工程师精神：“克服魔戒诱惑”

郝智伟

每个时代都有自己的独特的诱惑。如今的时代，物质极大丰富，互联网加速一切，太多传统工程类企业也禁不住诱惑，戴上时代的“魔戒”，追求快投资、快收益、快变现，一心想站在时代的潮头，却摒弃了最根本的“工程师精神”，最后却被时代所遗忘。

而TE却是其中的少数派。它抵制住当下的诱惑，立足长远，秉承工程师精神，持续专注地在连接器领域加速创新。如此，不仅令其产品覆盖汽车、消费类电子、通信、航空航天、工控自动化，医疗等各行各业，更保持公司强劲的创造力，满足客户快速变化的需求。

“所以，从本质上来说，我们是一家工程公司。”TE全球执行副总裁兼首席技术官 Rob Shaddock这样解读道。这种“本质”构建了企业的基因，它决定了企业的基本形态和发展的种种特征，并在业务、部门、人员的扩张中不断复制，使得企业整体不失自己的调性。

尤其对于TE的15个事业部，由于系统的复杂性，只有让众多变数围绕“工程师精神”的核心运作，让它们形成合力，才能保证企业顺利跳过各种横、逆、困、顿的商业陷阱。

的确，如今的时代，噪音已经多于灼见，概念被肆意包装，无数的主义，让企业没了主意，此时，TE这传统企业“守拙”的成功，恰是老牌巨头有力的反击——其实，企业代代传承的核心精神，才是其创新、管理、协作真正的原动力。

创新之法

按照管理大师彼得·德鲁克的说法，创新是企业的基本功能。一旦企业失去创新的能力，不能适应市场的变化，很快就会站到失败的边缘。

“因此，TE鼓励、期望和重视创新精神，对变革持开放态度，鼓励更新的工作方式。”TE人力资源副总裁张超如此说道，毕竟，连接器产业的技术革新极快，这就要求工程师们不断吸收新知识，而TE则要刺激他们，给予他们挑战的喜悦和研发的成就感，以工程师精神驱动创新。

家电事业部的宋博士便是因此加入TE。2010年TE筹划在上海建立前沿工程开发团队，她受其吸引，加入TE，负责筹建团队，利用领先技术实现“创新领先和智能的连接”。

按照宋博士的解释，当时，TE已经预测到家电智能化的方向，因为物联网的兴起，很可能颠覆家电领域。毕竟相关连接器已有数十年没有发生大变化，家电有望成为智能家居的重要组成部分——比如，通过手机提前打开热水器、空调，让人们一回到家就可享用一切——这就需要为家电连接外部互联网赋能。

而这一切对于已经拿到20多项专利的宋博士而言，充满了新鲜的挑战。于是，她开始招兵买马，搭建团队，寻求前沿创新的方向。4年下来，她已将团队扩张至11人，在多个全球和本地项目上取得了瞩目的成就。

除此之外，TE还设立了诸多刺激创新的机制。例如，模仿国际学术大会形式，每年都会举办一次TEchcon大会，该年度大会由全球经选拔的TE工程师参加，旨在推进“互联的创新”。主办者会前确定数个主题，工程师们按照相应主题自由投稿，由TE的高工们默评审稿，最终以极高的淘汰率确定参会者，与会的工程师不仅可以与世界级大拿头脑风暴，更可以路演自己的项目，寻求创新资源的整合与支持——宋博士团队就因此得到启发，在一项设计中与韩国汽车部门相互借鉴研发思路。

同时，负责TE技术路线图的各事业部CTO们还会不定期发起“创新大战”。好比最近举办的“树莓PI大战”，就是针对智能穿戴设备领域的创新——有人设计遥感家中游泳池的温度，有人开发智能音响播放、视频监控……如此，推行开源文化，让软硬件工程师们共同头脑风暴，相互借鉴，以资金支持他们，让他们从专业能力出发，既见木也见林，向最前沿的趋势看齐。

更吸引TE工程师的是，若创新项目有商业化前景，发起人还可以将项目递交给TE网络社区里的“发明游戏”孵化器。在这里，其他TE工程师扮演投资人，不断“挑战”和“协助优化”商业计划，利用虚拟币进行A、B、C轮投资。最终孵化成功的项目，将拿到TE真金白银的内部投资——去年，一个“用谷歌眼镜辅助连接器布线”的项目就顺利拿到了这笔投资，进入实质的开发优化阶段。

如此种种，使TE在创新的道路上亦步亦趋，日拱一卒，聚能成势。即便面对“技术越进步，产品生命周期越短”（From《创新者的窘境》）的大势，TE依然有充分的创新储备，在市场中游刃有余。

管理之道

当然，要保证如此强度的创新动力，更少不了在管理上的道行。

在张超看来，最首要的，就是让掌握企业“核心竞争力”的工程师们找到自己职业发展的归属感。

众所周知，在国内，许多工程师缺乏上升的职业通道，在获取一定资历以后，没有更好的晋升途径，很多人不得不转向管理岗位，以致精深于产品和技术的高级工程师极其匮乏，为此，很多技术型企业甚至不得不将研发中心设在境外。

而在TE，工程师们享受“职业发展阶梯”计划，只要自己喜欢，就可以一直在专业的道路上不断升迁，从入门工程师到总工程师，都有明确的评定标准，以及不亚于管理体系的级别、待遇。就像宋博士，最近被任命为TE新产品开发副总工程师，成为TE工程师团队的顶尖成员。

“要知道，在TE，工程师的人力资源管理可不仅是HR部门在做。”沈伟明这样告诉记者，各级管理层都要亲自研究每位工程师的能力，在工作上为其提供充分的条件，让他们看见发展，让他们有归属感。

当年，中国的汽车事业部建立不久，只有20名工程师，后来不断有人加入，TE不仅投入大量资源，为他们提供培训机会，还通过“百团大战”，将工程师们编成一个个小团队，解决公司快速扩张中的实际问题。由此，令其产出和个人能力得以迅速提高，突出者自然获得快速提拔。同时，TE的“Go China”项目，也会把国外优秀的专家请到中国，手把手地带动这群“好苗子”，一起做项目，帮助他们成长。

按照沈伟明的说法，他在TE的20年，几乎了解属下所有关键员工，大家只有多沟通，才能没有隔阂。一方面，管理者要融入工程师人群，与他们打成一片，哪怕是打篮球被教练骂，他也顶在前面；另一方面，将绩效考核做到细致入微，每个项目考核要达到什么目标，怎样的百分比，都要在公告板上公示，让制度绝对透明。这样，管理者与工程师才能无碍沟通，更有利于调配资源，充分发挥每个人的聪明才智。

如今，汽车事业部已有300多位工程师，与5年前相比增长了一倍，但人员流失率远低于同地域的平均水平。

“同样重要的是，找到气味相投且又有不同特长的人。”宋博士这样说道。就像她的团队，有时候面试数十个应聘者，才能招入一人。

因为她认为，团队要用新发现改变人们生活，所以她要带一群人，这群人从“看别人玩，到帮别人玩，再到与别人一起玩”，必须一直有开放的心态，不能拘泥于自己的一亩三分地，更要有全局观，更懂得从别人的角度看待问题。

在此前提下，“对事不对人”地头脑风暴，获得思想的火花，才不会将技术上的“争论”变成“争吵”，影响到团队的和谐。进而，工程师团队可以高效地开发、实验，快速验证，在全面铺开到产品投放阶段前，结合技术、市场成熟度，证明创新项目的可行性，保障“200小时为限”的“开放式发明”有最高的效率、最少的浪费。

可见，通过对工程师生态的洞察，TE形成了相应的包容式管理，为其构筑出又深又宽的“护城河”，使得竞争对手难以逾越。

协作之术

其实，根本而言，作为TE的核心资源，工程师团队更像一个企业型社群，有共同的目标、纲领，高度协同，一致行动。要知道，这种高效率的自组织协作，才是管理延伸的最佳形态。

例如，TE工程师常常活跃于他们专有的网络社区，每个人都有自己的标签——做过哪些项目，擅长哪些领域，获得哪些奖项等等——如此，遇到困难的工程师都能及时在社区内广发“英雄帖”求救，寻求全球同僚的帮助。无论国内外，同僚们也都会不吝赐教，因为TE有独特的激励机制。

要知道，TE信奉：“出色的工程师，都是自己冒出来的，是在各种解决方案中成长出来的。”所以TE规定，资深工程师的晋升不仅需要本事业部的CTO同意，更需要其他事业部的CTO共同投票。在这样的体制下，倘若一个工程师只在自己部门里做得出色，却从未帮助过其他同僚，不被其他CTO们了解，自然难以获得广泛认可而晋升。这样的机制鼓励TE的工程师们积极地相互帮助，既成人之美，又累己之功。

不仅如此，按照张超的说法，TE更鼓励人才在不同部门之间的流动，工程师们转岗、轮岗的自由度极高。中国事业部联席委员会就为之提供了方便，使得不同部门在人力上的协作变得十分顺畅。

而在技术层面，工程师们的合作更是“频繁地相互借鉴”。因为市场变化极快，产品开发周期从按年计算变为按月计算，不同业务部门需要更多的技术互通。

Jason告诉记者，其事业部在高速率数据传输方面的技术十分先进，已经开始被汽车、工业自动化领域的同事采用，加入产品设计中。与此同时，电子数据通信部也向消费品事业部“取经”，学习手机连接器快速迭代的诀窍；还从宽带网络事业部觅得应对极热、极寒、潮湿环境的设计关键……从而，节约了研发成本，更节约了宝贵的开发时间，为TE产品赢得市场先机打下了基础。碰巧的是，在采访结束后的一周，Jason调任至传感器部门出任副总裁，TE的跨部门交流由此更可见一斑。

团队间的协作之外，TE也十分重视团队内协作的效率。宋博士就将每月最后一个周五下午的一个时段变为团队的“务虚”会，大家讨论工作之外的所见所闻，甚至共同探讨、推导《地心引力》电影中的场景，确定两个太空人剪断相连绳带能给予对方多大力量的助推，会产生怎样的后果……以此磨合团队协作，提高共事的默契程度。

正因有这些手段，TE才能维持高效的自组织协作，即便面对市场剧烈变化，将项目开发周期从2年缩短到现在的几个月，也未显现出创新疲态，技术储备仍在不断增加，产品投放有条不紊。

由此可见，对于TE而言，工程师精神指引着整个公司的管理风范，推动更有力的创新、更高效的协作——这是TE对内在传承的觉醒，也是获得基业长青的关键。我们更期冀更多的公司能从中受到些许启迪。