风格、氛围的把握，创造舒适、方便、安全、环保的空间环境，塑造酒店良好的品牌形象，为酒店经营打下了完好的基础，从而提升酒店资产价值。

优质的设计对酒店建设成本的节约体现在满足功能前提下优化的系统构架、准确的设备选型和合理的材料、部品选择带来的成本节约；工程变更减少带来的成本节约；施工工程措施费的减少以及工程周期缩短带来的时间成本的节约。而其对酒店运营成本的节约直接体现在人力成本、运营能耗、维护保养费用等方面。因此，在酒店设计阶段的成本控制，除了控制设计的直接成本外，更重要的是通过优质的设计去控制酒店建设成本、运营成本。此外，还应关注优质设计为酒店品牌提升和企业运营效率提高带来的无形资产收益，不能盲目追求初投资的节约而忽略了酒店长期的使用价值。

酒店规划设计的直接成本仅占总投资的2%～4%，但设计成果却决定了项目品质和工程成本的70%～80%，也影响着项目运营成本。所以对酒店项目设计直接成本的控制应在合理范围内适当放宽。如此不仅有利于选择合适的设计单位，同时也有利于设计资源配备的优先性。

在酒店项目概念规划设计时，建设用地经济技术指标确定和方案选择是设计的核心工作。在规划条件下的合理的建设用地经济技术指标确定可以把酒店土地价值充分挖掘出来，图3为酒店规划设计阶段成本控制的目标。而在酒店的系统设计方案选择时，不同技术方案的技术特点、全生命周期费用、适用条件、实施难易程度不尽相同，而不同的设计方案对项目全生命周期成本的影响往往又十分显著。因此，在符合酒店管理需求的前提下评估系统的全生命周期费用，从而确定优选的设计方案就成为设计阶段成本控制的重要手段和方法。

图3 酒店规划阶段成本控制的目标

酒店设计面临数百个品类的设备、材料、部品的选择。不同类型、不同材质的材料、部品在技术特性、适用条件、寿命周期方面都有所不同，价格上也存在很大差别，有的甚至达到数倍的价格差距。

此外，一个高星级酒店包含建筑、结构、市政、机电、智能化、室内、景观、AV、艺术／美学、标识、洗衣／厨房、声学、灯光、交通等近30项专项设计。各专项设计之间既有相互联系，又存在矛盾。在设计时，一方面应注意平衡各专业间的关系，实现各系统经济技术的合理性，兼顾项目全生命周期成本，从而使各种矛盾关系达到最优的组合状态。例如，酒店窗体采用LOW-E中空玻璃设计大大提高了幕墙系统的成本，但若考虑到其优良的隔热性能不仅能减少空调系统和相应配电系统的装机容量，节约空调系统的初始投资。同时也能大大降低酒店未来空调运行的能耗，经过对生命周期成本的评估，采用LOW-E中窄玻璃仍然是合理的选择。另一方面，采用专业设计前置与并行思想的一体化设计模式可使各专业的信息同步共享，将不同专业间的矛盾在项目发展前期解决，不仅有利于提高设计品质，也有利于控制设计变更带来的成本增加。图4为酒店各专业一体化集成设计网络关系示意，图5体现了酒店传统设计模式向专业一体化集成设计模式转变的优化流程图。

（3）项目实施阶段的成本控制。项目实施阶段的成本控制主要包括招投标阶段的成本控制和施工过程中的成本控制。

图4 酒店各专业一体化设计网络关系

图5 酒店传统设计模式向同步一体化集成设计模式转变的优化流程图

工程、设备材料招投标是以工程设计文件为依据，以招标工程量清单为基础，择优确定工程或设备材料供应商及合同价格的方式。在招投标阶段，确保与设计相匹配的设备材料定位是成本控制的重点，应避免为保证项目品质，盲目提高设备材料的定位，更不能为降低成本而牺牲项目品质。另一方面选择合适的潜在投标人，确保竞争的充分性也是降低工程成本的有效方法。在评标阶段，构建合理的评标标准亦是成本控制的重点，不能盲目追求最低价中标，而是根据不同标的物的特点，建立一个综合考虑技术、价格及运营维护成本，以实现项目价值最大化为原则的评标标准。

项目施工阶段的成本控制是把工程目标成本作为成本控制的目标值，在工程实施过程中适时跟踪和动态调整，以确保工程成本控制目标处于良好的受控状态。在施工阶段，成本控制的重点在于严格控制工程变更、良好的质量控制、合理的工期控制。工程变更产生的原因通常有市场或政策变化引起的决策变更、设计错漏或优化、施工错误或施工困难等。由于工程变更将造成工程成本变化的不确定性，因此一旦前期定位和设计阶段都得到良好的控制，施工过程中就要尽可能避免随意的工程变更。而工程质量的好坏不仅影响项目的品质，也在很大程度影响到成本。施工质量若达不到质量标准，造成的返工和整改都将付出更多的成本，也会带来未来运营和维护成本的提高。另外，工期过快会给施工质量控制带来困难，也会增加赶工的相关措施费用；而工期过慢不仅带来资金时间成本的增加，还会影响酒店开业经营的营业收入。

（4）运营和维护阶段的成本控制。酒店工程竣工验收合格后，即可交付酒店管理公司投入运营了。工程交付标志着项目建设阶段的结束和运营维护阶段的开始。在运营和维护阶段，对酒店设施设备进行有效的维护与管理，充分发挥设施设备的效能，控制能源消耗是酒店成本控制的重要工作。一方面，酒店设施设备的效能与能耗水平受到酒店建设与交付标准的影响较大。因此，酒店运营维护阶段的成本控制应该在酒店建设项目阶段就给予充分考虑。譬如，通过建筑围护结构的合理选择和遮阳系统配置减少空调的能耗；通过优化的设备配置组合，减少低负荷需求下的水、电、气的能耗水平；通过变频技术、热回收技术、太阳能技术等技术措施提高能源使用效率，延长设备经济寿命等。另一方面，在酒店运营期则需要通过科学的管理方法，应用专业的技术手段，对已投入使用的各类设施进行管理，以提高设施的经济价值和实用价值，降低运营和维护费用，以经济的费用投入，发挥出其最高的综合效能，这一时期对提高酒店的经济效益起着举足轻重的作用。酒店运营期设备管理不善，不但在经济上会给酒店带来损失，还会严重影响酒店的声誉。

（三）酒店建设项目生命周期成本控制的体系与措施

（1）酒店成本控制体系。酒店建设项目成本控制的目标是根据项目的发展进程，通过对不同阶段项目成本的分析、优化、细化，并采取相应的控制措施将成本控制在合理范围内，最终在满足酒店的功能价值的前提下实现项目的成本可控。由于酒店项目的成本控制贯穿于项目的全过程，控制点多，且项目的成本与品质、进度相互关联影响，因此酒店成本控制不应是简单地降低成本，而需要以成本效益最大化为目标，重点关注影响成本的关键环节，通过系统的成本控制体系，实现项目的成本目标。

目标成本管控体系。成本控制体系是企业对项目成本实施程控制的宏观框架体系，它规定了成本控制内容、方法和流程。近来年，目标成本管理体系成为工程建设项目管理中常用的成本管理方法。酒店的目标成本是基于行业成本水平，结合公司的竞争策略，根据酒店整体目标预先确定的经过努力所要实现的成本指标。对目标成本的管理则需通过成本分解结构将目标层层分解，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中将实际结果与目标对比，分析偏差，进行改进，最终实现成本控制目标。目标成本管理分为事前计划、事中控制和事后评估三个阶段，图6中事前计划是目标成本形成和修正的过程，事中控制是目标成本的执行过程。

图6 目标成本管理的过程图

开发价值链的关键环节与目标成本控制要素。有效的酒店成本控制需要确定酒店开发价值链的关键环节和影响成本的核心因素，明确成本控制的重点（如图7），酒店开发价值链中，越靠近价值链前端，风险越高，对酒店价值贡献和成本影响度越高，也是酒店成本控制核心区段，价值链中端是酒店产品实现区段，产品品质是产品价值的影响要素，成本控制的重点是动态成本的控制。价值链后端对酒店品牌和客户价值产生重要影响，受酒店交付标准的影响较大。

图7 酒店开发价值链关键环节和影响成本的核心因素

（2）酒店成本控制体系实施支持体系。一是有效的决策机制。项目成本控制体系的有效实施首先需要建立科学的决策机制，以保障决策的准确性、合理性，减少决策失误，提高决策效率。二是清晰的工作流程。清晰的工作流程是成本管理体系有效实施的基础，它以成本管理业务为中心，规范了成本管理的作业内容和信息流向。三是合理的权责划分。合理的权责划分和资源配置是成本管理体系有效实施的保障。酒店的成本管理需要公司各部门的参与，通过权责划分将成本控制责任落实到具体的责任部门和岗位，可以加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成有机协调的成本管理控制体系，保证成本目标的实现。

［1］魏敏：《论我国高星级饭店业提升竞争优势的战略路径》，《财贸经济》2007年第12期。