试论全面预算管理在集团企业中的应用

王欣

摘要：全面预算管理在集团企业中的实施有着很重要的意义，是企业内部控制制度的重要组成部分。全面预算管理能让管理者更好的发掘机会，发现问题并且采取相应的措施解决。现阶段全面预算管理在实践过程中还是存在一些问题，运用中应采用“以人为本”的思想、正确认识全面预算管理、细化预算目标、积极谨慎地调整预算以及完善鼓励评级制度等方面来完善企业的全面预算管理。

关键词：全面预算管理 问题 建议

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法——戴维.奥利。

全面预算管理是通过一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立科学完整的数据处理系统的内部控制管理系统。在现代集团企业中，管理者可利用全面预算管理体系有效地管理企业，优化企业资源配置，实现企业战略目标。本文主要分析现阶段集团企业中全面预算管理存在的问题，提出完善全面预算在集团企业管理工作中应用的建议。

一、集团企业实施全面预算管理过程中存在的一些问题

（一）预算观念模糊，认识不到位，全员参与性差

在现代企业中，管理层已经意识到全面预算的重要性，很多集团企业已经连续很多年开展了全面预算工作，也取得了一定成效，但是很多基层员工并不是很理解全面预算的内涵，把预算的实施看作是上级下达的一个指令，认识不到位，很多员工不积极参与，甚至有抵触情绪，这些问题可能致使集团企业无法实现预算管理的目标，进而导致企业的战略难以实现。

大型集团企业的全面预算由运营预算与财务预算组成，然而很多人认为全面预算仅是财务行为，是财务部门对资金，资产，利润方面的预算。实际上，运营预算是全面预算的重要组成部分，是做好财务预算和全面预算工作的前提，运营预算涉及到集团企业的各个预算执行单位，包括集团企业内部各职能部门，所属分（子）公司等，这就要求企业管理层要动员全体员工参与到全面预算管理的工作中来。

（二）编制预算前忽视对市场的调研与预测

一个成功的预算编制往往是从营运预算中的销售预算开始的，对大多数集团企业来说，销售预算是企业运营预算、财务预算最基本的驱动因素，但是现代国内外市场上的情况变幻莫测，企业在此基础上做出销售预算的正确性受到很大的限制，因而使整个预算指标体系与企业外部环境脱节，预算的准确性不好把握，预算编制不准确，不规范，不健全，横向、纵向信息沟通不畅，导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。

预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。很多企业的管理层意识不到影响预算准确性的市场动因，忽视对市场的调研与科学性预测，不能及时的调整企业的战略政策与战略目标，从而影响全面预算管理工作的有效性。

（三）预算的执行力度不强

全面预算管理强调的是对事前、事中、事后三个环节进行控制，是贯穿于编制、执行、反馈和分析及评价和考核全过程的。目前，我国大多数企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的控制制度，执行的随意性很大。有的集团企业把预算指标下达给各职能部门，分（子）公司后，这些预算执行单位没有对预算指标进行分解及责任落实，这些都使得预算管理效果大打折扣。

（四）预算缺乏刚性，预算考核形同虚设

预算缺乏刚性是目前很多集团企业中普遍存在的问题，一些企业的管理层对全面预算的控制环节不够重视，导致预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性，预算管理流于形式。预算经批准下达后，执行预算的各职能部门、分（子）公司常常没有在执行预算的过程中对预算的执行进行实时计量，也没有反馈执行情况的报告，导致集团的管理层不能及时的根据预算执行情况，对预算差异大小和性质采取进行相应的控制策略和控制措施。

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。此外，企业没有对预算执行效果进行系统分析和制定有效的改进措施，每年预算执行完毕，企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在，如此反复，就违背了全面预算管理的初衷，使得预算资料准确性低，无法为企业管理决策提供有力支持。

二、完善集团企业全面预算管理与控制的建议

（一）全面预算管理需树立全员参与的观念

首先将集团企业所有的经济活动都纳入到全面预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确实各部门管理人员的职责落实、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。为适应企业高速发展对预算管理的更高要求，管理层应在职工中宣传全面预算管理这种新的管理理念，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，从思想上、准备上为预算管理打基础，促进信息更广泛的交流，使得企业全体员工都直接或者间接地参与预算管理过程，增加全面预算的科学性和可操作性，保证预算管理目标的全面完成。

（二）加强企业战略与预算管理的协调，以预算实现战略

预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现企业战略与预算管理的协调，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的；其二，企业战略与企业预算间的协调关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和预测分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。endprint

（三）建立全面有效的预算管理组织体系

全面预算作为企业内部管理的重要方式，是个复杂的系统，要想充分发挥该系统的功能，使系统内各要素协调配合，建立健全有效的全面预算组织体系是有必要的。集团企业可以成立由企业负责人领导的预算管理委员会来负责全面预算的目标制定、审批、协调等各项工作。预算管理委员会可以下设预算管理小组来负责企业日常预算事项：组织领导各级预算单位开展预算工作，定期汇总分析各级预算单位预算执行情况，审查各级预算单位的预算调整申请，开展对集团企业成员单位预算执行情况的考核，并提出考核结果及奖惩建议，使预算管理工作系统有效的运行。

（四）完善全面预算管理的控制与考评环节

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。完善预算管理控制与考评必须建立关键业绩考核体系，集团企业管理层需自上而下，把全面预算目标层层分解，形成责、权、利相结合的分工机制，以实现任何一个部门出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。

在考核指标体系的运作中应注意两点：一是设置考核指标要遵循财务指标与非财务指标的结合、绩效管理与薪酬激励指标的结合、短期考核指标与长期考核指标的结合，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容；二是全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，要坚持“以人为本”的原则，做到适时评价，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

综上所述，笔者通过对全面预算管理在集团企业应用工作中存在的问题进行分析，提出全面预算管理在企业实施过程中的建议，得出全面预算管理是集团企业要达到既定的战略目标的有效保证，企业要达到既定的战略目标就要对预算实行有效的控制，树立全员参与的观念，建立全面有效的预算管理组织体系，对各级预算单位进行权、责、利的分工，明确组织内部各个职能部门的职责所在，完善全面预算管理的控制与考评环节，强化内部控制和提高管理效率，整合企业资源，最终实现企业的长期战略目标。

参考文献：

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M]，机械工业出版社，2009（5）

[2]范雪琴.全面预算管理在集团公司管理中的应用[J].黑龙江对外经贸，2009（5）

[3]李建新.浅谈全面预算管理在我司的应用[J].现代经济信息，2012（12）endprint