论私营企业劳资关系的文化调节

张 亚 李晓新 孙中仪

（1.合肥学院 思政部，安徽 合肥230022；2.安徽大学 法学院，安徽 合肥230601）

构建和谐的私营企业劳资关系的过程中，不仅要完善经济手段、法律手段和行政手段，还要从文化的层面考虑，在劳动伦理、企业文化、劳动者文化、心理契约等诸多方面进行协调，并在企业全体成员间形成对企业核心价值观念的认同共识、依靠劳动文化自身特有的实践及其运行规律去规划和建设，以减少劳资冲突、化解劳资双方之间的矛盾。

一、私营企业劳资关系文化影响因素分析

1.私营企业劳资关系双方价值观的差异与冲突是价值关系产生的重大动因之一。劳动关系的文化因素，主要是指在劳动关系中的人，以及彼此之间的价值判断之间的相互关系的理解过程。（1）企业方面。我国私营企业基本上采用家族式管理，受浓重的家族血缘亲缘文化的影响。具有宗法性质的家族文化的核心是家本位的群体精神和家族世袭制，这种根深蒂固的意识和价值观在很大程度上影响了私营企业的组织结构、管理体制及企业文化，企业缺乏现代市场经济体制下劳资关系的规范化管理。企业内部人事安排按照血缘亲疏远近实行家族化的管理模式，用伦理规范代替经济行为规范，在劳资关系协调中往往注重情感关系调节而非制度化管理，忽视或淡化契约，劳资之间建立有效的沟通机制，不能正确认识和处理企业与员工之间的关系，缺少对劳资“双赢”是企业发展的根本保证的真正理解与认识，进而缺乏对员工价值的真正承认和人格的充分尊重。而多数私营企业主过多地注重对企业经济效益的追求，忽视企业文化等软环境建设。当劳资关系双方发生冲突时，企业主总是会表现出强势地位，不能平等地对待劳动者的利益诉求。（2）劳动者。从私营企业的劳方来看，大部分劳动者都是受到知识文化水平和职业技能的限制，组织纪律、法律法制观念淡薄，缺乏共同一致的凝聚力，缺乏组织、集体行为能力和基础，他们没有独立自发的人格保护意识，也没有明确的、自觉的权利维护意识。由于缺乏集体主义精神、意识的分散性、缺乏凝聚力的一致性使劳方处在与资方相比弱势的位置上，造成了他们不能公平地表述自己意愿，也无法维护自身合法权益。

2.劳资双方缺乏有效地沟通交流，难以达成心理契约。美国著名管理心理学家肖恩教授认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。心理契约是劳资关系的文化表现，其本质上是一种情感契约，是联系劳资双方的心理的一种无形手段和纽带。通过建立良好的心理契约能有效地促进组织与员工间的沟通，增进彼此间的了解，提高彼此间的信任度，降低双方对不确定性的担心，减少机会主义行为的发生，使劳动者对于企业有安全感和归属感，并在此基础上优化劳资双方相互间的认知。研究证明，“心理契约”达成与否是影响劳资关系的一大因素，许多情况下甚至会导致劳资关系的解体。一项调查显示，一年的新员工离职的主要原因是他们没有达到与组织之间的心理契约。员工在公司工作两年，仍有55%表示公司侵犯了他们的心理契约。在我国，私营企业大多属于劳动密集型行业，劳动合同的签订率不高，人员流动性大，增加了交易环境的不确定性因素和交易者的不确定性行为，使劳资双方采取机会主义行为的可能性更高。员工在企业没有安全感，也无法建立对企业的信任，难以构建对企业的心理契约。

二、劳资关系文化调节的路径选择

（一）加强企业文化建设，打造企业文化核心价值观念

私营企业企业文化建设是改善劳资关系、防止激烈冲突的有效方法。优秀的企业文化，能够强化个人对企业目标的认同度。美国管理学家西蒙和马奇认为，个人对企业目标的认同程度，是影响企业凝聚力的关键因素。优秀的企业文化可以让劳资双方以诚相待，相互信任和理解，并对员工形成一种激励，成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”，为企业的生存、竞争和发展，带来勃勃生机与活力并建立起一种和谐的劳资关系。

一些学者认为，企业文化应分为广义和狭义。广义的企业文化是指企业在生产经营过程中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和；狭义的企业文化则是指企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识、行为习惯以及价值观，其核心是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观。企业核心价值观通常是指企业必需拥有的终极信念，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则。

为建立和谐的劳资关系，企业必须加强企业文化价值，并确立正确的核心价值理念。企业核心价值观应包括以下内容：

第一是合作性关系的观念。在当今生产力水平条件下，劳资关系应该是一种合作性的关系。劳动合作是“人们追求的理想目标，也是企业劳资关系运作的基本方向”，更是劳资和谐的体现。劳方与资方需要平等合作、互相尊重、互惠互利、利益共享，成为一个合作共赢的统一体。确立这样一种劳资关系的文化价值观念，应该成为建立劳资关系文化基础的核心。只有合作，劳资双方才能更好地在市场中求生存、求发展。任何影响、阻碍劳资之间合作的因素和行为，都是不利于生产力发展、不利于劳资双方根本利益的。只有在观念上确立了劳资关系是合作性关系的价值理念，才能在实践中有利于合作关系的确立。这种关系一旦确立，平等关系、互利关系、信任关系、民主关系、道德关系等一系列有利于和谐稳定劳资关系的关系将逐渐发展起来。同时，这些新的关系本身就是和谐稳定劳资关系的具体体现。

第二是以人为本的观念。随着现代科技革命的发展，人类社会已经步入知识经济时代。以人为本正是知识经济时代所呼唤的管理意识。著名的日本本田公司创始人本田宗一郎曾经说过：思想比金钱更多的主宰着世界。许多企业家都有这样的体会，在管理过程中单靠物质刺激是不能成功的。随着生产力的发展，人们的物质需要基本得到满足和保障，劳动者不再单纯为了谋生而奔波。据统计资料显示，在美国，企业员工对精神上的需要和满足是第一位。如今人们更需要这样一种满足：工作称职、效率高且受人尊重。

美国IBM公司的前总裁P.罗杰斯指出，“将传统的金字塔组织图形倒过来，使最基层的员工处于至高无上的地位，以此来激发他们的积极性。”这种以人为本的管理在实践中收到了明显的效果，它使员工人格受到尊重，利益得到兼顾，贡献得到肯定，使员工体验到了在企业中的地位与价值，调动了劳动者的积极性，形成了忠诚于企业的意识。这就使劳资关系从紧张转向了缓和，从对抗转向了合作。

企业核心价值观应体现以人为本的理念，在管理中充分尊重人，爱护人，理解人，关心人。从满足员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的五个层次出发，为员工创造经济需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我实现）的文化氛围和参与管理的自我改善机制，企业文化应唤醒企业员工的主人翁意识，把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合，把个人目标同化为企业目标，建立共享的价值观念，并对企业员工的理想要求加以引导，使企业不再是一个因相互利用而临时聚集起来的乌合之众，而是一个具有共同的价值理念、精神状态、理想追求的人凝聚起来的组织。

（二）维护良好的“心理契约”

第一，是建立良好的企业制度。制度是规范人的行为的保证，是相互控制的基础。企业制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称，其表现形式或组成包括法律与政策、企业组织结构（部门划分及职责分工）、岗位工作说明、专业管理制度、工作流程、管理表单等各类规范文件。企业良好的规范使得企业对员工的承诺有了制度性的保证，让员工感觉到他为企业所做的贡献能够得到认可并得到相应的回报。同时，企业应严格按照国家《劳动法》和《劳动合同法》与员工签订书面劳动合同并规范合同内容，给员工一定的安全感，增加员工对企业的信任，从而提高他们的归属感。

第二，是进行科学的职业生涯管理与培训计划。在企业中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，员工还将企业看作发展自我的舞台。企业有义务最大限度发挥员工的能力，为每一个员工提供一个施展才华、实现自我价值的平台。良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重和支持。企业应在一定的企业发展战略和人力资源规划的支持下，健全人才培养机制，为员工提供更多的培训学习机会，让他们不断充实自己、完善自己，使个人职业生涯规划与组织发展目标相结合，实现企业愿景与个人愿景的有机融合。

第三，是在精神上要给予鼓励。动机分为精神和物质。精神激励满足“需要”的心理，物质激励满足生理的需要。因为材料是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需求，从这个意义上说，物质利益是人类永恒的意义，是一个永恒的追求。同时，现代心理学的理论认为，人类的行为是一个可控的系统，通过心理学的援助和对人类行为的研究和分析，并给予肯定和鼓励，这样有利于生产，有益于社会行为得到社会的承认，达到定向控制的目的。许多私营企业由于财力限制，或许无法提供给员工较高的薪资，但如果能在精神激励机制上多下工夫，在工作中应用各种科学的定性定量方法，对员工所承担工作的行为实际效果及其对企业的贡献进行公平、公正合理考评，就能增强雇员的组织承诺，提高雇员的满意度，从而减少劳资冲突，为企业发展带来生机和活力，以维持员工心理契约的公平和动态平衡。

第四，是加强企业与员工之间的有效沟通。心理契约管理是一个动态的、累进的过程。每一个心理契约都体现为由建立（Establishing）、调整（Adjusting）、实现（Realization）三个步骤构成的EAR循环，一个EAR循环结束，即有期望得以实现之后员工又会产生新的心理期望，构筑新的心理契约。由于心理契约的动态性与主观性，随着企业内外环境的变化，劳资双方对同一承诺可能会有不同的理解而产生误解，员工产生心理契约背离的因素大都是由于企业和员工之间沟通不充分或信息不对称造成的。因此，建立和谐、平等的沟通机制对构建企业良好心理契约至关重要。有效地沟通可以加深员工与企业之间的相互了解，有助于消除因信息不对称对已有心理契约带来的消极影响，增强员工的归属感，为企业的共同目标而努力；有效地沟通可以帮助企业了解员工心理契约的变化，发现员工的不满和心理契约违背，并采取必要的补救措施以解决冲突，争取对方的理解和认同，并根据变化的情况调整心理契约。

第五，是对员工的心理契约进行分类管理。心理契约是一种个别性契约，具有很强的个体性色彩。处于不同职业生涯阶段、不同类型、不同社会背景的员工，心理契约的需求也不尽相同，在心理契约贯彻过程中不能一概而论。企业可根据员工素质的高低，类型的不同，分层次、有针对性地对员工进行心理契约管理。例如，企业管理者重视心理契约的概念，因此应进行文化教育，提倡员工履行合同，合同的概念首先着眼于交易型心理契约，应通过企业文化宣传促进企业核心价值理念在员工间的文化认同；而企业主家族内部人员应更重视关系型心理契约，关注情感管理。员工心理契约的社会背景不同，关注的是不一样的：农民工关注短期利益，企业应承诺在短期内达到要求，而城市的工人更注重安全的长期稳定的职业。在不同职业阶段，员工对心理契约的关注也有差异：新员工在刚进入企业后看重的是企业的诚信、组织的理解和信任；在职业稳定阶段，员工关心职业发展和工作的稳定性；在退出阶段，关注员工退休后的福利保障。因此，企业应根据不同的关注点不同的心理契约进行分类管理，采取有针对性的措施，满足员工的期望，减少劳资冲突。