煤炭企业对标管理与全面预算管理结合的探讨

刘晓鑫

摘要：对标管理和全面预算管理一直是煤炭企业近年来实施效果较好的管理方法，而将两者结合則是近两年为应对越来越严峻的煤炭经济形势提出的更为有效的管理创新手段。文章分析了煤炭企业对标管理与全面预算管理有机结合的必要性和意义，阐述了两者结合中存在的问题及保证结合有效的措施。

关键词：对标管理；全面预算管理；结合

从2012年下半年开始，受世界经济持续低迷、国内经济发展困难增多的影响，煤炭消费增长速度减缓，煤炭行业由快速发展时期转入低速发展期，全国煤炭市场供给相对宽松、价格持续走低的态势短期内难以改变，煤炭行业经济运行下行压力逐年增加，如何挖潜增效成为当前绝大多数煤炭企业面临的一个共同课题。为了进一步提高煤炭企业抗击风险的能力，消化人工成本和原材料价格的不断攀升带来的不利影响，推动管理创新、提高成本管理水平成为必然。而将对标管理与全面预算管理有机结合，同时发挥两种管理方法的作用，不失为一种很好的创新手段。中央国资委在2011年发布的《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中就已明确“各中央企业要坚持把对标管理理念引入全面预算管理，探索对标管理与全面预算管理的有机结合”。

以下将阐述这两种管理方法有机结合的作用、存在的问题和解决的办法。

一、对标管理与全面预算管理结合的作用

（一）使企业的各项管理资源被合理利用、优化，减少机构重置等资源浪费

将原分开设立的对标管理和全面预算管理的机构和人员融合为一个机构，不仅能减少人员设备的重复投入，还能提高管理效率。以对标的指标直接作为预算指标，将减少指标重复测算的工作量；在现有的全面预算管理系统中将对标的指标值及指标值的对比加入其中，能减少管理系统开发成本。

（二）解决运用单项管理方法存在的问题，发挥两者的优势

1. 避免对标管理结果脱离企业战略目标的情况出现。单纯的对标管理更重视指标的先进性，可能会造成不切合企业实际的资源投入，会背离企业正常发展轨迹，最终导致资源浪费、管理失效、发展受阻，无法实现企业战略目标。而将两者有机结合，即要求在确定对标指标时必须结合企业全面预算目标，既保证指标的先进性，又保证指标的可行性，从而使预算指标更科学合理，管理方法更能创造效益，最终实现全面预算目标和战略目标。

2. 能有效改变部分煤炭企业只重视生产而忽略企业的内部管理的误区。因对标管理中的部分指标涉及生产一线，如掘进工效、回采工效等，企业及下属各矿井为达到这些对标指标，必须改变只重生产而忽略企业内部管理的误区。将涉及存货、投资的指标融入到全面预算中，企业为达到这些指标，必须加强全方位的管理，相关部门如供应、生产、安全、战略、工程等都必须行动起来，而不仅仅只是财务部门简单的数据对比就能完成的。

3. 通过对标指标的细化，增强了指标测算的针对性，为确定各项预算指标提供有效参考依据，能有效避免全面预算管理中的“摸脑袋”现象。成本指标必须细化至矿井、连队，指标应细化至煤炭成本定额、实物消耗等指标，可控费用指标必须考虑所在地区的消费水平，投资回报指标必须考虑投资矿井的生产条件等，使各项预算指标更接近企业实际，准确性和可实施性有所提高，更好地强化全面预算管理的事前控制作用，使全面预算管理更加定量化、具体化、数据化而不仅仅浮于表面。

4. 通过结合，及时发现自身管理存在的问题，从全面预算管理着手，对生产流程、制度、管理模式等进行完善，找准行业、内部坐标和差距，找准改进和提升的内容及目标，统筹规划各项管理工作，挖掘内部潜力，更利于实现由“粗放型管理”向“科学管理、精细管理”的转变。

（三）使考核充分融合，避免重复考核及考核结果无法落实的情况

将部分对标指标作为预算指标，不再出现两套考核文件或相互矛盾的结果，合二为一，既提高考核效率，又能使考核结果真正落实。

二、结合中可能存在的问题

（一）对标指标的准确性、可行性将影响全面预算考核基础和企业的实施效果

由于煤炭企业各矿井之间开采方式、地质环境、赋存条件、人员素质等都存在不同的差异，确定的指标可能会与实际情况发生偏差，如将这些指标作为预算指标并纳入考核体系，将会影响全面预算的执行效果、打击各层级人员的信心，最终导致预算目标无法实现、企业战略目标落空。

（二）全面预算管理将直接影响到结合的有效性

全面预算管理基础扎实也就意味着有先进的管理意识、健全的管理机构、完善的管理制度、强大的信息系统，而这些因素的好坏直接影响对标管理融入全面预算管理的可行性和结合的效果。

（三）对标管理和全面预算管理缺乏持续长效实施的运行机制，短期行为较严重

有的企业未深入研究单位内部不同条件，使用统一标准（一般直接以年度预算数据为准）对各单位进行管理并考核兑现，最终由于指标严重背离各单位实际被迫终止对标管理；有的企业由于内部管理基础不够完善，使全面预算管理无法深入到连队（班组），同时影响连队（班组）对标指标的确定和对比，最终使对标管理无法持续实施。

三、对标管理与全面预算管理有机结合的措施

（一）企业领导和管理者应建立完善的组织机构和管理制度

优化组织体系，建立公司、矿、连队、班组四级预算、对标流程，规范优化科室职能，各项业务归口管理，减少中间环节，进一步促进预算、对标管理工作的科学化、精细化、规范化。

1. 建立公司、矿两级全面预算管理委员会，下设预算管理办公室，办公室应包含预算管理和对标管理相关的所有职能部门、矿井、连队、班组，各个层级应有管理牵头部门或专职负责人员，如公司层级管理牵头部门应设在财务部，而其他相关职能部门应有专人负责对标和预算工作且绝对服从财务部的管理意见；矿井、连队、班组设立专职负责人员，对指标和预算指标及时跟踪。

2. 建立完善的管理制度。企业必须建立一整套与预算管理和对标管理相关的制度，包括基本制度、具體制度、考核奖惩制度。基本制度中必须明确管理机构各层级的具体工作内容和责任、各项指标确定的原则、具体管理流程等。工作内容中必须规定相互重叠的对标管理工作与预算管理工作由同一部门、同一层级完成，如原煤产量是煤炭企业全面预算的起点，同时也是对标的重要指标之一，公司层级的生产部门就应根据先进企业的产量并结合本公司的生产条件等确定预算目标，矿井、连队、班组则根据公司确定的产量目标再逐层分解。

（二）完善公司的对标指标体系并与预算指标相互融合

1. 对标指标体系应分两个层面：一是公司层面的对标指标体系，即选择在本行业中具有相当优势企业的相关指标为参照，结合本企业战略目标，形成公司的总体预算目标；二是矿井以下层面的内部对标指标体系，即在煤炭企业内部各部门、各基层单位甚至各连队、班组内“评先选优”，将有代表性的先进单位的各项技术指标数据、对标管理指标数据进行汇总、排序，找出其中的“最佳指标”，然后对这些“最佳指标”的实施过程进行详尽的分析、总结，使之量化成新的工作标准并将之作为煤炭企业内部的对标对象。

2. 对标具体指标的确定。一是煤炭企业要围绕安全管理、经营管理、生产管理、质量管理、人力资源管理等系统建立指标体系，确定的具体指标要包含综合指标和经济技术指标，既要有反映结果的指标，又要有反映过程的指标，既要有主要指标，又要有辅助指标。二是必须建立科学可行的对标指标，避免集团所属各公司（矿井）使用同一对标标准，且应注重实物消耗量对标分析。因煤炭生产的一个突出特点是生产过程中的资源消耗不构成产品实体，并且安全质量要求对生产有很强的约束限制，因此在设计指标体系时，应以实物消耗为主，重点分析生产过程中各个作业环节的实物消耗，尽量减少价值变动对分析结果的影响，提高煤炭企业成本管理的实用性和可操作性。

（三）健全信息化系统

借助预算、对标信息化管理平台，实现预算和对标数据采集、数据填报、数据分析、数据追溯等一体的信息化管理模式，既提高预算编制的效率和准确性，又能提高对标管理的质量和效率。首先，必须建立符合企业实际的全面预算管理信息化系统，同时加入对标管理元素，使所有预算指标既有预算值又加入标杆单位的对标值。其次，在全面预算管理信息化系统中还需单独建立对标指标统计数据库。数据库应将各类相关指标的历史最优值、设计值、平均值、先进值录入系统，按照业务性质和范围对各项指标进行分类统计并随时补充完善，由各部门根据管理的需要从不同角度进行筛选和归集，建立与自身业务相关的指标体系和指标统计数据库。最后，应充分运用网络资源和系统应用平台，实现信息共享，增加信息获取量，提高数据分析的准确性和及时性，运用图标表示、预警提示等功能，为领导决策提供简捷实用的信息支持。

（四）实施严格的过程控制和考核机制

及时跟踪反馈预算管理和对标管理的实施情况，通过考核提高各层级人员的积极性，最后达到管理目标。一是在做好全面预算管理的基础上，重点做好各项指标的横向与纵向对标。坚持把对标管理工作纳入经济活动分析中，使之制度化、规范化，通过“对照标杆找差距，精细分析定措施”，及时发现管理工作中存在的薄弱环节和差距并及时进行整改、反馈。二是严格考核。制定科学可行的考核标准并与企业制定的预算和对标指标体系相配比，严格按照考核制度进行奖惩，落实到位。

（五）保证对标管理和全面预算管理结合的持续性

企业经营管理水平直接决定着企业发展水平，任何管理方法都不是短期内就能带来效益的，必须经过长期的沉淀最终形成企业管理文化，才能持续发挥作用，且能适应不断变化的内外部环境。为将两者的结合持续下去，必须要做到以下几点。一是每年编制预算时应结合企业实际、内外部环境变化相应调整对标指标。二是及时对两者结合的结果进行评估调整，持续改进提高。通过内部政策调整、绩效考评、完善制度等进一步规范和激励约束，建立起节支增效的长效机制，促进管理目标不断向最优方向发展。

总之，煤炭企业只有更好地运用对标管理和全面预算管理这两种管理方法，并将这两者紧密结合起来，通过管理创新和管理资源整合，进一步提高各项管理方法的管理效能，才能不断提升企业竞争力，以度过煤炭企业的“严冬期”。

参考文献：

[1]孙刚.全面预算与管理的实践探讨[J].财经界（学术版），2013（08）.

[2]高新阳，史琳.煤炭企业成本应着力解决的四个问题[J].中国矿业大学学报（社会科学版），2013（03）.

[3]高文赞.煤炭企业开发管理探讨[J].煤炭经济研究，2009（07）.

（作者单位：湖南黑金时代股份有限公司财务部）