变革型领导和员工建言：心理授权的中介作用

孙 瑜，王 惊

(吉林大学 商学院，吉林 长春 130012)

一、引 言

每个组织都存在着制约其发展的诸多因素，而员工作为执行组织任务的载体，对其运营中存在的问题理应有较为深刻的见解。当意识到组织弊病产生的原因时，或有员工主动表达自己的想法与建议，或有员工选择置之不理，沉默以对。然而，随着经济的快速发展，产业结构的不断变化，组织需要针对其弊害之所在进行有效的变革，方能适应日益激烈的竞争环境，而员工的建议作为组织发现问题的有效途径之一，对组织未来的发展与变革均起到了重要的引导作用。

员工识别出组织弊病，并直接向组织或领导提出自己的想法和建议的行为，被Hirschman描述为员工建言。[1]导致员工建言行为的原因是多元化的，除个体因素(如个体特质与态度)和组织情境因素(如组织规模和管理模式)外，领导风格也是对其产生影响的重要来源。[2]Burns将领导风格划分为交易型领导风格与变革型领导风格，相较于以社会交换为基础的交易型领导风格，变革型领导风格对建言行为的影响引起了学者们更为广泛的关注。变革型领导主张领导者激发下属的高层次需求，强调工作目的不仅仅是获得交换价值，在下属工作动机的内在驱动下，以实现团队、组织的利益超越个体利益。[3]变革型领导不仅能够提高下属的工作热情，强化下属对组织目标和未来愿景的承诺，而且对下属的工作行为也产生了一定的促进作用。

虽然已有研究表明变革型领导对员工建言具有积极的正向影响，但对于变革型领导通过何种机制影响了员工建言,仍然鲜有学者着墨。探讨变革型领导行为的中介作用机制，以下问题值得深思：建言行为往往与员工对自我工作价值的认知以及对工作主动权的把控密切相关，倘若员工感受不到工作的自主权，并对自我效能与工作影响力持有较低的评估，那么将可能导致其对沉默行为的选择，因此，变革型领导之所以能促进员工的建言行为，很可能是改善了员工的心理授权。基于此，从心理授权的角度对变革型领导与员工建言间影响机制进行探讨，不仅可以丰富本领域的研究，也有助于为企业实践提供强有力的着手点。

二、研究假设

(一)变革型领导与员工建言

经济学家Hirschman构建了EVL模型，指出组织内成员个体在面对日益下降的组织效益时，通常会采取三种行为：退出(exit)、建言(voice)和忠诚(loyalty)。这是学术界首次对建言进行探讨。在此基础上，Rusbult等进一步提出员工宣泄不满的EVLN模型，包含退出(exit)、建言(voice)、忠诚(loyalty)和漠视(neglect)四个构面。[4]Van Dyne等认为建言作为一种角色外行为，是以改善不满意的工作现状为目的来表达自己对组织中存在问题的想法与建议。[5]Liang等在前人研究的基础上，提出了二维建言行为模型，将建言分成促进性建言与抑制性建言。促进性建言是指组织成员主动提出如何更好地提高组织效率的建议，而抑制性建言是指组织成员大胆指出组织在运作中存在的问题。[6]

然而在实际工作中，员工的行为在很大程度上受到了管理层因素的影响，员工是否表现出建言行为与领导风格密不可分，作为对员工建言有重要影响的一种领导风格，变革型领导从20 世纪80 年代至今在学界受到了广泛的关注。Downton在其著作《反叛领导》(Rebel Leadership)中最早提出变革型领导一词。[7]Burns在《领导》(Leadership)一书中以马斯洛需求层次理论为基础将其概念化。在此基础上，Bass等分析了变革型领导应该具备的特征，给出了变革型领导明确的定义：变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要,建立互相信任的氛围,促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益, 并达到超过原来期望的结果。[8]此后，变革型领导研究达到高潮。对于变革型领导的构成，学术界尚未达成统一。Burns认为变革型领导包括个人魅力、智力激励与个人化考虑三个维度。[3]而Bass等进一步提出变革型领导的四维结构模型：理性影响力、智力激励、鼓舞性激励和个人化考虑。[9]中国学者李超平等结合中国的具体国情，以249名管理人员为样本探析了变革型领导的四维结构，包括德行垂范、愿景激励、个性化关怀和领导魅力。[10]结合本土实际，充分考虑到中国特色的领导成员关系，故本文将采用李超平等的维度结构划分进行研究。

变革型领导鼓励员工创造性地解决问题，关心员工的成长，缩短了领导与员工的心理距离，在良好的社会经济关系下，员工重视自己的工作职责，并乐意向组织或领导提出合理化建议。[11]经深度访谈发现，倘若领导在工作中尽心尽责，与员工同甘共苦并起表率作用，那么员工会将自己在工作中遇到的问题反映给组织及领导，表现出较高的建言行为；倘若领导能向员工即时传达组织目标，并在能力范围内帮助员工实现个体目标，那么员工会与领导齐心协力，向领导提出中肯建议的同时，也会为共同的组织目标而奋斗；倘若领导能对员工在工作上的努力与付出给予高度的认可，体恤下属并关心其成长，便有助于实现领导与员工的双向沟通及下属意见的表达。具有感召力的领导能够激起员工强烈的情感认同，使员工自愿地倾吐自己的想法与建议。[12]基于此，提出以下假设：

H1：变革型领导对员工建言有显著正向影响。

H1a：德行垂范对员工建言有显著正向影响。

H1b：愿景激励对员工建言有显著正向影响。

H1c：个性化关怀对员工建言有显著正向影响。

H1d：领导魅力对员工建言有显著正向影响。

(二)变革型领导与心理授权

20世纪80年代以来，全球竞争的日益加剧，技术革命的不断革新，商业环境的此起彼伏，激发了授权研究的热潮。Conger等以社会认知理论为基础对心理层面的授权进行分析，认为授权是一种内在激励，通过将权力和资源下放给员工，可以提高员工的自我效能感。[13]Spreitzer则认为心理授权作为一种内在动机，表现为个人对工作角色的认知，并将心理授权分为工作意义、胜任力、自我决定和影响力四个维度。[14]工作意义是个体对工作目的的价值判断；胜任力是指个体是否具有完成工作所必备的能力；自我决定是个体在工作中能否即时、有效地做出决策；影响力是个体关于自己对组织产生影响的信念程度。

大量研究已表明变革型领导对心理授权具有正向作用。变革型领导能给予员工能力上的认可，情感上的支持，并倾听其想法，而这有助于加强员工对心理授权的感知。[15]此外，变革型领导能够向员工传达组织愿景，员工得到关于组织使命信息的同时，也会增强其对自我价值的肯定，并进一步强化心理授权的感知。[13]总之，变革型领导通过向员工委派工作任务，给予员工更多的工作自主性和独立性，对员工的心理授权产生积极的作用。[16]基于此，提出以下假设：

H2：变革型领导对心理授权有显著正向影响。

(三)心理授权与员工建言

Walumbwa等在研究伦理性领导与员工建言行为时，提出了心理授权的中介作用，证明了心理授权对员工建言的正向影响。[17]虞涛在探讨伦理型领导的内部结构对员工建言的影响机制时，回顾并分析了前人的研究成果，提出心理授权对员工建言的正向影响，并运用实证研究方法验证了该假设。[18]佟丽君等以325名不同性质企业的员工为对象，实证得出心理授权对员工建言的显著预测作用。[19]不仅如此，在深度访谈企业员工时，员工表示如果工作的自主性大，能够决定如何开展工作，自主安排时间，认可自己的工作能力，意识到自己的工作对企业的重要性，对工作目标和价值有明确的判断，可以在一定程度上影响公司的管理决策，他们则更愿意将自己的建议反映给领导和组织，表现出较为强烈的建言意愿。基于此，提出以下假设：

H3：心理授权对员工建言有显著正向影响。

(四)心理授权的中介作用

关于心理授权在变革型领导与员工建言之间的中介作用，可根据美国心理学家Ellis创建的ABC理论进行分析，即主体的行为反应并非是外界事件刺激所产生的直接结果，而是通过行为主体对事件形成的心理感受，进而使其表现出特定的某种行为。因而变革型领导可能通过由此引发的员工心理授权感知，间接地影响员工的建言行为。不仅如此，大量研究已经表明，变革型领导通过心理授权影响员工的工作态度和工作行为[20]，而建言便是员工参与公司管理的一种工作行为，这更进一步证实了心理授权的中介作用。同时，本文根据深度访谈结果进行具体分析，也得出了类似的结论：首先，变革型领导在工作中尽职尽责，为员工做表率，并且擅长将组织和个人目标作为一种激励手段，使员工产生对工作的积极态度，强化对自我工作的认同，提升心理授权感知，工作自主性的增强会促使员工发现工作中存在的问题，进而即时地将其反映给相关领导；其次，变革型领导具有一定的个人魅力，并且能够给予员工所需要的关怀，这样很容易拉近与员工的距离，使员工感觉自己是“圈内人”，心理层面对授权感知的增强，也会使员工表现出较强的建言意愿和行为。基于此，提出以下假设：

H4：心理授权在变革型领导与员工建言的关系中起到了中介作用。

基于以上分析，本文提出如图1所示的理论模型：

图1 本文的理论模型

三、研究设计

(一)研究对象

本研究采用问卷调查法。共发放调查问卷500份，回收有效问卷444份，有效问卷回收率88.8%。主要选取来自于北京、天津、吉林、河南等地的调查者。为了消除员工的个体差异可能产生的影响，让研究结果较为稳定，本研究引入包括年龄、性别、教育程度、工作年限等在内的个人特征变量作为分析中的控制变量。由于有效样本数多于问卷条目数的10倍，所以研究数据具有较高的稳定性。从调查对象的性别看，女性为50.5%，男性为49.5%；从年龄分布看，20岁以下的为12.3%，20～30岁的为33.7%，30～40岁的为25.6，40～50岁的为19.5%，50岁以上的为8.9%；从文化程度看，高中或高中以下的为5.2%，专科为29.1%，本科为41.9%，研究生及以上的为23.8%；从工作年限看，1年以内的为17.6%， 1～5年的为36.1%，5～10年的为28.4%，10～20年的为16.1%，20年以上的为1.8%。

(二)变量测量

变革型领导的测量采用的是李超平等开发的变革型领导量表，由德行垂范、愿景激励、个性化关怀和领导魅力四个维度构成[10]，共26个题项。员工建言测量采用Liang等开发的量表[6]，共11个题项。心理授权测量采用李超平等基于中国文化背景编制的量表[21]，共12个题项。问卷采用李克特五点量表，从“非常不同意”到“非常同意”分别记1～5分。控制变量分别为年龄、性别、教育程度和工作年限。

(三)量表的信度和效度分析

本文采用 Cronbach′α 值来检验量表的信度。由表1可知，Cronbach′α值均在 0.7 以上，表明各量表的测量指标具有良好的内部一致性。关于收敛效度的测量采用验证性因子分析(CFA)的方法。由表1可知，问卷中各变量的组合信度(CR)值均大于 0.7，平均方差抽取量(AVE)值也均在 0.5 以上，说明本研究使用的量表具有良好的收敛效度。关于判别效度的测量，应该使每个变量的 AVE平方根大于该变量与其他变量的相关系数，由表1可知，本问卷具有较好的判别效度。

表1 描述性统计变量、相关系数、AVE、CR和Cronbach′α值

注： **表示 P<0.01；对角线下的为潜变量的相关系数，对角线上是 AVE 的平方根。

四、研究结果与分析

为了检验假设中变革型领导各维度与员工建言的关系，我们对变革型领导各维度和员工建言进行回归分析，结果显示，德行垂范对员工建言有显著正向影响(β=0.465,p<0.001，F=24.275，R2=0.217)。通过回归分析，我们也验证了愿景激励、个性化关怀和领导魅力与员工建言的正向关系(见表2)，证明假设H1a、H1b、H1c、H1d成立。

表2 变革型领导各维度对员工建言的回归分析

注：因变量：员工建言；***表示 P<0.001。

为了检验心理授权在变革型领导与员工建言之间的中介作用，我们采用 Baron 与Kenny关于中介变量的检验方法。具体步骤为：第一，自变量影响因变量，即自变量对因变量进行回归，回归系数应该显著。第二，自变量影响中介变量，即自变量对中介变量进行回归，回归系数应该显著。第三，控制中介变量以后，自变量对因变量的作用消失或者明显减小，即把自变量与中介变量同时放入回归模型中，自变量的回归系数应该显著减小，且中介变量的回归系数应该显著。如果自变量的回归系数为 0，说明中介变量起到了完全中介的作用，如果明显减小却不为 0，说明中介变量起到了部分中介的作用。[22]

根据以上条件，运用层次回归统计技术进行分析，结果见表3。由表3可知，在控制人口统计学变量后：方程2结果表明，变革型领导(自变量)对员工建言(因变量)具有显著的影响(标准化回归系数β=0.482，显著性水平p<0.001)，假设H1得到验证；方程1结果表明，变革型领导(自变量)对心理授权(中介变量)具有显著的影响(标准化回归系数β=0.459，显著性水平p<0.001)，假设H2得到验证；方程3结果表明，同时放入变革型领导与心理授权预测员工建言，心理授权的预测效果显著(β=0.474,p<0.001)，而变革型领导的预测效果有所下降，但仍具有一定的显著性(β=0.265,p<0.001)，并且相较于方程2而言，Adjust R2从0.220增加到0.397，说明加入心理授权后对模型总体变异的解释力度有所增强，满足部分中介要求，因此H3和H4得到验证。

表3 心理授权在变革型领导与员工建言之间的中介效应

注：***表示 P<0.001； 对角线下为潜变量的相关系数， 对角线上是 AVE 的平方根； 表中数字为标准化回归系数，其中，方程2表示控制人口统计学变量之后，变革型领导对员工建言的预测，方程3表示在控制人口统计学变量之后，变革型领导和心理授权对员工建言的预测。

五、结论与展望

(一)结论

本研究运用回归分析检验了变革型领导及各维度与员工建言、心理授权与员工建言、变革型领导与心理授权的直接正向关系。分层回归员工建言的结果表明，心理授权在变革型领导和员工建言之间起到了部分中介作用。因此，本研究从理论和实证均证明了以下两个论点：

1.变革型领导中的德行垂范、愿景激励、个性化关怀和领导魅力均会使员工表现出较为强烈的建言意愿与行为。

2.变革型领导通过加强员工对心理授权的感知，进而使员工表现出积极的建言行为。

(二)研究启示

员工作为执行组织任务的载体，往往对组织面临的问题存在较为清晰的认识，员工建言对组织的发展与变革均起到重要的指导作用，因此，组织管理者应采取有效的管理措施，以促进员工建言行为的发生。首先，组织管理者应重视自身的管理风格对员工行为所产生的影响。通过清晰传达组织愿景及提高自身魅力，激发员工潜能，强化员工对组织的归属感，使员工表现出更多有利于组织发展的建设性行为；其次，组织管理者应关注员工心理授权的形成，为员工提供有意义并富于挑战性的工作，增强员工对工作自主性、自身能力及影响力的感知，深化其对工作意义的认同，并最终促进员工建言行为的生成。员工建言对组织的作用日益显著，组织管理者应积极寻求丰富有效的管理措施，激励员工建言行为，为组织的战略性发展提供有力的支持与保障。

(三)研究不足与未来研究建议

本研究在一定程度上丰富了以往的研究，但同时也存在不足：首先，本研究将员工建言作为整体变量予以研究，未将其细化后进行更为深入的探索，在未来的研究中应该进一步探讨变革型领导各个维度对何种建言行为产生影响，对其影响程度与影响机制进行更为细致的研究。其次，变革型领导对员工建言的影响需要一定的时间，原则上应该在不同的时间段，针对相同的调研群体，对不同的变量进行数据收集。局限于样本选取能力，本研究采取横向研究设计，不能有效避免其他因素对变量间关系的影响。未来应采用纵向研究，以避免横向研究产生的系统谬误。

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