集团合并重组后管控方式探究

史芸芸

（江苏省纺织集团有限公司）

一、母子公司责权利关系问题

正确处理集团与子公司之间责权利关系，充分调动子公司积极性，实现国有资产的保值增值。

正确处理母子公司责权利关系问题，是大型集团公司必定要研究的课题。集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织架构的基本原则，也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。过度集权或分权，不利于发挥集团资源优势。寻找既符合市场经济规律又适应集团发展需要的适度点是关键。只有处理好集权与分权的关系，才能做到管而不死，放而不乱。怎样掌握好“度”，理顺集团与子公司责权利关系，将其发挥到极致，使得双方利益最大化，是集团健康发展的重要保证。现以A集团公司与下属子公司B进出口有限公司（以下简称B公司）为例加以阐述。

B公司是A集团公司旗下规模最大的控股子公司，专业从事进出口贸易，享有独立的人权、财权、自主经营权。主营船舶、服装、机电等出口，经营以化工、棉花、晴纶为主的进口。公司成立以来，业务稳步发展。近3年的进出口额分别为4.02亿美元、4.93亿美元、4.73亿美元，3年分红达3.7元/10股、3.2元/10股、5.0元/10股，净资产收益率高达34.52%、32.78%、29.37%，股东获得丰厚回报，国有资产实现了保值增值。

2012年，B公司为扩大进口，调整进出口比例，接受客户委托，开立了大量进口化工产品的信用证。A集团及时组织调研，B公司经营团队经营品种、客户资信、供方选择、合同会签、风险把控、货权控制、仓储管理、台账登记及资金、业务管理等方面做了详细介绍。调研过程中，双方就一些风险点及流程的控制展开了充分讨论，特别对化工产品货权管理相互交换了意见。集团对完善内部管理制度，实行经营权与货权分开管理，督促出台实施细则，控制风险等方面做出重要指示。B公司逐一对照整改，根据公司业务发展需要，修改规章制度，特别对大宗原料业务经营出台专门的管理规定。下半年，受累于原油下跌，化工产品价格波动剧烈，大多数品种下跌比例超过了收取的开证保证金。随着货物到港，产品滞销，委托方货款无法及时回笼，库存大量积压，形势严峻。集团领导班子成立专门小组，研究应对策略，决定采取部分进口押汇，推迟付款，缓解资金压力；部分由委托方用资产抵押，公司垫付货款，并且控制货权，掌握主动权。经过共同努力，在化工产品价格上扬时及时回笼了资金。不但顺利化解危机，还取得了超过预期的收益。2012年，B公司实现利润创历史新高。集团在危机面前采取积极的态度，和子公司一起审时度势，参与决策，指引方向，是化解危机的坚强后盾。

集权与分权相融合，抓大放小，集团既是子公司的管理者，也服务于子公司。公司规章制度的认真执行是关键，不管集权与分权，都要建立规范化的现代企业管理制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性和权力间的制衡性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度。

上述案例中，集团公司在获得丰厚回报的同时，参与重大问题的决策、投融资的审定；不定期对子公司主营业务进行调研，发现管理漏洞，提出整改措施；关注报表数据的异动，及时了解子公司权重业务及其流程，分析判断业务中可能存在的风险，给予适当的提醒和指导；对制定各项规章制度给予意见，不断提高管理水平。以上案例可以作为正确处理集团与子公司责权利关系的典型。

二、充分发挥职能部门及专门机构的作用

发挥职能部门及专门机构的作用，形成金字塔形内部控制体系，提高集团核心竞争力。

成立各专门委员会，由集团领导人牵头，相关职能部门、子公司专业人才共同参与，引导集团职能部门强化管理。通过制定公司的各项规章制度，统一政策解读，分清职责；更好地执行和实施经营决策，杜绝指导不力或错误执行，逐步形成金字塔形的内部控制体系，是集团提高核心竞争力的重要举措。

（一）贸易管理委员会

集团合并重组后，实力增强，贸易额迅速增加，并且呈逐年增长态势。贸易给集团带来充足的现金流，支撑着庞大的银行授信，使得集团多元化经营成为可能，重要性不言而喻。贸易管理委员会领导小组由集团内多年从事贸易工作的领导人牵头，对口贸管部，可以整合优质资源，并且对公司今后的贸易方向做出正确指引；定时组织讨论国内外经济形势，研判主要经济体的市场需求；分析大宗商品价格走势，适时调整经营策略；分行业、分品种、分地区成立专业贸易小组，共享信息和资源；组织学习集团内成功的贸易团队，推广先进的经营管理方式；协调商检、海关、银行、税务等方面的关系，创造良好的贸易条件。贸易管理委员会对于应对外部贸易环境变化，促进集团贸易板块转型升级，有着重要意义。

（二）财务管理委员会

资产财务部是重要的管理部门，是集团加强内部控制的“眼睛”，担负着集团内部管理和对下属子公司管控职能。集团财务管理随着企业竞争日益加剧，根据所处的不同战略阶段，管理方式也各不相同。合并重组意味着集团规模的不断扩大并日渐成熟，为了克服极端集权制与极端分权制的不足，一种新型的财务控制体制也就应运而生——混合型财务控制体制。成立财务管理委员会，集中集团各级财务管理专家，根据集团中长期发展规划，利用专业知识、敏锐嗅觉和管理经验，指导各级资产财务部及时调整工作重心及思路，适应新形势、新要求。财务管理委员会定期召开会议，按年度计划布置、落实各项基础工作；完善财务管理制度；做好财务分析与预算；研讨税收政策，进行税务筹划，合理避税；了解主力子公司经营情况和财务状况，通过汇总信息，给集团领导班子提出意见和建议。

集团财务管理委员会可以配合贸易管理委员会编写《贸易企业内控指南》，为贸易企业提供统一的内部控制基本框架，指导各企业量身定制内控制度。逐步统一集团财务管理制度，监督执行情况，发现不足，及时提出整改意见，根据国资委管理要求，结合企业实际情况，细化相关制度，比如《资金管理暂行规定》、《资产处置管理规定》、《资产减值损失确认及核销管理规定》等。统一授信管理，集中优势，根据子公司需要，优化授信条件。强调财务报表分析，在提供可靠财务数据的同时，分析集团经营状况及发展前景，为重大经营决策提供财务数据支持。优化财务软件系统，统一会计核算，提高工作效率。推动集团全面预算。财务管理委员会在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等方面还有更大的义务与责任。

（三）投资决策委员会

成功的投资案例，可以为集团发展壮大及多元化经营奠定良好的基础。成功的投资使得集团净资产成倍增长，社会影响力、抗风险能力增强，投资已成为很多集团主业的构成部分。投资决策委员会由集团高管、投资专家等组成，委员会成员密切关注国家发展动向，找准投资方向，把握时机，正确选择投资品种，集体科学论证投资风险，以获得较高的投资收益。近年，A集团公司有许多成功的案例：稳健投资获取固定的收益；股权投资项目则侧重证券、再担保公司、银行等；资本市场可以参与A股定向增发，获取收益；为支持贸易，投资实体经济等。

（四）信息化委员会

信息技术是现代企业的生产和管理工具，随着人类进步和科学的发展，其作用日益提升。推进信息化工作是集团一项重要的战略部署。成立信息化委员会，根据集团的发展目标和经营策略，进行系统、科学的规划。通过几年的努力，可以建立资金中心、物流中心、信息交流中心、人力资源管理中心等平台，完成集团对产供销、人财物的管控，增强职能部门与子公司之间的协调与沟通，实现集团内互通有无，资源共享，支撑业务发展，提升管理水平，减少沟通成本，提高工作效率。目前，集团信息化建设初有成效的有资金集中管理、财务核算系统、人力资源管理系统、以及内部控制系统等。

合并重组后，资金管理成为集团财务管理的重点。资产财务部是资金中心的归口管理部门，资金集中管理系统覆盖集团旗下主力子公司，形成资金池。上线以后，资金中心高效运转，集团和子公司之间的资金调控能力更大，银行贷款下降，资金使用效率提高。资金集中，资源集中，资产财务部根据子公司的经营状况优选银行，争取银行授信，推进信用授信；根据业务发展需要及时调整授信品种，争取更好的授信条件。集团与银行间议价能力增强，合作更加密切，有力地支持了业务的发展。同时，资金中心管理得当、运作规范，按约定利率向成员单位支付利息，成员单位与资金中心双赢。

集团通过专门委员会，各层级高级管理人员共同参与，形成高效、灵活的管理模式。母子公司之间信息通畅、风险可控，推动着集团快速、健康发展。

国企强强合并重组及产业链企业间并购重组后，集团公司实力和影响力增强。可以实现优势互补，优化贸易结构，提高市场占有率；提升融资能力和抗风险能力；轻装上阵，增强活力和竞争力。母子公司明确定位，通过内部整合形成高效运行的组织架构。规范的内部管理体系，灵活的机制使得子公司充满生命力。重组后的集团形成合力，在行业中发挥着更大的作用。

[1]集团公司财务集权管理和分权管理的探讨[OL].中华财会网.

[2]企业集团化发展的财务管理思路[J].国新技术新产品,2009(9).

[3]国有企业集团母子公司管控模式研究[D].武汉理工大学,2012.