企业加强全面预算管理研究

张瑾

摘 要：全面预算管理是现代企业管理的重要内容。复杂的经济环境、严峻的市场竞争形势使得企业的经营管理过程中充满了未知的不可控制的风险因素。企业要想在这种风险环生的环境中求得生存和喘息的空间，就必须修炼好属于自己的核心竞争力。全面预算管理作为对企业资源进行计划、控制、分配、协调、指挥和考核的重要管理工具，能够优化企业资源的利用率，降低企业生产成本，增强企业的创新能力，让企业在竞争如林的市场中脱颖而出。

关键词：企业；全面预算管理；预算执行；内部控制；绩效考核

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）24-0139-02

一、企业加强全面预算管理的必要性和意义

（一）全面预算管理使得企业的战略目标得以有效贯彻和执行，防范和规避企业风险

战略是企业制定的长远的、全局性的、纲领性的发展任务、目标和方向，可以说是企业为未来相当长一段时期内经营管理所预设的轨道。然而，在实际经营管理过程中，经常会出现企业的运营方向偏离预设轨道的现象，或是盲目进入陌生行业遭遇投资失败、或是匆忙扩大生产规模导致库存积压，企业在不确定的经营环境和市场风险中没有坚守自己的预期目标，而是盲目的、胡乱地做出变化和调整，既打乱了现有的生产和管理节奏，也因为前瞻性不足而总是亦步亦趋、慢市场一拍（或者过于前卫的死掉）。战略一旦制定，必须无条件的贯彻和执行，这才能够保证企业不为复杂和迷茫的局势所左右，坚定自己的发展方向，厚积薄发，终获成功。全面预算管理通过预算控制手段能够将企业的战略目标层层分解，并传递下去，结合预算执行来强化对战略目标的贯彻和实施。同时预算控制也能够强化企业对内部部门和机构的控制，避免企业目标同部门利益相悖的情形下，部门的自我私利扩张给企业带来的风险。

（二）全面预算管理能够提升企业的资源使用效率，提高资产收益

企业的经营管理过程本质上是一个资源约束条件下的最优化过程，资金的有限性、人员的有限性、时间的有限性、资源的有限性等等都构成了企业追逐至善目标的种种桎梏。企业需要对这些有限的资源进行合理的计划、分配、协调、考核等，以确保资源投入能够获得最大的产出效益。事实上，全面预算管理即是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一种管理手段。这种预算控制能够依据部门、业务或项目的预期资源需求，合理配给资源并依据实际变化做出相应调整，以最大限度减少资源的重复性投入和浪费，优化资源的使用效率，提高资产收益。

二、当前企业实施预算管理存在的问题及难点分析

（一）预算编制环节存在的问题及难点

首先，在预算的目标认识上观念滞后。一些企业领导者将全面预算管理简单地等同于财务计划或财务预算，预算管理的实施面过于狭窄，不能覆盖企业所有的生产经营活动，难以发挥预算管理协调控制的功能。有的企业预算管理同战略管理脱钩，企业预算失去指导意义和可实践性。其次，缺乏相应的预算管理机构。企业认为预算管理就是财务部门的事，将预算编制全部交给财务部门处理，缺乏专门的机构统一管理和协调，财务人员积极性不高、其他部门不买账等情况时有发生。再次，在预算的编制上存在沟通不畅的情况。预算的编制是在各部门的数据和信息采集的基础上，经过各部门同管理层不断的沟通交流和反复磋商而最终确定的。但是部分企业沟通机制并不完善，预算管理宣传不到位，其他部门配合程度差。最后，预算编制的方法不科学，有的企业按照固定预算法进行编制，预算编制缺乏弹性难以反映企业的发展和变化，沦为形式。

（二）预算执行与分析环节存在的问题及难点

首先，没有建立起完善的预算执行责任体系，预算指标分解不到位。预算目标下达后，部分企业并没有按照组织结构层层分解指标，预算目标停留在企业上层或中层，没有下沉到基层最基本的执行单位，容易滋生底层人员目标不明、互相推诿扯皮的现象。其次，企业对内部的预算执行缺乏有效的监控措施。在预算执行过程中，企业过于依赖部门和子公司等的自觉性，缺乏有效的监控措施对下属单位的预算执行情况进行掌握和监控，以利于监督和改进，导致预算执行容易失去控制，偏离应有的正常轨道。再次，预算执行检查和分析制度不完善。企业没有定期对预算执行情况进行检查和监督，也没有对预算执行情况进行科学有效的分析，不过问、不重视，得过且过，预算执行变成走过场。最后，预算调整流程不规范。预算管理过于刚性，难以依据形势的变化及时作出调整；或者预算调整过于随意，部门和子公司总找各种理由调低预算指标，目标由“跳起脚来够得着”降为“坐着就能触到”。

（三）预算考核及成果运用环节存在的问题及难点

首先，预算考核指标体系不完备，考核方法不科学。部分企业在预算绩效考核指标上设定不科学、不完善，将一些难以量化或作用不大的指标纳入考核体系，考核效果不明显。考核方法不科学，部分企业在预算考核上仅采取书面考核的方式，考核结果的准确性和真实性存疑。其次，预算绩效考核问询和分析机制不完善。预算考核就是简简单单的考核，对照绩效考核表的各项指标打分评比、汇总排序，缺乏对预算执行单位的结果问询和分析环节，对为什么会出现执行偏差、预算失控等问题不作深究，视而不见。再次，预算考核没有同奖惩机制挂钩，各部门和子公司人员对预算考核仅是面子上尊重，实际不当一回事，预算考核威慑力不足。最后，预算绩效考核的成果运用不到位。预算考核过了就过了，没有认真反思和总结经验教训，并加强考核成果积极用于查堵公司内部管理漏洞上，毛病还是毛病，问题还是问题，考核成为费时费力且不讨好的多此一举。

三、企业完善全面预算管理实施的有效途径和方法

（一）树立战略导向的全面预算管理理念，采用科学的方法编制预算

首先，应转变思想观念，提高预算管理认识。企业领导者应摒弃狭隘的预算管理观念，真正认识到全面预算管理是贯穿于企业管理全过程的有效控制工具，对全面预算管理的全员性、全程性和全时性有比较清醒的认识。其次，应健全预算管理组织机构，提高预算管理的重视程度。企业应成立层级较高的预算管理委员会，统一领导开展预算管理工作。预算管理委员会应设在董事会下，其管理层应涵盖董事会领导及各部门、子公司主要负责人。加强人员配置和岗位设置。再次，规范预算编制流程，畅通上下之间、横向之间的沟通联系。企业应按照“三下而上”的原则科学编制预算，预算编制过程中要充分尊重和聆听基层预算单位的意见，加强不同部门之间、上下级之间的沟通协调和利益平衡，确保预算编制能够达成各方面满意的结果。加大预算管理宣传力度。最后，采用科学的编制方法，提高预算编制的准确性。企业应切实按照自身的经营环境、业务管理等多方面实际情况，合理选用弹性预算、滚动预算、零基预算的编制方法，预算编制前应采集好市场数据，提高准确性和针对性。endprint

（二）健全企业内部控制制度建设，加强预算执行与分析

首先，健全预算管理责任体系，企业应按照内部组织结构和管理需要确立预算责任中心和相关责任人，建立起全面、有效的预算管理责任网络，确保预算责任能落实到每一个部门、每一位员工。在预算目标分解时，应尽量将预算目标分解至最小执行单位，以保证责任指向的明确性。其次，构建有效的预算执行监控体系。预算管理委员会在管理上应独立于企业原有的管理体系，企业可以通过往各部门派驻预算管理人员或是在各部门内部指定预算联络员，来加强对内部预算执行情况的掌握和了解。企业应推进ERP系统等信息系统建设，构建共享平台，在增强企业信息处理能力和沟通速度的同时，强化对各部门、子公司的行为监控。再次，企业应加强预算执行检查和分析，建立预算执行进度报告制度，要求各部门和子公司定期汇报预算执行情况。定期开展预算执行分析联合会议，研究讨论预算执行偏差的原因，及时采取措施改进。最后，建立严格的预算调整授权体系，规范预算调整程序。对确有重大原因或意外事件需要调整预算目标时，及时作出调整并下发执行。

（三）建立完善的预算考核管理体系，重视预算绩效考核成果的运用

首先，科学设置预算考核指标，企业应从基础工作、绩效目标、绩效监控、绩效评价和结果应用等多方面对各部门、子公司等预算执行单位的预算管理情况进行考察，制定合理、可量化、可操作和相关性强的考核指标，健全预算考核指标体系。同时，企业应采用书面检查、实地勘察、详情抽查等多种方式加强绩效考核和管理，提高考核成果的准确性和真实性。其次，加强预算执行考核的问询和分析机制。对于预算执行不力的单位，应加强结果问询和分析，仔细排查预算执行过程中的管理漏洞，上面的归上面，自己的归自己，并做好分析记录，整理汇总及时上报。再次，完善激励机制，建立预算绩效考核同薪酬福利、职务晋升等相挂钩的奖惩机制。加强责任追究，引入末位淘汰机制，对预算执行不力的后三位单位负责人予以降职或调动等处理，提高预算考核的震慑力度。最后，加强预算考核成果的运用。企业应根据预算考核成果制定出合理、针对性强的整改方案，加强预算管理改进和完善，丰富漏洞。同时，绩效考核成果应作为部门年终考核、次年部门预算编制的重要依据。

四、结论

全面预算管理的推进和实施是一项系统工程，企业切不可盲目冒进，应从思想认识、组织结构、制度管理、人员素质、风险体系等多方面着手，从预算编制、执行、分析、调整、控制和考核等环节切入，采取科学合理的措施稳步有序推进，确保全面预算管理取得实效。

参考文献：

[1] 彭磊.全面预算管理工作的难点及其克服[J].企业改革与管理，2014，（3）.

[2] 钱卫峰.分析创新企业全面预算管理的必要性及对策[J].企业改革与管理，2014，（2）.

[3] 冯菡，姜毅.浅议企业全面预算管理存在的问题及对策研究[J].商，2014，（1）.

[责任编辑 陈凤雪]endprint