施工企业财务管控问题及集中管控体系的构建改进

杨柳

[摘要]施工企业的生产经营活动主要围绕着提供建筑服务这一主线进行，造成其生产活动跨区域面较大，导致企业财务管控工作在财务人员分散、执行力度和管理力度不一的环境下，难以达到预期效果。文章通过对施工企业生产经营特点的分析，就财务管控在施工企业存在的问题进行阐述，并剖析其产生的原因，进一步就相关问题提出个人建议，以促进施工企业集中管控体系的建立健全，推进施工企业生产经营规范化进程。

[关键词]施工企业；财务管控；集中控制体系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.31.169

1施工企业财务管控工作存在的问题

1.1机关与项目部存在信息时间差

为了满足施工企业的财务管理和控制需要，施工企业的项目部财务工作人员与机关的财务部门之间要保证信息的流畅沟通，实时向机关部门反馈项目生产经营活动的信息。但实际施工企业的项目部经营活动几乎从不与机关进行及时交流，基本除却特大支出和收入的处理信息会向机关及时申请或者报备，其他均由项目部的管理者决策，即可进行资金的收支流动，且该类操作贯穿了项目生产经营活动的始终。除此之外，项目部对于大部分信息往往通过一段时间的汇总后才会和机关进行沟通，造成二者之间信息的时间性差异。以项目部增加施工人员为例，项目部为保证施工的顺利进行，录用十名临时工人进行为期四个月的辅助施工，按每人每月2500元的工资进行计算，就在人力资源方面增加了10万元的支出。10万元的支出对于一个项目来讲金额并不大，但此类操作造成的机关与项目部信息脱节，完全置企业管理规划于不顾，十分不利于财务相关的管理控制。

1.2财务工作人员少，基础工作过于繁重

施工企业在近十年的繁荣发展中，企业规模不断扩大，生产经营范围不断扩张，陆续产生的新项目使得企业财务部门必须不断地向各项目部输出财务工作人员，造成施工企业无论是机关还是项目部财务人员的配置都略显不足，进而导致企业的财务人员每天都在忙于收集日常业务的相关材料，进行基础的会计核算，无暇关注企业预算的执行、风险的防范和财产的保全等方面的管理控制。企业管理所要求的财务策划和前瞻性预算等控制手段被客观条件所限制而无法实施，致使企业总体处于一个没有预算规划和健全控制的环境之下，生产经营活动完全受市场影响，财务管理控制制度形同虚设。

1.3权利下放过多，企业资本结构失衡

施工企业利用自身建筑资质承揽到工程项目之后，便交由下属项目经理组织工程的实施，采取权利下放的同时，忽略了对下属项目部财务操作的审计工作，导致项目部各自为政，将项目部的利益凌驾于企业整体利益之上。部分项目经理借项目施工名义对外进行大规模的举债，导致项目部资本结构严重失衡，财务风险被无限放大。而施工企业在现行状态下，无论是在机关内部还是在项目部，内部控制和财务审计监督几乎都没有实际地执行，内控制度和审计部门形同虚设，部分规模较小的施工企业甚至直接不设置相关部门。作为企业财务管控的重要保障，却如此不被重视，严重阻碍了企业内部资源的合理配置和经营风险的有效规避和防范，削弱了整个企业的资本优势。

2对财务管控问题的相关对策

2.1明确财务管控章程，保证企业内信息畅通

财务管控对施工企业项目部和机关的信息流畅度要求高，所以施工企业在目前状况下应规范两地之间财务操作的章程，明确两方面财务部门相关信息的沟通时间。设置项目部门自主决策额度，给予项目部门一定的权利，但是项目部对于超出金额权限内的和预期事项的发生额会超出权限范围的所有财务相关事项必须与机关进行申请，由机关财务管理部门同管理决策部门协商定夺。项目部门遵照机关意见进行生产经营，将项目部的生产经营活动控制在企业机关的领导之下，才能使机关对下属基层单位实现财务管理和控制。

2.2增加财务管控相关人员配置

企业的发展是一个长期的运营过程，在过程中发现问题应及时地采取补救措施。既然因为人员配置原因而不能深入地对市场走向变化、业主资金管理要求等因素进行研究剖析，导致无法做到深入的财务管控，那么施工企业就应在人力资源方面寻找问题根源。特别在2016年我国在建筑业实施“营改增”的税制改革，固有的模式将发生较大的变化，此时企业着手引入一批新的财务工作人员正合时宜。一方面在新税制下，施工企业各方面都需要进行调整，刚入职的财务工作人员正可以借此机会深入了解企业各方面信息；另一方面，“营改增”后施工企业全行业的财务管控模式必定要进行更新，招募的新财务人员可以直接参与到管控制度的制定过程中去，更好地了解企业财务管控工作，方便日后管控工作的执行。

2.3强化审计工作执行力度

审计工作是财务内控的重要组成部分，而财务内部控制又是企业财务管控的重中之重。所以若施工企业想要切实实施企业财务管控，必须先将内部审计工作落实，而不能完全依赖聘请外部审计工作团队进行时段性审计。财务管控还是依赖实时的内部审计，以保障企业机关和工程项目部两方面财务信息的真实性，进一步控制资源的合理利用，保证企业的资本结构完整，从而避免项目部设“账外账”和“小金库”的行为。另外审计部门要与人力资源、工程规划部门等相关部门共同组成一个控制小组，充分考虑到各方需求，对项目部的生产经营安排和相关财务处理，做到管控工作在控制的基础上，满足基层发展需求。

3对施工企业建立集中管控体系的建议

现在施工行业已经整体认识到管理中存在的不足，整个行业都在变更管理模式，在2016年“营改增”的税制改革，又为施工企业的管理改革增加了一项推动力。可以说现行环境下，施工企业中较先完成集中管控制度建立的，定可以在行业市场上增加企业自身的竞争力。

3.1施工企业机关单位转变管理方式

一项管理手段的变革和新建，首先要取决于管理层的意志。只有管理层认识到集中管控的重要性，企业才有实施管控体系建立工作的基础。要实现集中的控制，必须就下属各项目部及合作项目的相关交易和事项进行合理的规划。首先，统一财务制度，实现核算口径一致化。只有企业上下核算基础一致，资金往来的处理流程和方向相同，才可以为集中管理控制工作安排铺平道路；其次，机关单位要针对企业战略发展要求和各基层单位的需要编制全面预算计划，推进财务规划工作的科学发展。对企业资金进行集中的统筹安排，合理安排企业融资工作，防止将融资权力下放而失控，造成企业资本结构失衡，增加企业债务负担。还有建立财务集权机制，推进集中会计核算等，文章就不再一一赘述，总之，作为集中管控工作的职能部门，机关单位要进行较大的变更和较高程序的职能调整。

3.2转变基层单位的生产观念

相比较机关单位的工作、职能和手段的变革，各项目部和基层单位对集中管控的转变主要集中在思想观念方面，首先是项目部和基层领导要充分认识到集中管控工作对于企业实现战略目标的重要意义，以及自己所领导的小团体对于企业规划执行程度高低对企业集中管控工作的影响。其次是对基层工作人员进行集中管控工作观念的引导教育，让企业全体员工认知到集中管控制度的建立以及执行与自身息息相关。以全面预算的执行力度为例，每位员工都认识到自己所做的工作对于预算规划执行的影响，并愿为预算工作的顺利执行而付出努力，才能保证全面预算的贯彻执行，进一步保证集中管控工作的顺利实施。

4结语

总之，施工企业的管控工作现在仍处于粗放的执行之下，要建立集中的管控体系，需要施工企业内部多方协调，并大刀阔斧地改革。施工企业应把握“营改增”税制改革带来的机遇，多举措共行，推进财务管控工作的实施，促进企业的发展。

参考文献：

[1]魏峥嵘.建筑施工企业财务管控模式浅析[J].经贸实验，2015（7）.

[2]叶涛.关于改进施工企业项目财务管控的几点建议[J].交通财会，2016（2）.