电力企业全面预算管理的完善策略分析

高敏

摘要：随着我国社会经济的不断发展，我国电力企业的发展规模也在不断壮大。然而目前我国电力企业的管理方式已经跟不上企业的发展步伐，特别是电力企业传统的预算管理体系在实行过程中暴露出越来越多的问题。如何完善电力企业全面预算管理体系，对电力企业的可持续发展至关重要。本文主要通过对目前我国电力企业在全面预算管理过程中出现的问题进行分析，并针对问题的特点提出具有针对性的完善策略，从而完善我国电力企业全面预算管理体系。

关键词：电力企业 预算管理 问题 完善策略

企业全面预算管理指的是企业通过对企业内部各部门和机构的所有资源进行预算，并加以评估和优化配置，使企业的日常生产和经营活动具有高效性和可控性，最大限度的达到或超出企业的生产经营目标，实现利润最大化。电力企业全面预算管理是电力企业管理的一个重要环节，贯穿到企业生产经营的方方面面，其中包括：基建、物流、财务和营销等各个部门。电力企业全面预算管理的好坏直接影响到电力企业预算管理水平，从而影响到电力企业的资源能否进行有效的分配，对电力企业的可持续发展具有重大的意义。

一、目前电力企业全面预算管理存在的不足

和以前的电力企业全面预算管理相比，现在的管理方式虽然有了很大的进步，但是在具体的实施过程中还是会出现一些不足之处，主要表现在以下几个方面：

（一）忽视全面预算管理基础工作的重要性

全面预算管理基础工作做得不好，将会影响到整个预算管理的质量。目前虽然大部分的电力企业都制定了各项清册，包括：指标清册、价格和标准成本清册，同时也对各项技术和经济指标进行了摸底工作，列出了各项技术指标的数据值，并对各项资源项目和生产项目进行了调查。但是由于电力企业系统的复杂性，管理不够系统化，各个部门上报的基础数据都没有及时更新，而且各项资料不详细、不准确、不齐全，不能够真实反映出各电力企业各部门之间的生产经营情况，满足不了全面预算管理的需要。除此之外，电力企业各厂部的会计核算体系不够规范和完善，给全面预算编制工作带来了一定的难度。

（二）全面预算管理的考核评价体系不够完善

在目前的电力企业全面预算管理体系中，虽然也包含有考核评价机制，但是由于考核评价机制还没有完全成型，没有统一的考核办法，相应的奖励和惩罚机制还没有建立起来，而且没有明确的考核指标和考核周期，因此，全面预算管理的考核评价体系还不够完善。电力企业在当前的全面预算管理考核过程中，没有标准的预算考核单位和相关人员参与考核，或者即使参与了，但是在以考核结果进行奖励和惩罚的时候还是会因为各种原因造成实际结果和考核结果不相符。具体表现在以下几点：一是被考核的当事人没有同时从主观和客观两个方面去回答问题，只是一味的强调客观因素对自身工作绩效的影响，而没有直面主观方面的问题；二是考核人员没有按照“公平、公正”的原则去进行考核，过多掺杂个人感情色彩，使整个考核过程失去原有的意义；三是考核后，缺乏相应的奖惩措施，使考核评价只是一个形式。

（三）实行全面预算管理的工作人员观念落后

实行全面预算管理的工作人员对全面预算编制工作的重要性认识不够，带着“是企业领导要我这么做，我才这么做”的落后观念，并且草草了事。甚至有的工作人员将全面预算的编制工作当成一个负担，带着消极的态度去进行全面预算编制工作；除了员工，有的领导态度也比较消极，认为全面预算工作是一个难题，耗时耗力，并且在预算过程中起不到组织团队和协调控制的作用；还有部分领导从主观态度上就不支持企业全面预算管理工作，同时在预算执行过程中缺乏有效的控制手段和调节措施，使得全面预算管理工作变得形式化，没有现实的意义。

二、电力企业全面预算管理的完善策略

若电力企业全面预算管理流于形式，那么势必会使电力企业全面预算管理的现状和目标之间的距离越来越大，不但降低电力企业的管理水平，而且关系到电力企业的可持续发展。因此，完善电力企业全面预算管理势在必行。以下是针对以上出现的问题，提出相应的完善策略：

（一）加强全面预算管理基础工作的实行力度

1、完善全面预算管理基础资料

完善全面预算管理基础资料是编制预算和执行预算的基础，也是必要条件。首先，指标清册应该涵盖各项经济技术指标，其中包括：财务指标、生产指标、安全质量指标、效率指标、消耗指标和燃料指标等。其次，以各项数据值（上年度实际完成值、历史最好水平值、设计值、实验值）为依据，真实填写清册各项指标，并通过分析目前电力企业的生产和经营状态确定年度预算的指标数据，需要注意的是，各个指标之间的关系必须以逻辑关系式的方式给予附注；如果清册中没有具体将小指标列示出来，那么应该根据具体实际情况进行具体补填。然后，将成本清册中的各项明细成本项目和支出项目进行分类，并以人员定额、物体资源消耗定额以及各个计划检修项目等为依据，核定各项费用的定额，从而形成电力企业的标准成本，为预算编制、对比分析各个部门之间的经济状况提供重要的资料来源。最后，关于电力企业相关工作人员的费用指标，各厂部应该通过将各自部门的平均费用水平与企业的平均水平进行对比分析，找出适当的调整系数，并以逻辑关系式的形式附注出来。对其它相关客观因素的费用项目，也应当以同样的方式列出相关逻辑关系。

2、完善全面预算管理的审计工作

审计在电力企业的发展中有着举足轻重的作用。因此，必须完善全面预算管理的审计工作，提高审计人员的平均素质水平，发挥内部审计在全面预算管理中的作用，提高企业的整体管理水平，要求做到以下两个方面：一方面是审议人员必须严格审查各项指标的收集过程和合理性，以及对指标与企业平均水平的调整系数进行检查和审核。另一方面预算模型反映了各厂部整体的生产和经营状况，其中包括：企业的收支、负债、资产以及所有者权益等。审计人员必须通过对企业的综合预算、项目支撑预算、业务预算以及各指标的变化情况、生产经营状况、效益评价等方面进行分析，并展开全面的审查工作。在预算执行过程中进行审计时一定要全面，不但要审查预算限额的具体实行过程，还要对预算限额控制卡标准的制定是否合理和科学做进一步的审查，并保证限额卡的真实性。不仅如此，还要对会计凭证记录的完整性和可靠性做深入的审查，追根究底，并确保预算反馈报告能够真实客观的反映预算编制和预算执行过程的真实情况。endprint

（二）完善全面预算考核评价机制

全面预算管理人员作为企业管理体系的主要组成部分，其工作效率的高低直接影响到预算管理水平。因此，必须针对预算管理人员完善全面预算考核评价体系。电力企业应该实行“下管一级”的原则，并逐级考核。对电力企业的各厂部采取年度考核制度，并结合对应的奖惩机制，考核结果直接关系到工资总额的多少；对主要责任中心进行考核时，可以根据预算情况，分成月考核、季度考核和年度考核三种，考核指标主要包括生产指标和费用指标，其中生产指标主要有：发电量、厂部用电量和检修质量等，并分别按照月、季度和年度进行分析；费用指标是指按照月或季度考核，进行年度兑现，当费用超出预计指标时，减少工资的兑现金额，若费用未超出或小于预计指标，则可以给予一定的奖励。无论是通过生产指标考核还是费用指标考核，参与评定考核的人员都必须以“公平、公正”原则来对待每一个被考核者，以严格的考核机制来充分调动各部门人员的积极主动性，树立节约意识，使企业资源能够得到有效的配置。

（三）改变全面预算管理工作人员的落后观念

全面预算管理工作人员如果对全面预算管理没有正确的认识，那么付出再多的努力也是白费，对电力企业的发展起不到明显的效果。因此，首先要改变全面预算管理工作人员的落后观念，使其认识到全面预算管理的目的是为了实现企业利益的最大化，是通过对企业业务、人力资源、信息以及资金进行整合，并对规定时期内的现金流进行统筹规划，使企业各个项目经济能够达到有效的控制和合理的分配的一种管理手段。管理人员作为全面预算管理体系中的主体，必须要以积极、乐观的心态去进行管理工作，协调好预算管理工作中各个环节的关系，把管理任务一一落实好，使全面预算管理工作能够高效的运行起来。定期对全面预算管理工作人员进行培训，使员工能够深刻了解全面预算管理的重要性，能够以主人公的态度执行管理工作，为电力企业的发展奠定基础。

三、结束语

电力企业的全面预算管理模式不应该是一成不变的，应该根据电力企业的发展不断进行完善，在完善的过程中难免会遇到很多困难，不能因为全面预算管理工作带来的巨大工作量而其进行抵制，必须要改变落后的观念，真正去认识全面预算管理能够给电力企业带来的经济效益，并不断探究完善全面预算管理的策略，使电力企业能够更加持久、稳定的发展。

参考文献：

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