工程项目价值链成本管理应用研究——基于协同视角<br/>

工程项目价值链成本管理应用研究——基于协同视角

2015-01-24许昌学院审计处李军利

财会通讯 2015年32期

许昌学院审计处李军利

一、引言

目前，建筑行业的项目承包商在运营环境上和管理模式上都已经伴随着行业环境的改变而发生了改变，在此情况下，原有成本管理模式已经无法适应现代建筑业项目管理的发展需求。要想保持项目的最大化效益，就离不开现代化的工程项目成本管理，更需要一种新的强调在竞争中加强合作的协同管理模式。而在现代项目成本管理中，要实现效益的最大化，仅依靠追求降低经济成本是不够的，企业应该转变观念，将关注的重点转移到实现企业的价值增长上。传统成本管理主要将降低运营成本作为管理需要实现的目标，现代项目成本管理则关注且较好地实现项目主体的个体利益与其他价值链环节的紧密结合，重视协同效应和各利益相关体的共赢。

二、理论基础

（一）协同学协同学（Synergetics）亦称“协同论”或“协和学”，研究系统从无序到有序转变的规律特征，处理由许多子系统组成的系统，是在20世纪70年代经过多个学科的研究贡献上形成并且日益发展起来的，综合性较强。“系统各要素间通过非线性相互作用而产生某种协同与竞争，从而推动系统的自组织不断演进，是协同学的精髓所在”。协同论研究的主要是如何让一个处在非均衡状态、由众多子系统构成的复杂系统能够在与外界环境进行着物质、能量上交换的状态下，依靠自身的协同作用，让众多子系统自发改变现有的无序状态，实现在时间、空间以及功能上的较为有序的结构状态，即自组织。

（二）协同学引入管理研究的意义

（1）各个子系统的协调配合决定了管理系统在整体上的协同效应。如果在一个管理系统的内部，能够以实现系统目标为中心，人、组织以及环境等众多子系统间的协调合作，团结统一，就可以最终达到1+1＞2的协同效应。相反，如果管理系统内部各子系统间冲突不断，相互离散，那么会在系统内部极大地耗费整体系统的实力，从而导致各子系统的原有功能难以充分发挥，影响系统目标的达成，降低组织绩效。

（2）序参量是现代管理理论在发展中的关键因素。协同理论中的一个最为核心的概念便是序参量，这一变量在系统的整体发展过程中，极大地影响着各个子系统在状态演变中集体的协同行为。而在现代社会的管理实践中，有许多因素都可以对管理系统发挥重要的作用，因此，如果我们能够将关键、具有决定性作用的各个因素、序参量发掘出来，便可以从整体上把握管理系统的发展方向。

（3）自组织是管理系统在自我完善中不可或缺的条件。根据协同理论，从本质上来说，当一个系统在由无序状态向着有序状态进行演化的过程就是系统内部在进行自组织的过程。当然，管理系统的自组织需要系统具有开放性与非线性，确保系统具有发展活力以及能够协调合作。

（4）减少交易成本。现代项目管理的核心问题在于节省成本，系统各组成部分之间及其与外部环境之间实现协调合作，便可以减少交易成本，形成合理最优的治理结构。

三、价值链引入：工程项目成本管理的链性分解

项目价值链的成本包括项目内部以及外部价值链的成本。内部价值链的成本包括直接成本与作业成本，外部价值链的成本主要指交易成本。

（一）项目内部的价值链成本企业项目价值链的成本主要源于企业创造价值的一系列价值活动中，而在实际经营中，这些成本一般可分为直接成本作业成本。其中，直接成本是指包括原材料以及劳动力等成本在内的每单位产品的生产都会产生的成本；而作业成本则主要产生于本身与产品生产无直接关联，却与生产和交付联系较为紧密的管理活动。（1）直接成本。直接成本主要是指在施工过程中以人工、原材料、机械使用等费用为主的建成工程实体所需要消耗的各项费用。（2）作业成本。在企业价值链中作业成本主要由规费、措施费以及企业管理费构成。其中，规费指的是在政府以及相关部门的规定下企业必须进行缴纳的费用。例如工程项目的排污费和社会保障费用等。措施费主要指的是像环境保护费以及文明、安全施工费等一般发生在项目施工之前或过程中的一些非工程实体项目的费用。企业管理费指的是在项目施工、生产和运营管理中所产生的费用，如企业管理人员的工资和办公费用等。

（二）交易成本交易成本主要产生于与供应商和业主之间的沟通和信息处理，也可以称之为在组织之间进行交流的成本。对于项目成本而言，其影响因素不仅来自于项目内部，与供应商、业主和分包商等外部利益相关体之间的关系也会对项目成本产生一定的影响。如果仅从单个企业的角度来看，在原材料形成成品的价值创造过程中各子作业的集成便是其价值链。但如果从最终用户的角度来看，则企业仅是在原材料到产成品的整个价值链中的一个环节。企业只有正确地理解自身价值链及与利益相关体价值链的协调程度，才可以实现自身盈利能力的提高。

（三）其他成本依据控制层面的差异，可以将价值链成本划分为战略、管理和作业三个层面的成本。这三个层面的价值链成本拥有不同的管理目标：战略层面上，其目标主要是赢得成本上的优势和获得核心竞争力；管理层面上，其目标是通过对节点的成本控制来达到企业的成本目标；作业层面，其目标是完成具体的流程和作业上的目标。此外，又可将价值链上的各个活动作业分为增值与非增值两类。针对价值链成本体系中的直接、作业与交易三类成本的每个层面，可以在价值分析的基础上，努力提高增值作业的执行效率，重点管理非增值作业的成本并合理减少非增值业务。

四、协同化需求：工程项目成本管理核心因素

（一）多目标协同管理工程项目的需求面对业主提出的日益个性化的要求，众多现代社会的企业越来越需要对众多较为大型且复杂的工程项目进行成本管理。但实际上需要注意的是项目成本管理除了实现最低级单个目标要素的最低化，还要以实现整体利益最大化为目标，这是因为在较为复杂的工程项目中，其目标既包括质量等在内的几个大目标，也包括与生态环境可持续发展的一系列长远目标以及构成整个价值链体系的各单位成员等共赢目标。

（二）信息协同化管理的需求在现代社会，信息的沟通方式已经成为影响项目成本管理的一个重要因素，传统的沟通方式难以实现企业项目成本管理中出现的众多需求。为了确保整个项目中信息流的畅通，必须实现在项目的全过程，多个成员以及目标之间的各种信息可以在项目的各个参与方之间的有效沟通和共享。为了实现信息的最大化效益，则需要在现代化的信息技术的帮助下，通过创建一个协调统一的合作平台，以实现对工程项目中各种信息的协同化管理以及价值链中各单位成员的有效沟通，使得各个成员之间的交易成本得到有效降低。

目前，企业中仍有不少项目的成本管理依旧以成本的降低为目标，注重的是控制、消耗的减少以及费用的节约等基本的方法，但在实际应用中，企业项目成本的降低是存在限度和条件的，成本的过度降低很可能会导致产品在质量上的下降以及企业效益的降低。这种较为传统的成本管理方式已经不太适合现代企业发展的要求，现代企业的成本管理需要在开源和节流上共同重视。在合理控制项目成本的同时，不断提高企业的科技创新能力，真正实现企业效益的最大化。

（三）成本管理组织分散目前，不少施工企业大都将项目的成本管理任务分配给财务、采购或者施工现场的技术管理部门，这样的分配看似合理，但在实际执行中，采购部门可能仅从采购的成本上考虑，而技术管理部门则更多的是从施工质量以及安全问题等的角度考虑，各个组织之间极易仅从本部门自身的利益考虑问题，从而导致实现项目成本管理的各个组织分散，难以实现有效的协调沟通，各自提出的方案也会带有很大的片面性，不易形成在成本管理上的合力，也就难以解决工程项目中成本居高不下的问题。

（四）对参与方之间协同的需求工程项目一般具有复杂、动态以及参与方较多的特点，这也就造成了管理方式以及静态工作所要求的内容具有极大差异，由此，项目中价值链各个成员之间的关联及其目标也都会出现松散和不一致的状况。因此，在进行项目的成本管理时，沟通中要考虑参与方之间各方的利益，追求整个价值链体系成员的利益最大化，而不是仅强调总目标。

五、应用性构建：基于协同理论的工程项目价值链成本管理

（一）协同应用的特征

（1）组织协作。一方面，协作可以说是组织在运作中的一个重要特征；另一方面，社会上的任一项目或企业都可以被看作是一个临时或固定的组织。由于组织信息流、物流以及项目协调等工作都是大量存在的，而不同的组织之间既存在各种关联，也会进行各种协作。因此，在组织运行中，要实现其价值链各个成员间的高效运作，就必须依靠他们的高效协作。

（2）知识管理。信息源于项目内外部的各个系统和组织，并且拥有各种不同的内容和形式，而知识管理要解决的问题便是如何实现信息在各个系统与组织间的收集、同步、汇总以及分析，从而增强信息的易懂性和循环利用的能力，创建信息间的联系，增加信息价值，使之成为拥有叫高附加值的知识型资产。

（3）商用整合。在计算机以及网络技术的推动下，信息技术越来越大众化，几乎项目内外部的各个环节与成员都能够应用电脑，这也就使得技术、功能以及应用必然出现整合的要求。但是，项目中的信息整合是需要深入发掘数据、技术以及功能和应用等的更进一层的关系的，而不是简单堆砌而已。

（4）网络支持。在现代社会，各种网络应用环境越来越多，局域网、外联网以及互联网等都使得组织成员在面对不同的应用情境下极有可能使用不同的网络。因此，一个能够对各个种类的网络模式都实现有效支持的协同化应用，才是成功的。

（二）价值链实现成本协同的两个层面一般来说，项目的价值链成员为了提高自身的市场竞争优势和最大化协同利益，通常会更加重视自身的核心业务以及可以协同的优势资源，从而争取在长期上获得较为稳定的核心能力。而价值链成本的协同管理则可以通过价值链上各个成员间协同管理效益的实现来推动组织在整体上的利益以及管理目标的达成。由于成本协同既可以超越组织的边界，在整个价值链体系的基础上运行，也需要根据价值链成员的内部要求施行，所以成本协同可以从价值链层次及其成员企业层次两个方面进行成本协同。

（1）价值链层次上的成本协同。价值链上的成员企业根据市场反应以及业主需求，实现链上各企业在资源、成本等信息上的充分协同，从而确定包括质量要求、资源需求等在内的项目相关信息。同时，以实现价值链的成本最优为目标，在双向选择下，实现组成企业的整体价值链分析。通过对项目实施的组成作业链进行分析确定，借鉴市场反应结果，在风险分担、利益共享的机制下，实现这一过程的价值创造。

（2）价值链成员间的单位层次成本协同。价值链上的各个组成单位，在整体价值链分析的基础上，确定各自的目标成本，根据目标成本法等一系列成本管理的方法，对各个作业流程上的成本进行协同控制与管理。同时，价值链的成本协同管理是客户、市场导向的，超越了组织的界限，从整体价值链上关注成本的控制，以不断降低交易成本，赢得竞争优势，实现利益共享。

（三）项目应用价值成本协同管理应具备的基本条件一般，项目要满足一定的要求才可以实现系统正常运行，可能够有效发挥价值成本协同管理的作用，确保整个系统有效发挥其功能。首先，要保证在思想上的先进性。面对在科学技术和经济发展水平影响下日益发达的建筑行业，传统的保守思想已经无法适应变革的需要，要有效实现价值成本协同管理，就需要先进管理思想与理念的引导与保障，以实现项目成本管理的领先地位。其次，充分运用信息网络技术。在现代信息社会协作、高效的要求下，信息网络技术可以将价值网络内各系统庞杂的物流、信息流以及资金流进行协同运作，资源整合。最后，全体成员参与管理。在项目的成本管理中，人是实现价值增值的主体，具有十分重要的作用，因此需要项目全体成员的广泛参与，以实现员工管理才能的充分发挥，相互协作完成任务，改正原有的成本管理就是领导的事情的错误观点，实现全体成员的共同管理。

（四）价值链成本管理协同框架的构建

（1）指导思想。为了实现系统运行效率的最优化，达到协同效应的目标，项目协同价值链管理系统需要在以下三个思想的指导下实现优化：一是系统思想。工程项目是一个系统，其中的各个利益相关方相互关联协作共同构成了一个项目。因此，要从系统性、整体性的角度进行项目的成本管理。在每一个系统内部，其组成因素都是相互作用而非简单堆砌的，因此，在进行成本管理问题的分析时，便需要在系统思想的指导下，加强内部合作与外部沟通，从而整体效益大于部分的协同效果。二是持续改进。要实现项目的持续化经营，就必须要实现项目本身的不断改进，并且深入发掘成本效益，形成一个可以显示项目成本优势的系统。三是信息化。由于价值链成本的协同管理是在信息网络技术以及通信技术等媒介上实现的，因此，信息化便成了项目成本管理必不可少的辅助工具。信息化各种技术的运用，可以更快速地实现工程项目内外部之间的信息交流，从而减少了信息滞后所引起的不利影响。

（2）构建原则。主要包括：一是分解与集成。一个系统的模型构建，即可以采取自上而下，层层分解的方式，也可以采用自下而上，不断集成的路径。这两种方法一个是从整体走向局部，另一个是从局部走向整体，因此，在系统创建时，必须充分联系局部与整体之间的关系，综合考虑分解与集成两种方法，才能有效确保系统的合理性二是合作原则。项目的成本管理关系到各个相关体的利益，是一个整体，需要在各参与方的共同努力下才能更好地发挥作用，因此必须确保各部门、单位以及项目和环境间的协调合作，来实现系统的最佳运行。三是动态调整原则。价值链的成本协同管理作为一个整体性的动态系统，具有变动性和不确定性的特点，因此，为了减少其不稳定性可能会对项目成本管理造成的不利影响，就必须根据实际需要不断对系统进行动态调整。四是战略性原则。另外，价值链成本的协同管理还应具有指导性、战略性，以实现管理系统在长期的可持续应用。

（3）协同框架。在工程项目中，考虑协同理论以及框架构建的思想和原则，其价值链的成本协同管理系统应该由管理协同以及过程协同这两个子系统来构成协同框架。在框架的构建以及运营中，要在协同思想的指引下，预先设计较高的协同目标，而在项目价值链内部，各成员则在相互协调配合下共同努力实现整体价值链的价值增值。此外，组织可以在现代化的管理方式的帮助下，实现系统各组成要素以及成本主体依据原先规定好的方法进行价值整合，从而形成具有良好协同性的工作方式。与此同时，在整体上对价值链进行优化，在部分上，对各个业务、资源进行协同配置，以实现管理系统的高度适应性。

（五）价值链成本管理协同模型

（1）管理协同模型。信息系统是实现价值链的成本管理的重要支撑，而平台模式则是有效达到项目的价值链成本协同管理的重要方式。在应用中，主要有两种价值链的协同：一是项目内部的协同。项目本身的内部协同，主要包括了项目流程之间及其内部的协同。而其中的流程内部协同则包括了协同成本的预测、控制、分析以及事后评估等环节。二是项目外部的协同。项目的外部协同主要源于以项目管理为中心并向外延伸到各个子系统，向内囊括项目各职能部门的价值链成本管理，包扩了项目与企业战略布局、市场以及政治环境等的协同。借鉴协同理论以及价值链成本管理的主要内容，本文构建价值链成本协同管理系统模型，如图1所示。