浅析企业集团实施全面预算信息化管理

张勇涛

摘要:预算管理是企业集团内部一种重要的管理控制方法，对企业集团的成熟和发展起着至关重要的决定，随着社会经济和科学技术的发展，企业集团对预算信息化管理提出了更高的要求。本文在剖析企业集团预算信息化管理概念的基础上，论述了企业集团预算信息化管理的现状及问题，并提出了实施预算管理信息化关键成功因素。以期能够对我国其他行业预算信息化的管理提供参考意见。

关键词:企业集团预算管理信息化实施路径

企业集团化是21世纪社会经济发展的产物，作为一个经济联合体它具有资金雄厚实力强大等特点。

本企业一直致力于推动“One CM”计划，在“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”的战略目标的推动下通过参考国内外跨国企业先进的预算管理机制，探索并构建了集“系统化、战略化、人本化”理念为一体的基于“价值型”增长的预算闭环管控体系。

一、预算管理的概念及信息化

利润是企业集团一成不变的追求目标，成功的企业集团总是以最低的成本创造出最高的利润价值。要想在竞争中生存下来，就必须采用高效的管理方法来对企业集团进行指导，其中预算管理就是一项被证明为行之有效的手段。

(一)预算管理的特征

1、预算管理具有机制性

预算管理必须依从市场机制和企业内部机制，预算的比值要与市场机制相衔接，以企业集团内部的环境组织管理环境为依托。因此预算的本质特征就是通过预算来加强管理，同时预算管理又不同于企业的一般管理制度，而是一种以市场为基础，以企业内部管理为中心的的全新管理机制。

2、预算管理的战略性

预算管理能够为企业集团的未来发展提供规划，预算管理的制定要以企业的战略导向为基准，对企业的战略发展能够起到全面时时的指导作用。而且在企业的不同发展战略阶段，预算管理的制定也会不尽相同。

3、综合性

预算管理不是针对企业集团的某个部门，它需要企业各个部门各个方面的配合，从高管领导到下层职工都需要进行规划。而且预算管理的内容涉及到企业日常经营活动的每个方面，并且贯穿企业活动的全过程。因此预算管理是一个综合的过程。

(二)预算管理的作用

1、规划功能

预算管理能够为企业制定目标及政策提供依据，对未来可能出现的机遇和威胁提供预警，从而使企业能够更好的分配现有资源，使之发挥最大程度的功效。

2、控制功能

预算管理的控制作用是与其规划作用相辅相成的，具体作用如下：一是依据制定的目标执行计划；二是根据企业在运行过程中出现的问题随时修改政策并提出措施；三是避免大量浪费和无价值的生产，为企业未来的决策提供依据。

3、沟通协调功能

经过员工参与预算的编制，可使管理层与执行层相互沟通达到共识，减少预算执行的障碍。从而使企业的资源能够更好的利用，使企业达到预定的目标。

(三)信息化条件下预算管理

预算信息化管理是在传统的预算管理基础上产生的，它能够更好的适应现代化条件下企业内部错综复杂的预算管理和监控。传统的预算管理耗费大量的人力财力和物力，而采用现代信息技术进行预算管理不仅处理速度快，而且准确无误，人们只要把资料输入既定的程序，电脑便可以准确无误的反馈各种信息。同时，电脑还可以从各种纷杂的信息找出最有用的信息、总结出事务规律，为企业管理提供帮助。在计算机技术的支持之下，人们可以能够在短时间内处理大量的财务资料，协助企业集团内部高管人才进行财务决策。

二、预算信息化管理的现状及问题

(一)预算管理制定脱离现实

1、预算管理起点不切实际

目前，大多数企业集团采取利润观起点论的预算模式，这种模式的弊端是企业的所有权跟经营权是分开的，双方是一种委托代理关系，在两者之间的信息不能充分互享的条件下，导致企业很难从本集团的实际情况出发来制定相应的管理策略，从而使企业的发展状态一直处于一种被动状态，资源得不到合理的利用。

2、预算管理体系不够完善

目前，一般的企业集团都不具备完善的计量体系来对预算管理的执行情况进行分析和考核。同时，企业的年度经营计划、现金流预算跟其整体的预算管理存在一些脱节现象，使企业集团的实际发展方向和计划方向产生偏差。即使是企业集团的高层管理人员，有时候对其长期的战略发展目标也没有一个统一的认识。

3、预算管理评价机制不够完整

由于企业集团的所有权与经营权的独立的，当采用预算指标进行考核并制定相应的奖惩时，过高或者过低的指标都会导致不同的消极影响。如果预算指标过高会严重打击员工的信心，使管理层在进行工作评价时出非常被动的状态。而预算指标太低时又会使员工出现懒散的心理状态，降低工作效率，影响企业的竞争力。

(二)预算管理的执行能力差

1、信息不对称使预算管理难以执行

企业集团由于权职分开，导致预算管理制定者与执行者之间存在着信息不对称性。企业集团下的各个小部门就利用这种不对称性，为了自己部门的利益最大化而不会去认真执行企业集团的预算计划，导致预算管理不能够达到预先的效果。

2、预算机构不够完善

目前，企业集团还没有一个独立的预算委员会，其成员很多都是一身多职，这就导致其决策力和执行能力不能正常的进行。例如：一些跨国集团的老总同时在多个部门兼职，在制定预算管理策略的时候，难免会偏袒自己的部门。

3、预算信息化管理实施的成功的关键因素

为了使企业预算信息化管理能够顺利有效的实施，考虑以下九大关键因素

第一、获得领导，特别是一把手的支持。全面预算是全员、全流程的预算管理，实施关键点是需要变革领导与员工之间的关系，需要领导、一把手的重视，需要对全员进行理论的宣贯，取得公司上下一致的认可。

第二、加强预算与信息化复合人才培养。预算信息化是系统性工程，培养既懂业务又懂信息化的人员是后续预算信息化逐步完善优化的催化器，企业集团应该重点注重信息方面人才的储备与培养，为适应预算信息化管理的需求，还应当对员工进行预算管理知识的培养。

第三、预算信息化要与企业发展的阶段相适应，成本预算或资金预算在企业发展的不同阶段侧重点不同，企业实施预算信息化必须全面分析企业所处的阶段和预算管理的侧重点。

第四、预算信息化管理颗粒度要与管理精细化向匹配，要考虑集团内不同企业之间管理的精细化程度，不能搞一刀切，在管理成本允许的前提下，要引导集团内企业预算管理细化到职能部门、预算科目及业务合同等等。

第五、预算管控要充分考虑外围业务系统的支撑情况，根据外围业务管理的要求及信息化支撑程度，可以选择 “预算—采购-合同-报账-付款”整个业务链条中全部或部分进行管控。

第六、要制定完善的推广策略，管理体系要简单灵活，建议采用先固化后优先的方法，使之能够尽快适应企业快速变化的业务类型。

第七、加强企业集团软件和硬件建设，随着企业发展及外部形势的变化，企业预算管理会要适应新的管理要求，需要预算信息化功能具备快速灵活调配的性能，需要在选择软件及硬件时需充分考虑兼容性、灵活性和开放性。

第八、加强对预算信息化实施厂商的选择和管理。实施厂商是预算信息化实施的主要人员之一，实施厂商的项目管理经验、团队人员的素质是预算信息化顺利实施的重要保障。同时，在实施过程中，确保实施厂商人员的相对稳定也是实施成功的重要因素。

第九、要制定评价预算信息化水平的考评机制。对集团内各单位实施预算信息化的情况进行检查、通报和考核评价，是促进预算信息化工作的有力保障和重要推手。

三、结束语

企业集团预算信息化管理是保障企业能够长期健康发展和不断壮大的一项重要措施，它不仅能够实现预算信息及时传递与共享，对预算进行即时监控与修正，并且对提高企业的管理水平、降低生产成本、促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有非常重要的意义。

衡量一个预算信息化实施的是否成功的关键是首先能满足日常预算管理的要求，从日常预算管理中解放出来，而不要因信息化增添大量工作。但是由于目前外部社会是一个不断变化的动态环境，导致很多情况下的预算形同虚设，因此企业集团预算信息化管理的实施将会是一个漫长的过程，企业集团只有根据自身的特征制定不同的管理制度才能更好的实现其管理目标。

参考文献:

[1]王斌,李苹莉.关于企业预算目标确定及其分解的理论分析[J].会计研究，2001(8).43-47

[2]王成鹏,席宁.预算管理系统设计.铁道运输与经济[J].2002（7）.30-31

[3]董伟,张朝宓.集团型预算管理的模式.财务与会计[J]，2001（10）.14-16

[4]陈晓红,徐兵,朱霞.全面预算管理信息系统结构及功能设计[J].管理信息系统，2000（12），48-52

[5]胡小龙.华中生.ERP 的产生、发展和前景[J].华东经济管理，2001（6）.24-27

endprint