快速扩张期私营企业的财务管控

单宝立

【摘 要】本文列举了进入快速扩张期私营企业的一些常见问题，指出财务管控的作用，进而提出加强财务管控体系建设，并介绍两种具体管控方法。

【关键词】快速扩张期；私营企业；财务管控

进入快速扩张期的私营企业，业务获得快速发展，营业收入和资产规模迅速扩大，但如果管控没有跟上，扩张中可能会出现一些问题，给企业持续发展带来困难和隐患。

一、快速扩张期的常见问题

1.决策面临新挑战

企业快速扩张，决策事项会更多更复杂。固守老业务还是开拓新业务？用外包还是自产来增加产能？是否要成立新分子公司？是否进行重组并购？面对扩张中出现的新问题，该如何决策是必须面对的新挑战。

2.管理缺位、混乱或过度

出现质量失控、应收账款坏账、资产盘亏、客户投诉而无人问责；越级指挥报告、多头领导、指令矛盾、争夺资源而混乱；制度繁杂，流程冗长，管的过宽、过细、过度，员工积极性和创造性随之下降。

3.资金紧缺

与企业内源性资金积累相比，企业的资金需求很可能增长更快，出现企业越大越缺钱的现象，外部融资压力加大。

4.效率降低，内耗增加

分支机构间同业竞争、串货、关联交易争执；管理层级变多，指挥链变长，经验主义和官僚主义兴起；创业元老和新职业经理人冲突，过早地患上“大企业病”。

企业规模迅速扩张，企业主难以亲力亲为，在引入授权和分权机制的同时有必要转变、加强、完善管控，尤其是财务管控。

二、财务管控的作用

财务工作贯穿企业经营的各方面和全过程，掌握企业经营信息较全面，又对资金这一重要资源直接管理，不仅收集、记录了企业的各项财务数据，也可从繁杂的数据中揭示企业的风险和发展瓶颈，还可通过资本运作，管理和创造企业价值。伴随企业管理水平的提升，财务资源的规划与整合安排并非只是业务的配角，而是与业务发展相辅相成，互为补益的。众多私营企业的发展史表明，加强财务管控，实现战略、业务、财务高度协同和融合，方可支撑企业的持续和良性扩张。

财务管控的具体作用表现为多方面，例如利用经营数据的提炼和加工为决策提供参考；对经营的全方面和全过程进行反映、监督和纠偏；为企业发展筹集急需的资金，管理资金配置；整合企业内外部资源，利用资本市场实现跨越式发展；进行风险预警和管理，支撑企业可持续发展。

三、财务管控体系建设

仅靠“高招”、“点子”或者定几条制度来解决问题是不够的，有必要加强财务管控体系建设，系统化地在财务战略和政策、制度和流程层面，对企业实施一体化的财务战略规划、财务政策指引、财务制度规范、流程优化，进行监控与协调、激励与约束、制衡与协同。财务管控体系如下图所示：

1.会计信息系统

会计信息系统包含企业重要的经济信息，连续、系统、全面、综合地反映和监控企业经营状况，为经营管理提供依据。利用ERP等管理系统与网络技术，将财务系统和其他系统构成一个有机的数据体系，实现数据互联共享，避免各部门形成信息孤岛或重复建设。对会计处理方法和程序，以及会计政策和估计，做出统一、清晰的规定。利用信息化手段，提高数据输出的自动性，既提高效率，又减少人为的随意调整。为便于决策者掌握所需财务数据，可和决策者商定一系列报表模板，统一内容、格式，规定报送频率，从决策者的视角，提供量化的决策支持。

2.财务制度与流程

健全制度，优化流程是企业的持续性工作，用制度约束来规范行为，用流程指引来提升效率对原本这方面相对薄弱的私营企业来说尤为必要。前提是需要企业主、企业主的亲友员工、创业元老们支持并带头遵守，创造一个制度面前人人平等的大环境；其次要具有实效性和可操作性，适应企业的快速变化，既要全面，使事事有章可循，又要突出重点，特别是对重大事项和关键点的管控；为保证实施效果，按照权责利一致和不相容职务分离的原则，通过制度汇编、岗位责任书、流程指导书、权限指引表等资料，引导具体操作，同时严格落实奖惩，做到充分授权，但不失去控制。

3.组织与团队建设

从企业战略和业务需要出发设置组织机构，同时要注意控制层级，使之扁平化，避免指挥链太长而造成决策效率下降。还要让组织保持一定柔性，减轻未来组织变革引起的不利冲击。划分各分支机构的业务界限，限制不利的内部同业竞争。强化流程导向，疏通部门间的隔阂，提高业务处理效率。有条件的企业可以设立较高独立性的风险管理部门或内部审计部门，对风险和内控等进行更专业化的管理。团队建设方面，着力打造一支高素质的核心经营团队来代替原本的企业主一言堂。还要督促创业元老与时俱进，抵制经验主义；让新职业经理人融入企业文化，完善激励和培训机制，引导和企业共同发展。

4.日常财务管控

对照制度、流程、目标，对执行过程进行反映、监督、纠偏。制度是否得到遵守？流程是否通畅？经营目标完成的如何？过程中出现了什么问题？管理上出现什么漏洞？存在哪些风险？不但要掌握这些情况，而且要分析产生的原因，评估对企业的影响，会同相关人员提出解决或改进措施，按照PDCA原则，不断提升日常财务管控的质量。

5.融资与资本运作

进入扩张期后，企业的资金需求很可能会加大，千方百计甚至不择手段的融资和资本运作常被当成破解资金瓶颈，追求跨越式发展的重要手段，但它同时也是一把双刃剑，高财务杠杆也会带来高财务风险。在制定方案时，应全面考量投融资的规模、渠道、时机、成本效益等要素。在审批方案时，关注是否遵循了融资成本率不高于投资回报率、负债与资产期限相匹配等原则，重点评估偿债来源的可靠性、风险应对措施的有效行。在执行中，关注资本结构、资金流是否在预定范围内，建立预警机制，对市场变化作出快速反应。

6.财务战略与政策

以企业战略和策略为起点，结合财务资源与能力，对财务战略和策略的制定与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，减少随意性和盲目性。由于企业处在扩张期，内外环境变化较大，应使财务战略和政策具有较高的柔性。

四、财务管控具体方法

在一整套财务管控体系的基础上，还要有一系列的具体方法，以下介绍两种。

1.用科学、理性的全面预算来更精准地管控企业扩张

企业快速扩张时，管理层往往对前景比较乐观，有抢抓机遇，大干快干的紧迫感和冲动，扩张计划可能仓促和笼统，会给以后的管控带来难度。全面预算具有全面性和数量化的优点，可用来精准地管控企业扩张的边界和速度。

在战略规划的基础上，通过全面预算的制定，对企业资源和经营活动，特别是资金的投放方向、额度、进度做出数量化、精细化的安排，减少各项目争夺资金等冲突和内耗事件发生。发挥现金流管理在预算体系中的控制作用，形成以资金预算为核心的预算管理，强化事前投资调研和资金需求预算、事中管理控制、事后反馈总结的过程控制，以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行监测、分析、考评、调整，提高对企业扩张的掌控力。

既要看到扩张的收益，也要看到扩张的风险，对一些底子较薄，抗风险能力尚弱的私营企业来说，更要遵循谨慎性原则，科学、理性地进行扩张项目的可行性研究，使扩张规模与财务实力相匹配，扩张速度和成长能力相匹配，扩张模式还要具备高度的环境适应性和及时动态调整的可能。

2.将财务管控嵌入到业务各环节来实现业务与财务的协同化管控

立足财务，深入业务，将控制和支持相结合，一方面关注研发设计、材料采购、生产制造、检测包装、仓储物流、销售回款等各环节的运行情况，通过单据复核、实地盘点、询证对账、账龄分析等方式对资金支出、资产保管、发货收款等重要活动的关键点进行检查监督，保障各环节的业务活动得到合法、合规、合理的执行。

另一方面，通过对各环节成本和收益的核算和统计，让各环节负责人了解和投入产出数据。利用价值链分析、作业成本分析等工具，解析增值过程和成本动因，帮助合理控制成本消耗。测算各环节的资产占用成本，督促提高资产周转效率。分析各环节的内部联动和此消彼长关系，从全环节整体出发，拟补各环节负责人只注重本环节效益的缺点，找出最佳组合和配置，提高管控的整体效益。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2014

[2]财政部会计司.企业内部控制规范讲解[M].北京：经济科学出版社，2010