某国有大型企业总部业绩考核探讨

胡丁旺

摘 要：业绩考核是当前企业管理的一种重要手段，也是企业人力资源管理的核心。合理的业绩考核不仅有助于提高员工的工作积极性，提升企业的活力与竞争力，还对于提高企业市场地位，促进企业发展有着非常重要的作用。

关键词：员工；业绩考核；探讨

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2014）15-0079-02

从2001年开始，某公司制定了总部员工职员管理办法，基本形成了“一年一考核、三年一聘期”的总部机关员工考核评价机制，并对所属各单位机关员工管理工作起到了较好的导向作用。从“一年一考核”来看，这项工作有较多值得改进和完善的地方。主要原因，一是因为在这之前没有规范的业绩考核指导要求，对机关员工考核也是“摸石头过河”，考核指标定性的多，量化的少，缺乏标准，未形成长效机制；二是公司近年来发展很快，特别是2007年公司整体上市之后，面临许多新情况、新任务，总部机关工作任务十分繁重，对员工考核无暇顾及。因此，这两年总部员工的考核评价没有得到很好的坚持，对总部机关员工队伍建设造成了一定的影响。

1 业绩考核办法主要内容

面对以上情况，必须出台新的业绩考核办法，综合企业目前的实际情况，考虑到公开、公平、公正的原则；工作业绩考核与综合素质考核相结合的原则；分类、分层次考核的原则；业绩考核与薪酬挂钩的原则。起草出台了新的业绩考核办法。

（1）业绩考核的主要内容。员工业绩考核包括年度KPI（关键业绩指标）考核和综合素质评价两个部分。其中KPI主要体现员工全年重点工作完成情况；综合素质包括政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素。年度KPI考核占60%，综合素质评价占40%。其中，综合素质中的政治素质、工作态度、工作能力、工作作风等四大类12项要素所占权重相等。

每年初，员工根据分管领导年度KPI，按照部门当年重点工作计划，结合岗位职责要求，拟定本人年度KPI及评分标准。其中：

专职三总师副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、年度管理指标及分管领导年度KPI拟定，数量为3-5项。

部门正、副职个人年度KPI及评分标准根据公司战略目标、分管领导年度KPI和年度管理指标，结合本部门职责制定。部门正职年度KPI数量为5-8项；部门副职年度KPI数量为3-5项。

一般员工年度KPI及评分标准根据本部门重点工作、部门正、副职年度KPI及岗位职责制定，数量为3-5项。

（2）全员考核。员工分二个层次进行考核，部门副职及以上员工在总部员工年度业绩考核会议进行考核；一般员工在部门内部进行考核。

部门副职及以上人员考核：召开公司总部员工年度业绩考核会议进行考核打分。公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职参加会议。

部门正职及以上人员在总部员工年度业绩考核会议上进行会议述职，主要介绍KPI指标完成情况。每人述职时间不超过10分钟。述职结束后，公司领导对KPI完成情况和综合素质在《员工年度KPI登记表》《员工年度综合素质评价表》上进行打分评价，其他参会人员只对综合素质在《员工年度综合素质评价表》（附件4）上进行打分评价。完成对所有部门正职及以上人员打分评价表后，投入票箱。

分管领导和本部门正职对本部门副职的工作业绩进行打分评价；参加总部员工年度业绩考核会议的人员（不含公司领导）对部门副职的综合素质进行打分评价。在总部员工年度业绩考核会议前完成对所有部门副职打分评价表后带到年度业绩考核会议上投入票箱。一般员工在本部门员工业绩考核会议上对本部门正、副职进行综合素质打分评价。

部门员工考核：召开部门员工年度业绩考核会议，部门全体员工（含助勤、返聘人员）参加。部门副职和一般员工（不含助勤、返聘人员）进行述职，重点介绍个人年度KPI完成情况，部门正、副职根据一般员工（不含助勤、返聘人员）个人年度KPI完成情况和参照《一般员工年度考核评价要素表》对其综合素质和工作业绩进行打分评价；参会人员对一般员工的综合素质进行评价打分；一般员工对部门正、副职综合素质进行评价打分。一般员工考核由各部门自行组织，并将《员工年度业绩评价汇总表》报领导小组办公室。

（3）考核权重设置及得分计算。员工业绩考核包括工作业绩考核及综合素质评价，其中，工作业绩考核占60%，综合素质评价占40%。

三总师副职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职评价打分）×40%

部门正职考核得分=业绩考核平均得分（公司领导评价打分）×60%+综合素质平均得分（公司领导、三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%

部门副职考核得分=业绩考核平均得分（分管领导、本部门正职评价打分）×60%+综合素质平均得分（三总师副职、部门正职、部门副职、本部门一般员工评价打分）×40%

一般员工考核得分=业绩考核平均得分（本部门正职、副职评价打分）×60%+综合素质平均得分（本部门全体员工评价打分）×40%

为了体现综合素质平均分的公正性，在计算个人综合素质平均分时，去掉一个最高分和一个最低分。

（4）考核结果的确定。

①考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。确定为优秀的，得分不低于85分；确定为称职的，得分不低于75分；确定为基本称职的，得分不低于60分；低于60分的，为不称职。三总师副职、部门正职，部门副职，一般员工分别进行排序。部门正职考核结果等同部门考核结果。部门考核结果和部门优秀率相结合，考核优秀的部门，优秀率调高，反之则降低。部门正、副职不占部门员工优秀率。考核结果作为员工职务晋升、绩效奖励、评先评优的重要依据。endprint

②优秀率的设定：部门副职及以上人员优秀率设为40%；部门正职为优秀的，本部门员工优秀率最高为50%；部门正职为称职的，本部门员工优秀率最高为40%；部门正职为基本称职的，本部门员工优秀率最高为30%。部门正职为不称职的，本部门员工优秀率最高为20%。

2 实施情况分析

从考核评价的结果看，本次列为考核评价范围的总部员工共225人，考核得分均在75分以上，考核结果均为优秀或称职；其中，考核得分在85分以上的共有222人，占被考核人数的98.7%，85分以下的有3人，占被考核人数的13%。从得分情况看，大家的得分都相对较高，且分数都比较接近，各名次之间差距不大，优秀和称职之间的差距也在零点几分，反映大家的工作普遍得到认可。从总部部门负责人的得分情况看，均在85分以上，按照部门负责人优秀率不超过40%、部门正职、副职分别排序的有关规定，根据三总师副职、部门正职得分排序，有12人考核结果为优秀，其他部门正职为称职；根据部门副职得分排序，有16人考核结果为优秀，其他部门副职为称职。按照部门正职考核结果为优秀、称职的，部门员工优秀率分别不超过50%、40%的规定，根据每名员工在本部门的得分排序，共有75名员工考核结果为优秀，其他员工为称职。这个考核结果，反映出我们总部员工的整体素质是比较好的，大家都能够以客观公正、实事求是、出于公心、与人为善的态度，认真参与业绩考核评价工作，也客观地反映了总部员工素质有了明显提升。

3 主要收获和不足

通过本次全员业绩考核和重新聘任就位工作，进一步深化了总部机关干部人事制度改革，初步建立了全员业绩考核体系，不断强化了全体员工的改革意识、责任意识和“创先争优”意识，主要表现在以下几个方面。

（1）初步建立和完善总部机关业绩考核体系，推动了总部机关人事制度改革的深化。本次员工业绩考核及重新聘任工作是全公司范围内首次开展的全员业绩考核，是深入落实国资委有关加强全员业绩考核要求，适应总部机关实行新的机构编制、取消部门内设二级机构、推行业务模块化设置、实行新的职员序列的一次重大探索和尝试。工作中，我们以科学发展观为指导，紧密围绕公司“推进两大转变，实现二次创业”的发展战略，围绕加强总部机关建设，初步建立了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”、适应形势发展需要、体现机关特色、有目标导向的全员业绩考核的体制机制。通过建立全员业绩考核和重新聘任，把总部人事制度改革落到实处，从体制和机制上形成了中国中铁特色的员工考核机制，为进一步深化人事制度改革奠定了基础、探索了路子、积累了经验。

（2）明确了总部机关建设方向，规范了员工行为模式。本次考核评价中，我们认真贯彻国资委加强全员业绩考核的有关要求，紧密结合总部机关工作特点，围绕提高总部员工整体素质和工作水平，分别针对部门负责人和一般员工分别制定了四个方面、12项标准的综合素质评价要素，为员工提出了明确的、具体的行为模式标准，对于部门负责人如何进一步加强学习、加强沟通，不断提高领导能力素质，对于员工如何保持精神状态、增强服务意识、提高业务水平，提出了目标明确、内容具体的严格要求。这既是一个考核标准，更是每名员工的一个努力方向，对于引导总部全体员工不断提高自身素质、适应形势发展需要、切实担负起引领全公司改革发展的历史重任具有重要意义和积极作用。

（3）强化了责任意识，实现压力层层传递。这次员工业绩考核，在认真研究总结以往成功经验的基础上，针对机关存在的“能者超劳，庸者多闲”的现象以及业绩考核不完善、体制不健全、责任未层层传递到各个岗位、每名员工等问题，积极探索了全员业绩考核的新思路、新模式、新做法。考核范围涵盖了从三总师副职、部门主要负责人到部门副职，从部门负责人到一般员工，分层次提出了考核标准和内容。在考核中，把部门是否优秀与正职是否优秀挂钩，把正职是否优秀与部门员工的优秀率挂钩，从而强化了责任意识，将发展的压力通过部门传递到了部门负责人和部门员工，激励约束覆盖到全体员工，实现了责任与压力的全方位覆盖。

（4）强化了执行力，推动部门团队建设。机关执行力的强弱直接影响到全公司的决策能否真正落到实处，能否取得实实在在的效果，也影响着全公司发展战略目标的全面实现。这次全员业绩考核，采取自上而下的方式，由分管领导对部门负责人、由部门负责人对部门员工的工作业绩进行评价打分，实现了责权的统一，既有利于团队的建设，又增强了团队的执行力，确保部门内部各项工作执行的效果。通过此次业绩考核，有利于进一步增强全体员工的大局意识、责任意识和团队意识，有利于加强机关团队建设，也有利于不断加强机关的执行力建设，从而充分发挥好总部机关作为全公司的“指挥中心”、“司令部”的作用，促进企业更好更快发展。

（5）完善激励约束机制，营造员工学先进、争先进、当先进的良好氛围。这次考核聘任工作，我们坚持把业绩考核结果与激励和员工提职晋升挂钩，严格标准条件，规定了提职、职级晋升的考核结果必须为优秀的原则；通过把对部门主要负责人的考核同部门考核挂钩、把部门正职的优秀率与本部门员工优秀率挂钩等做法，进一步健全完善了激励约束机制。从实践情况看，广大员工对业绩考核结果是十分关注的，十分看重的，业绩考核结果基本上反映了员工队伍的实际，在员工中反响比较强烈，引导和激励全体员工“创先进、争优秀”，全面提升员工的能力素质和机关的整体工作水平，起到了较好的激励、鞭策、导向和促进作用。endprint