浅析沃尔玛的内部控制设计

陈枫

摘 要：内部会计控制设计是一个系统化的过程，每个企业的具体活动存在着各种差异，通过对成功案例的分析可以帮助企业找到并建立适合自己的设计方法，也获得其他方面的启示。本文基于对内部控制理论知识的认识，以零售巨头沃尔玛公司为例，结合沃尔玛的现状，从沃尔玛公司内部控制环境的建设着手，分析沃尔玛公司内部控制管理的优劣势，为沃尔玛公司内部控制策略提出合理的优化建议，希望其在国际市场竞争中能获得长久的竞争优勢。

关键词：内部控制；零售企业；沃尔玛

1 沃尔玛内部控制的现状

沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？主要是因为沃尔玛在复杂的物流信息系统中建立了有效的内部控制框架，具体表现在以下方面：

1.1 控制环境的建设

沃尔玛有80000多种产品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年代，沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。

其实，最初提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们敢于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。

此时沃尔玛良好的内部控制环境发挥了作用，虽然企业的创立者不同意，但是其他的董事、技术总监能够利用有效的公司治理机制说服山姆·沃尔顿，最终成功地为企业带来了巨大的经济效益。这种内部控制环境是一种文化，也是一种机制，这正是像“巨人集团”这样的企业所欠缺的控制基础。

1.2 保持合理的风险意识

每次有哪位主管想建立新系统，山姆·沃尔顿总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎地推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大到200多家。到20世纪80年代末，沃尔玛所有商品和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。

现在超市里的条形码已经为我们所熟悉，但是在20世纪80年代还是新生事物，沃尔玛意识到新技术的实行具有较大的风险，因此对风险进行了全面的评估和测试，这种试验型的评估方法并不适用于所有企业。沃尔玛用了将近十年的时间评估一项新技术的风险，可见其对风险评估环境的重视程度。而在内部控制实务中，有些企业经常对风险评估走过场，没有经过严格的分析就执行业务，反而扩大了风险。

1.3 内部控制活动的开展

在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑连接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。

沃尔玛的物流管理系统比较复杂，而且涉及的人员和部门众多，如果不采取有效的控制活动，就很可能出现资产的损失。上述例子中，对于存货管理的控制活动体现了总部控制和销售分部控制的结合，同时既考虑了进货点、进货渠道，又考虑了进货时间和货物的运输路线，这样就通过控制活动完善了整个存货管理的业务过程，而且所耗费的时间很短，这保证了控制活动的效率。

1.4 对控制流程的监督

沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码，可以对它进行扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。

沃尔玛的管理人员利用现代技术和自己的卫星系统，可以全面了解企业上架商品的所有信息，包括库存信息、销售情况、供应商的报价和有关客户的消费情况。这就使得远离销售地点的中高层管理人员能够随时了解各级员工的经营结果，可以进行绩效分析，从而实现对内部控制的监督。应该说沃尔玛的监督工作进行得较好，但是似乎对经理人员的制衡机制有些欠缺，经理的权利较大，这可能存在潜在的风险。

1.5 内部控制系统的信息与沟通机制

一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。

沃尔玛物流系统的内部控制系统建立了良好的信息与沟通机制，这有利于掌握更多的信息，同时及时发现业务运行过程中的问题。具体的信息和沟通机制有：与供应商建立了关于信息共享系统，使供应商能够按照企业的需要进行货物的供应，这样就降低了双方的经营成本；另外供应商、客户也可以根据企业内部控制的实际情况提出合理化建议，不断改善物流系统的内部控制制度。

2 沃尔玛内部控制存在的问题

2.1 内部控制系统缺少统一的规范模式

虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。

2.2 集中化配送增加产品成本

沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心，在超市达到一定的规模的时候，可以保证高效的集群配货，降低产品成本，从而获得价格优势，而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功，但是在推广方面就存在着一定的问题，沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市，但是配套的高效配送中心并沒有形成一定的规模。而相对来说，大型超市没有形成一定的规模，消费群体没有固定，所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应，降低产品成本，反而增加成本，使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。

2.3 高效的信息系统并未真正地发挥作用

沃尔玛公司研发了自己的商用卫星，通过它，沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点，并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步，但是在亚洲国家，由于技术方面问题，这个高效的信息系统并没有得到很好的实施，很多产品的采购不能直接通过网络获取资源，而是要与供货商直接交换商品。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性，使得控制活动多为事后控制，很多灵活的控制方式不能满足灵活的大型超市的供应链需求，这样事前控制和事中控制在沃尔玛公司的控制活动中就失去了作用。

2.4 基层工作人员管理不到位

沃尔玛公司很注重对高层和中层的人员培养与激励，但是对于基层工作人员来讲，他们大多数都拿着固定的工资，没有行之有效的激励与奖励方式，使得员工对于工作的热情并没有真正调动起来，这使得基层工作人员会产生消极怠工的情绪，很多理货员对于商品的整理、摆放均存在一些问题，并且存在库房有货，货架不及时补货，影响商品销售的情况，超市的工作人员很多，但是导购员并没有真正发挥导购的作用，从而严重影响了产品的销售，并在一定程度上对企业的盈利能力造成了一定的负面影响。

3 加强沃尔玛内控问题的措施

3.1 建立行之有效的激励机制，强化内控的监督与考核

企业只有定期对内部控制进行监督与考核才能保证企业内部控制得以良好的发挥作用，在执行过程中，哪一阶段不符合要求可以及时的发现，减少可能造成的一系列不良后果，如果发生违反公司规定的，应及时给予处罚，对于遵守公司章程的优秀人员应给予一定的物质鼓励，这样，公司的员工会有紧迫感，提高工作的严谨性，从而达到良好的内部控制效果。

3.2 加强员工的职业道德培训，充分调动员工的积极性

企业内部控制主体是人，员工的素质在一定程度上影响企业的发展，因此，随时把握相关人员的思想、动机和行为，才能把内部控制工作做好。在符合企业价值观行为的前提下，为员工提供配套的人力资源政策，通过科学的绩效考评，对员工实施激励政策。定期对员工进行培训，提高人员整体素质，使员工的思想可以跟上时代发展的步伐，更好的在各自工作岗位上服务，还应定时对会计人员进行培训，增强会计人员的专业技能。

3.3 建立完善的信息沟通系统，有利于增强企业内控的成效

沃尔玛公司虽然在美国配有高效的信息沟通系统，但是随着其连锁公司的不断扩展，很多地区的信息系统不能与其公司的发展进行标准化的对接，所以，建立一个良好的信息系统可以为企业提供内容全面、及时、正确的信息，加强各个职能部门之间的沟通。在采购方面，可以加强与供应商之间的协作，提高信息化程度，并且可以适当选择信息化程度高的供应商，获得全面的信息，从而使公司的发展得以壮大。

3.4 优先选择信息化程度高的供应商，有利于改善信息化系统

中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面没有完全实现数据化支持网络，他们只在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控和反馈能力。在这种情况下，沃尔玛在选择供应商时可以考虑优先选择信息化程度高的供应商，或者磅数那些信息化薄弱的供应商改进信息系统，与供应商之间建立良好的协作关系，从而才能使沃尔玛的信息系统不断得到完善。

参考文献

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