汽车企业预算控制体系构建分析

聂宗雨

摘要：2001年以来，随着我国与世界贸易的不断加深，汽车行业逐渐在我国社会经济上占有更大的份额，已经成为拉动我国社会经济向前发展的主要驱动力之一，为我国各行各业提供了大量的劳动岗位，解决了我国中央与地方政府的招商引资难题，提高了经济的稳健发展。因此，加强对汽车企业运营的分析与探讨工作也就显得非常的有意义，本文主要从汽车企业的预算控制体系出发，对我国汽车行业目前存在的问题进行浅析，同时作出一些浅陋的建议。以期能为我国部分汽车企业在预算控制体系的构建上提供一份参考资料。

关键词：汽车企业 预算管理 控制体系 问题与建议

今年七月，随着我国开始加大对汽车市场反垄断的调查力度，部分汽车厂家与零件销售商受到我国在经济上严厉的惩罚，因此我国的汽车价格在整体上有了一定的回落。而由此也可以看出，以往依靠“高暴利”迅速积累资金，提高企业发展竞争力与盈利空间的模式已经不再适合未来企业再发展的长远战略目标。所以，企业在寻求“再发展、再突破”的当口上，如何规避整个行业的风险问题，提高企业的管理工作对企业未来的发展非常的重要。而预算管理作为汽车企业构建现代化管理模式的基石之一，构建一个较为完善的预算管理体系有利于企业战略目标的落实与实现，使企业的全面管理工作逐渐走向完善，明确各个时期经济支出与工作目标，提高企业在生产、销售与相关服务上的无缝连接。

一、汽车企业在构建预算控制体系上常见的问题

（一）与企业的实际情况相违背

目前，我国部分汽车企业在对外部环境进行预测与分析时，还较为缺乏科学性与合理性，更多的是以各4S店往年销售情况为主要依靠点。在产品的定位与发展战略上，没有明确的发展目标，从而导致企业在预算的编制与执行上，出现与企业的实际情况相违背的现象，无法实现预算体系对企业整体的与全面的控制与管理。另外，由于长期预算目标没有得到重视，企业在预算执行工作上的衔接能力较弱，在部分时间上出现空白性的预算控制，使企业的预算指标与长期发展战略目标相违背。

（二）与企业的管理、落实工作不统一

一个好的预算控制体系，不仅表现在编制上，执行工作的好坏同样是参考标准之一。但是如果想要预算控制体系在执行上得到真正的落实，企业内部就一定要建立起和预算评价相符合的激励机制。目前，在我国部分的汽车企业当中，由预算控制体系所建立起来的激励效应并没有得到完好的利用，无法发挥出其在预算控制体系上的辅助作用。这是因为，部分企业在预算指标的制定上并不具备可控性、合理性以及科学性，导致与企业的管理工作不统一、实际情况与预算指标无法相匹配等现象的出现。另外，再加上预算的约束机制存在漏洞，在奖惩上没有统一与明确的标准，在对企业员工进行讲解或者宣传上没有到位，使员工没有充分的认识到预算指标与奖惩之间的关系，从而导致企业的预算控制体系无法得到落实。

（三）与战略发展目标不相吻合

对于现代化的企业来说，企业在发展层面上，主要是为了在追求盈利空间的同时，能够找寻到企业长足发展的趋向点、动力点以及支撑点，使企业在未来的发展上不至于走弯路或者走偏方向，因此企业一般会根据自身实际情况的前提下，对未来发展的战略目标进行制定。一旦目标制定完成后，企业将根据战略目标的要求对企业全局进行管理与控制，保证每一段时期的发展跟上战略目标的要求，不至于由于发展脱节或者衔接不顺而导致企业在发展上的延误与资源的浪费。但是，对于我国部分汽车企业来说，其对预算控制体系进行构建的过程中，并没有做好全局的考量工作，往往属于较短一段时期的工作要求，在预算体系上虽然较为符合企业短期的发展要求，在很大程度上也发挥着重要的作用。但是从全局或者长期的发展战略来看，在很大程度上是有相互矛盾的地方，与企业长期的战略发展目标不相吻合。在战略性的预算控制体系上，其与目标之间存在差距，使企业长期的战略目标失去导向的作用。例如，对于汽车企业来说，创新工作属于企业发展战略的头等目标，但是产品的创新并不是一天完成的，其所花费的时间有可能具有较大时间与空间的跨度，如果企业在预算上只是从一年或者两年上进行考量，那么所需时间较长的创新项目势必受到不同时期预算控制体系的影响，使创新项目完成后无法形成统一的标准与规格，影响到后期的营销创收。

三、提高汽车企业构建预算控制体系的一些建议

（一）建立健全预算控制体系

1、控制预算执行

目前，企业在预算的控制执行上主要有两种方法，一是内部控制，二是外部控制。其中，内部控制指的是企业通过加强自身的控制工作，完善内部控制手段。而外部控制则指的是上下级之间的控制。在实际的实施工作上，企业可以通过建立一套完整的预警系统，加强预算对事前的控制力，进而从源头开始对未来预算执行中可能出现的风险及问题进行排查。

2、根据行业的发展情况，及时调整预算体系

预算控制体系作为企业发展的重要硬性指标之一，其主要工作是为企业日常的发展提供理论支持。因此，在预算的执行工作上，高层管理者与财务管理部门会根据实际的运行情况进行联合商谈，从而可以对预算控制体系进行微调，使预算控制体系更具实际性与合理性。例如，上汽集团下属子公司之一的上海大众就在引进德国大众的全面预算管理系统的前提下，从自身的实际情况出发，在编制中长期计划的前提下，每月对预算控制体系进行分析，并根据分析的结果对预算控制体系进行微调。

3、做好及时的反馈工作

企业在预算控制体系构建的过程中，一定要做好及时的反馈与分析工作。在具体的操作上，可以定期的召开相关例会，对一段时期上的预算执行工作进行总结分析，对存在差异或者错误问题的原因深入探讨与分享，避免以后工作的失误。在例会结束后，秘书部要对整个例会的分析结果进行总结并传发到各部门与下属企业，并要求根据分析成果对预算体系进行完善。

（二）融入长期战略目标的管理要求

目前，企业在年度预算上主要有两种，一是经营预算，二是战略预算。其中，战略预算属于预算与管理之间联系的主要桥梁，经营预算则主要是为了改善企业的经营业绩。将企业长期的战略管理目标与预算控制体系相融合，有利于战略目标在预算管理上得到完整的控制。因此，汽车企业在发展的过程中，一定要从战略性发展的角度出发，把年度的预算工作作为主要的战略载体，把预算管理与战略管理结合起来。进而为企业在战略目标的制定上，可以延着整体性的发展目标出发，在预算上具有长远的稳定性。

（三）提高激励体系与预算控制体系的结合

在预算控制体系构建的过程中，要提高预算指标的准确性与加强全面的控制管理工作，就必须有着强有力的激励制度提供动力的支持。因此，在对预算管理进行执行的过程中，一定要提高激励制度的相辅相成作用。此外，实现激励体系与预算管理的有机结合，能够为汽车企业的发展营造出较好的管理氛围；在考核及评定员工业绩时，也可将执行预算的具体情况作为依据，并将激励机制融入考核工作当中，只有这样才能使员工的潜能得到较好的发挥，进而从根本上保证汽车企业经济效益的提高。

四、结束语

综上所述，汽车企业预算控制体系在建设的过程中，面临着较多的问题。因此，企业在发展的过程中一定要加强分析工作，本着发现问题解决问题的思想，不断根据自身发展情况完善企业的预算控制体系，提高企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]高陛珍.关于提升企业费用管理控制力的探索--兼论费用管理与预算控制系统[J].中国总会计师，2012

[2]李永钧.解析上汽集团特色管理模式[J]，2010endprint