浅谈佛山公控公司重组的财务资源整合

郑素锐

摘要:2006年8月佛山国资委为优化资源配置，打造大型投融资公用事业型企业集团公司，对供水、燃气和电力投资集团为主体整合进入新设立的佛山公控公司。2013年6月为了落实“大国资全覆盖”的政策，佛山国资委再一次将佛山市属的金融投资、建设投资和火炬园公司整合进入佛山公控公司。本文以佛山公控公司两次企业重组财务资源整合的实际和重组取得了的效果。实际证明财务资源的整合是实现跨行业的集团公司成功重组的有效途径。

关键词:企业重组财务资源整合

一、基本情况

2006年8月佛山国资委将供水、燃气和电力投资三个企业集团整合进入新设立的佛山公控公司。佛山公控公司按这三家公司的业务性质整合分为四大板块，主要分为电力、水务、燃气和其他。电力、水务、燃气业务分别由电建公司、水务公司及燃气集团经营。其它业务包括：新金叶贸易公司主营卷烟、酒、茶叶、粮油制品、饮料、副食品的销售及酒类进出口；季华新村房地产发展有限公司主营房地产的开发；物业资产经营有限公司主营物业资产的投资、经营、托管；佛山市口岸发展有限公司主营仓储，接受委托代办报关、报验手续，装卸搬运货物。

经过第一次整合，解决了电力投资集团整合前面临着严重的燃料成本与电价倒挂的政策亏损和属下几家小型燃油发电机组政策性关停的困境；水业集团整合前面临承担政府建设第二水源和村村通自来水的巨大投资所带来的巨大亏损和现金流的不足；燃气集团整合前面临着过去与上游企业签订的长期供应合同供气量不足以供应发展需要的困境。整合后的三大业务板块的市场地位得到大大地提升。

二、企业重组存在的问题

两次的整合都是把几个业务分属于不同的领域的公用事业集团整合在一起。由于几个业务板块的发展战略、财务资源、企业文化及管理体制存在较大的差异，对这些企业集团进行整合存在种种的困难：

(一)历史问题的困扰

电力投资面临着历史巨额的亏损，受“上大压小”的能源政策的影响需关停下属四家小型发电厂，关停的小型电厂后如不投资建设大型电厂就面临倒闭的问题。水业集团面临着无法承担政府规划的建设第二水源的巨额政策性投资。燃气集团面临着过去与上游企业签订的长期供应合同供气量不足。火炬园公司无法办理土地使用权证。建投公司待开发土地的历史遗留问题。投控公司所属各企业的历史上遗留的产权和债务问题。

(二)未形成各板块之间的合作关系，规模效应不明显

在2006年第一次整合之前，电力投资集团与燃气集团曾经在建设LNG发电厂问题上寻找合作，但由于种种原因，没有形成正式的合作关系。导致电力投资集团下属的LNG电厂从一开始建成到合并之就没有使用过天然气，处于长期亏损的状态。燃气集团由于没有预留LNG发电厂的用气储备，错失了与国外签订长期供气的机会。

(三)融资需求量大，融资困难，融资成本高。

不管是2006年第一次整合还是第二次整合的几个公司，都需要筹集大规模的资金，但是仅靠这些企业本身积累是无法筹集到这么大的资金，必须进行融资。由于各个公司的缺乏足够财务实力进行融资，因此融资是非常困难的，即使能融到资，其资金成本也是非常高的。

三、整合的整体思路

(二)第一次整合的整体思路

基于上述的种种困难，在第一次整合的过程中，佛山公控公司首先制定了第一次整合的整体思路：以财务资源整合为中心，对三大业务板块的财务资源进行重新规划和配置，加强三大板块之间的业务合作，降低融资成本，提高融资能力，最终达到提高佛山公控公司整体财务实力的目标。

(二)第二次整合的整体思路

在第一次整合的基础上，佛山公控公司制定了第二次整合的整体思路：利用现有信用评级和管理经验的优势，对新进入三家公司的财务资源进行整合，提高财务资源的效率和效益，用5年的时间佛山公控公司实现资产规模和效益增加一倍的目标。

通过财务资源的整合，火炬园公司利用集团公司的资金办理土地使用权证、地上建筑物竣工结算及产权办理等工作，重新确定了资产的价值，大大提高佛山公控公司整体财务实力。建投公司获得了解决土地的历史遗留问题和房地产开发的起动资金，迅速开展了土地开发工作，预计三年内可实现200亿。投控公司获得了集团公司的资金支持，已开始在金融领域、现代服务业和文化创意产业中起到引领作用。

四、财务资源的整合措施

(一)整体规划集团投资，集中财务资源投资能迅速扩大经营规模和经营效益的项目，提高集团的整体财务实力

在佛山公控公司成立之前，供水、燃气和电力投资三个企业集团的融资都是靠银行贷款，融资成本高且风险较高。为了减少集团整体融资成本，佛山公控公司对整体融资结构进行调整，逐步利用短期融资债、企业债和银团贷款等金融产品替换，调整了融资结构，降低了融资成本，提高了整体融资的能力。

(二)逐步清理下属不利于提高集团核心竞争力的企业，提高集团资产的质量

为了提高集团核心竞争力，对于属于集团核心发展的业务的企业归入相应的业务板块。其余非主业企业逐步办理退出，有序推进退出程序，对退出困难较大、退出时间较长的企业，切断与公控公司的产权关系，实行托管或逐步退出。

五、结束语

重组后，公控公司的主营业务形成以水电气业务、综合能源及节能减排业务、土地资源整合及房地产开发、物业经营管理、金融服务、科技园区建设营运为主的多元化经营模式。企业集团通过整合财务资源，实现了跨行业的集团公司各板块的有机联系，形成了财务上的规模效应，因此，财务资源的整合是实现跨行业的集团公司成功重组的有效途径。

endprint