基于绩效三棱镜的商业银行绩效评价——以A商业银行为例
2015-01-23郑州旅游职业学院毛艺林
郑州旅游职业学院 毛艺林
一、引言
目前研究商业银行绩效评价的国内外文献大都从市场结构、商业银行效率、公司治理等视角来作分析评价绩效,没有或者很少关注过与商业银行绩效密切相关的各利益相关主体的需求与贡献。现有的基于利益相关者理论对商业银行进行绩效的研究较少,导致利益相关者理论在商业银行绩效研究长期处于停滞发展状态,更无法对商业银行绩效经营管理的实践工作进行理论支撑和指导。面对日益激烈的金融行业竞争环境,商业银行如何均衡与其相关联的各方利益相关者的需求,并在此过程中实现自身长期绩效最优化和可持续发展便成为绩效评价研究的核心。
二、基于绩效三棱镜模型的A银行绩效评价研究
(一)A商业银行绩效评价体系现状
(1)A商业银行现行的绩效评价体系。表1显示,A银行绩效考评体系主表指标主要包含五大部分,分别是存款业务、中间业务、客户建设、风险管理、价值创造。在每一大块下面还设有一级子评价指标,部分一级子评价指标还可再细分为二级评价指标。例如,第二块中间业务部分下的中间业务收入子项目,在具体考核时它又具体细分为公司类中间业务收入、个人类中间业务收入、国际业务中间业务收入、电子银行类中间业务收入、信用卡中间业务收入等。在主评价指标体系中,当期市场位次主要考量的是在当地国有四大商业银行中的相对位次,市场份额也同样考量在当地国有四大商业银行中的市场份额。主考评体系表各项指标权重总数为100,根据每个项目完成情况获得相应的权重分,加总后得到基本的绩效考评分。同时,该行在主绩效考评体系基础上另设有扣分项,作为基本绩效考评分的扣减项目,如表2所示。表2中显示的绩效考评体系扣分项总权重占30%,其中某个项目达不到考评要求即从主考评体系得分中扣减相应的权重分数。扣分项目分为六个主要部分,每个主要部分都细分为若干个明细项目。在计划执行力部分中,又包含经济资本余额和贷款计划控制、大额支付系统走款预报、贷款结构调整、拨备后利润计划完成率、费用、固定资产计划完成率、电子渠道交易量占比、贷款行业和或有资产限额等十四个明细项目。在基础创建项目中又包含运营达标率、信贷达标率、安全保卫达标率、财会基础创建等明细项目。在内控建设中又包括责任性案件、计算机重大事故、通报批评与处罚等明细项目。
表2 A银行绩效评价扣分项目列表
A银行综合业务发展考核实行行长负责制,在行长领导下,各部门分工负责、相互配合。各指标牵头管理部门负责相关指标的目标分解,并于每季后七日内、年后八日内向财会部门提供实施结果。协办部门负责本部门业务的拓展,并向牵头部门提供指标分解和实施结果。财务会计部负责综合业务发展考核的日常工作,包括:汇总下达、按季监测、通报完成情况。该行的以上绩效评价考核结果主要用于以下方面:作为确定各行经营者年度绩效考核等第的主要依据;作为确定各行高管人员绩效奖金的主要依据;作为内部资源配置的参考依据;作为经营者职业生涯发展方向的参考依据;作为全辖改善经营管理状况、推动绩效进步的重要依据。
(2)A商业银行现行绩效评价体系存在的问题。一是整个指标体系中仍然是轻视非财务指标的设计。总体而言,该指标体系仍是以规模、效益、质量为主的财务指标体系,而且占比过半的还是存款、中间业务等传统财务类业绩考评指标。二是重短期指标的增长,轻发展指标的建设。在建立绩效考核体系、选择考评指标的过程中往往注重短期业务增长指标和短期效益指标的提升,而忽略对银行长远发展的规划,主要就是将指标层层分解落实到相关的部门和人员,定期对照兑现即是绩效管理,而没有从银行长远发展的战略管理的高度,考虑设计一套完整的绩效计划、辅导、监控、评价、反馈和结果运用体系。三是重结果指标评价,轻驱动指标监控。银行为完成短期内的结果指标配置有限的资源,分解任务,下达指标,完成结果与每个机构、每个员工的工资、奖金、等级、职务升降等紧密挂钩,使各部门、各机构和员工在经营目标的指挥棒下被动开展工作。设定的大部分绩效评价指标都属于结果类指标,没有深入地设计动因类指标来平衡其内部的因果关系。事实情况也着实反映出A银行近年来在绩效评价管理中所面临的现状:指标增长压力巨大,银行对高速增长的指标越做越麻木,员工信心和士气受到严峻考验。
(二)基于绩效三棱镜模型的A商业银行绩效评价体系再设计
(1)绩效三棱镜模型的要素分析。如表3所示:
表3 A银行绩效三棱镜模型利益相关者分析
根据绩效三棱镜模型的结构,三棱镜的三个侧立面分别是战略、流程和能力。将绩效三棱镜模型的三个侧立面要素应用到A银行分析如下:一是战略。A商业银行在弄清楚了其利益相关者有哪些以及他们的需求以后,就可以据此制定A银行相应的发展战略,以便最终可将银行经营所创造的价值分享给各利益相关者,满足他们的需要,激励他们在下一期投入更多更好的专属性资源,从而形成一个良性的循环过程。A商业银行的战略既要满足其自身发展需求,同时还要兼顾股东、债权人、员工、顾客与政府这几方面利益相关者的需要。由于A银行的股东也即为其上级行,因此对于战略而言,A银行自身的发展战略需要与上级行的期望保持一致。A商业银行的基本战略是对内提升系统贡献度,力争做重点分行中的领先者,上级行满意是分支机构追求的目标;对外则成为令客户满意、政府满意、社会满意的大型公众银行的地区分支机构,在地区同业竞标之中处于领先水平,力争发展成为城市的主流银行、县乡的领军银行,竞争力强的零售银行。二是流程。在根据利益相关者的需求和A商业银行自身所面临的内外部环境的制定出相应的发展战略之后,A银行为了保证其战略的顺利实施,必须建立能有效发出命令和执行命令的一系列流程,同时还需具备保证流程顺利实现而相应能力。对内,主要通过内部控制制度与业务流程再造完善各项内部流程程序;对外,也要实施满足外部利益相关者需求的各类相关措施。三是能力。A商业银行通过为各利益相关者创造、分享价值,满足他们的需要,进而建立良性的互动关系,从而最终获取利益相关者对A银行的贡献。因此,本环节主要考虑为了顺利运作流程,完成既定战略目标,A银行需要具有什么样的能力。
(2)新评价体系中关键指标的选定。一级指标仍然为五个主要利益相关者,每一个主要利益相关者下面又分别细分为五个二级指标,在二级指标下面又细分为若干三级指标。根据以上分析选定三级指标进而形成A银行绩效评价体系的关键指标集。
(3)指标体系中关键指标权重的设定。在使用多项指标时,常用的指标权重设置方法有德尔菲法、相关性权重法、主成分分析法、嫡值法、层次分析法等。确定多指标体系权重的方法虽比较多,但实际运用中却各有利弊,被广为采用的是德尔菲法和层次分析法。德尔菲法即专家意见法,采用背对背的方式征求专家意见,让各专家独立进行判断,最后将各专家们的意见综合起来分析考虑,从而能够避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷。但是由于专家判断能力的有限性,德尔菲法在确定评价指标体系时容易受主观因素的影响。层次分析法是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。层次分析法将决策者的经验判断予以量化,从而解决了目标结构复杂、指标过多而难以确定权重的问题,能够合理、公正地反映指标的相对重要性。但层次分析法在构造判断矩阵时的相对重要性打分同样易受人为主观因素影响。根据目前A商业银行所处的经营状况等现实情况,并征求A银行管理人员意见,本文按照利益相关者同等重要的原则和各类指标同等重要的原则确定指标权重,即采用平均法确定各指标权重。换言之,五个主要利益相关者具有同等的重要程度,其权重各占20%,每个一级指标内部所包含的各项二级指标具有同等的重要程度,每个二级指标内部所包含的各项三级指标也具有同等的重要程度。
(4)构建基于绩效三棱镜模型的商业银行绩效评价体系。经过明细的指标设定和权重赋予,构建绩效三棱镜模型下A银行绩效评价体系如表4所示:
表4 A银行绩效三棱镜模型绩效评价体系
(三)A商业银行新绩效评价体系效果分析
(1)应用新构建绩效评价体系进行绩效评价。为了实现绩效评价的比较,在此还将该行2009年经营数据计算评价作为比较。采用新的评价指标体系进行评价得分表如表5所示:
表5 A银行运用新模型绩效评价结果
(2)对绩效评价结果的对比分析。根据分值表格显示,单从总分值看,该行2009年和2010年绩效都处在良好的水平,2010年比2009年有小幅上升。绩效上升的主要归因来自于股东和债权人相关指标的较大幅度的上升,以及政府相关指标的上升。这与该行2010年业务经营的主要亮点较为吻合,同时在指标体系中也发现部分指标在下降,数据反映出A银行在2010年尽管经营业绩做得比较好,但是顾客、员工类指标得分都比2009年有所下降,例如该行2010年规范化服务的大幅倒退就是顾客服务能力减弱的典型例证,又如该行2010年发生员工跳槽事件或系统内竞聘调离的现象就是该行本年员工有关工作的不到位的很好体现。而且这两个利益相关者指标的下降可以预示该行2011年可持续发展水平,实际情况也说明2011年由于员工激情衰退,客户建设不足,截止撰文时,该行今年综合业务发展就出现了困难和退步。实例说明应用绩效三棱镜绩效评价指标体系较之原有的绩效考核体系有了较为显著地优越性,不仅能够评价银行某一年度的绩效,也能够发现并预测今后的总体发展趋势,以及各个角度及其指标发展变化趋势,使管理者能够从事后的绩效评价结果中及早发现问题,找准成因。
三、结论
绩效三棱镜作为近年来出现的一种新兴的企业绩效评价工具,是基于利益相关者理论建立起的绩效评价体系。绩效三棱镜模型切实将利益相关者放在了企业绩效评价的中心位置。首先,企业需要根据自身经营状况和管理特点以及所处经营环境找到需要进行监控和测评的“关键”利益相关者,力求做到全面且重点突出。模型强调企业与利益相关者之间是一种共生的互动关系,利益相关者与企业的生存和发展息息相关,两者并不是孤立的存在关系。绩效三棱镜模型既考虑利益相关者的需求又考虑利益相关者对企业的贡献,其双重互动性充分得以充分体现。因此,这种以利益相关者价值取向为核心,以利益相关者需求为根本出发点来构建企业绩效评价体系的理念的树立为制定企业战略目标具有针对性的导向作用,这样制定出来的发展战略与企业自身具备的能力和工作流程相结合,会使得企业经营业绩更能满足各方利益相关者的需求,最终使企业在同业竞争中处于优势地位,实现长期的可持续发展。
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