国有大型家电企业营运资金管理重组模式解读——基于价值链视角

吉林工商学院会计学院 范业燕

20世纪90年代后，信息技术与网络通信进入了发展的全盛期，各国都将信息产业列为重要的经济增长点之一。我国国有大型家电企业出于提升自身管理效率以及增强市场竞争力的考虑，进行内部管理体系的改造，并取得了一定成效。但在运营资金管理方面仍然存在诸多问题，导致企业即使完成了当期的经济收益任务，也没有足够的后续发展动力，运营具有一定短视性。因此，本文基于价值链视角分析国有大型家电企业QF集团的运营资金管理模式，从而既实现运营目标，又为集团后续发展奠定坚实的管理与资金基础。

一、QF集团业务流程重组

QF集团的战略目标是成为具有绝对实力的跨国企业，同时挤入世界500强之列。但当前QF集团在很多方面都与世界500强存在较大差距，例如员工的整体素质、运营规模、市场影响力、国际化程度等。因此，QF集团要想提升自身的综合实力，首先要提升员工队伍的整体素质，而怎样在此过程中同时保证集团的发展速度是QF集团亟待解决的问题。因此，QF集团在深入分析了当前的管理现状后，认为必须重组业务流程，从而一方面保证集团的产品及服务能够满足消费者不断改变的消费偏好，另一方面提升员工工作的主动性与积极性，从而提升整个集团的管理效率。

（一）重组业务流程 结合自身的运营实际，QF集团将主要业务流程分为管理层、一线操作层和技术支持层（如图1所示）。

（1）管理层。管理层主要是指QF集团以战略目标为立足点进行的各类管理决策。战略目标是集团的长期发展目标，是集团的愿景，以此为基础进行的管理决策除了为集团决策层指明方向外，还为业务流程提供了业绩衡量指标（KPI），从而为业务决策提供有力的数据支撑。

（2）一线操作层。一线操作层主要是QF集团维持运营过程的基本业务执行流程，具体包括：供应商关系管理（SRM）、客户关系管理（CRM）、SCP及PLM等。需要说明的是，当前QF集团经营将所有的客户资源都纳入了CRM流程体系；PLM流程则主要是指针对产品以及技术的研发，该流程能够帮助QF集团整合世界各地的供应链资源，从而提升整个集团的供应链协同效用，另外还可以引领新的消费风潮以及消费习惯等；SCP流程则主要是指对每条完整供应链各环节的管理，其能够将QF集团世界各地的客户资源以及供应资源有效对接，从而从源头上协调供需之间的关系。

（3）技术支持层。技术支持层主要是QF集团为了使内部业务流程更加顺畅，为客户提供优质的产品与服务，进而提升客户的满意度所需的技术支持流程。需要说明的是，当前QF集团建立的IOC支持系统是最具代表性的支持流程之一，其能够帮助集团实现预期的运营目标。

图1 QF集团主要业务流程示意图

（二）重组业务流程的步骤及成效 QF集团重组业务流程的步骤为：第一步，将过去归于各部门管理的采购、销售以及财务等工作独立出来，建立物流管理部、商流管理部以及资金管理部，并以这三个管理部门为基础对整个集团的相关业务进行统一管理；第二步，整合集团已有的各类职能资源，也就是过去的那些支持部门，并将这些部门整合为具有独立法人地位的服务公司，为整个集团提供支持服务，从而降低集团的管理成本，提升服务支持效率；第三步，将上面两步构建的流程体系有效衔接起来，建立整个集团的业务流程循环，从而实现对集团商流、物流、资金流的有效管理。经过流程重组，QF集团不仅能够实现对市场以及客户需求的有效管理，还能以此为基础制定更加科学合理的运营决策，从而提升集团的运营效率。

重组流程之后，QF集团通过商流获取世界各地客户的需求订单，生产中心借助3R系统的支持根据客户订单的实际需求，按照组织技术研发与产品生产；之后再将产品通过销售网络传递到世界各地的销售商以及销售终端，到此完成一次完整的业务流程。

当前，QF集团借助BBP采购平台，在线向集团所有的供应商下采购订单，将过去需要一周时间来周转的订单需求缩短为半个小时，而且订单不会出现任何传递或者书写方面的错误，保证100%准确。另外，供应商还可以登陆BBP采购平台查询QF集团的采购计划以及当前库存等信息，从而及时向集团供货，不但降低了集团的库存压力，也降低了自身的库存压力，实现了JIT采购。采购货物验收入库后，QF集团的物流管理部按照集团的生产计划安排配料以及库存管理，并实时更新管理系统中的数据以做到账实相符。当前，QF集团已经成功将库存资金周转所需时间由27天降至11天，有效提升了集团的库存与资金周转效率。BBP采购平台运行环境见图2。

图2 QF集团BBP采购平台运行环境示意图

QF集团重组流程之后，资金流由过去的分散管理转为集中管理，整个集团的资金业务都按照规范的流程操作，不但提升了集团对资金的集中管控程度，也便于集团内部筹资与融资，从而提升集团总体的资金使用效率。一旦资金往来业务没有按照集团指定的规范的操作，系统会自动锁定业务，从而避免不合规操作导致集团蒙受经济损失的可能性。QF集团借助信息化改造，成功实现了对物流以及集团内部各项管理信息的瞬时共享，提升了资金使用效率，也降低了因为信息不对称性而导致经济损失的可能。

（三）业务流程的整合 QF集团将重组后的业务流程进行整合，能够将零散的业务流程连接为集团的业务流程网络，通过网络中各个节点之间的制约与推动关系，提升集团业务的运作效率。整合业务流程之后，QF集团能够以当前拥有的市场资源为基础建立全球市场的营销网络，获取全球各地客户的订单；生产中心借助3R系统的支持根据客户订单的实际需求，按照组织技术研发与产品生产；之后再将产品通过销售网络传递到世界各地的销售商以及销售终端；客户在使用了产品或者享受了服务之后，向QF集团反馈意见与建议，集团在采纳客户合理化建议之后调整研发以及生产流程，从而保证提供的产品以及服务能够达到客户的要求，进而提升客户对集团的满意度，逐渐建立起更加长期稳定的合作关系。QF集团内部的业务循环与外部网络共同形成了集团的开放管理系统（见图3）。

图3 QF集团开放管理系统结构图

二、QF集团组织结构优化

QF集团的发展战略经历三个发展过程：最初，集团以建立自主品牌为战略目标；后来，集团以多元化经营为战略目标；现在，集团以国际化为战略目标。现代企业管理思想要求企业建立动态平衡的组织结构，该结构维持着动态的平衡，拥有自身的结构特点与属性，从而既保证企业拥有经营活力，又保证企业不会陷入混乱的无序管理状态。

（一）QF集团原有的组织结构 由于QF集团是国有企业，因此管理方面不可避免的存在一定行政性，原有组织结构将集团的生产中心作为重要的利润部门，将下设生产企业作为成本部门，进行单向的垂直管理。QF集团原有组织结构如图4所示。

图4 QF集团原有组织结构简图

（二）QF集团组织结构的优化 QF集团为了顺应现代市场的需求，根据专业化分工以及规模经济效应原则，将组织结构由垂直、多层次的管理，改为相对水平的扁平式管理，精简了大量中间管理环节，不但提升了管理效率，还大大提升了集团业务流程运作的协调程度。QF集团优化后的组织结构见图5。

图5 优化后QF集团的组织结构简图

三、QF集团营运资金运作流程重组

（一）流入业务方面 QF集团基于自身的运营实际对业务流程进行了重组，重组之后的业务流程为更好的从价值链角度进行营运资金管理创造了条件。QF集团流入的营运资金是指通过销售产品以及服务而收回的款项，具体有应收账款、待收货款等，其中应收账款是QF集团资金流入的主要部分，因此，这类资金的规模以及周转速度直接决定QF集团企业的营运资金运转效率，集团必须提升对应收账款的管理与控制力度。为了提升应收账款的回收效率，QF集团要做好应收账款的跟踪管理工作，定期与客户核对应收账款余额，并在账款接近到期日时向客户发出还款通知；如果账款已经逾期，则要进行上门催收，必要时通过法律途径维护集团的权益。流入业务流程见图6。

图6 QF集团营运资金流入业务流程简图

对于QF集团而言，坏账风险主要是因为赊销之前没有全面认真的评估客户的资信情况进行盲目授信，或者客户运营出现了突发变故。基于此，QF集团应在源头上控制出现坏账的可能性，在做好客户资信评估的同时，密切跟踪客户的运营状况，从而及时了解客户的还款能力，即使客户发生了运营变故，也能及时要求其还款，从而降低集团的坏账损失。

（二）流出业务方面 QF集团流出的营运资金是指集团需要支付的货款等，具体有应付账款、预收货款等，其中应付账款是QF集团资金流出的主要部分，因此，集团必须提升对这类资金的管理与控制力度，建立完善的资金支付审批与确认体系，保证每笔支付的资金都符合集团的内部管理规范要求。由图7可知，QF集团会将采购订单直接上载到与供应商互联的管理系统中，供应商根据订单要求生产QF集团所需的货物，并在指定期限之前将货物运送至QF集团要求的送货地点；QF集团确认货物满足验收条件之后办理入库，并在管理系统中录入入库产品的详情；系统确认订单与收货信息一致后，会自动按照预先设置的时间付款。这样不但减小了财务管理人员的工作量，还提升了付款的准确性与及时性。

图7 QF集团营运资金流出业务流程简图

四、QF集团信息化改造

作为国有大型家电企业，QF集团在参考发达国家大型企业信息化改造进程，并结合自身运营实际的基础上，于1997年建立了QF集团网站。之后随着电子商务的快速崛起，集团建立了网上商城，因应现代人消费习惯的转变，开展网络销售；随着集团在全球范围内的影响力不断增强，QF集团建立了多种语言版本的网页，供不同国家的供应商以及分销商及时掌握集团的最新运营动态。目前，QF集团已经发展成一家跨国经营的大型企业，主营家电业务。为了有效协调全世界各地的运料供应与产品销售，QF集团建立了集团内部管理信息系统，可以在线对全世界各地的分支结构、供应商、分销商进行管理，不仅提升了集团对各分支机构运营资金状态的了解程度，还增强了与价值链外部环节的沟通与协调程度，从而提升集团的运营效率。

［1］雷光华：《浅谈基于价值链会计的成本管理》，《财务与会计》2012年第4期。

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［6］王燕：《企业集团资金管理探讨》，《时代金融》2010年第2期。

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