我国民营上市公司的财务治理现状与对策研究

2014-08-15李敬

长春工业大学学报(社会科学版) 2014年2期

李敬

（湖南财政经济学院会计系，湖南长沙410205）

随着我国改革开放的深入和融入全球化竞争进程的不断深化，民营上市公司越来越多，竞争力也越来越强。但是在当前环境下，民营企业面临一个比以往任何时期都复杂的环境，经营发展的道路上充满风险，要想使公司治理达到一个良好态势，就必须选择以分析和预测未来的财务环境为基石，以寻求长期财务优势为目标的一种先进财务管理方法。某种程度上讲，财务治理的好与不好就是企业竞争制胜的法宝，对企业的发展有着至关重要的意义。在财务治理中，在选择了适当的财务控制模式后，建立民营上市公司有效的财务控制系统，是实施有效财务控制的关键。本文通过对具体上市公司的分析，探讨了中国民营上市公司的财务治理现状与对策。

一、公司概况

某集团是集房地产开发、教育产业、矿山开采、石材加工、建筑设计与施工、水泥生产及商贸流通于一体的大型综合股份制企业集团，已跨入全国大型企业集团综合实力千强之列。

产权结构上，为便于日常管理，公司通过制定集团章程，对企业的控制权进行划分，在充分授权的情况下成立董事局，作为董事会的办公机构。董事局为该上市公司最高权力机构。董事会里大部分成员都由相同一些股东组成，而股东之间都是有关联的。

在财务控制中，某公司的财务控制为相对集权的控制模式。集团实施两权分离的经营模式，各独立法人企业经理、民营上市公司经理享有企业的经营权，企业的所有权属于以董事局各代表的股东和其他投资者。对于具有独立法人地位的子公司和控股子公司，由董事局聘用经理作为代表人，按董事局与其签订的合同进行管理，并按所持股份委托董事或委派其他人员参与该公司的董事会或日常管理工作。董事局为集团日常工作机关，董事局设总裁一名，设人力资源、财务、行政等部室。

二、企业财务制度建设方面存在的问题及解决对策

（一）财务控制权的分配问题与对策

从董事局的章程及各级财务部门的职责看，财务控制权集中在董事局，不仅是决策权，包括部分经营管理权和部分业务控制权，子公司的筹集、投资、财务人员的任免、费用开支、工资、奖金等财务活动都由董事局来控制。在某上市公司初期发展的过程中，这种集权的财务控制模式起到了很大的作用，在基层人员专业知识水平较低的情况下，发挥母公司财务专家的作用，集权的财务控制模式极大地提高了财务管理的效率，降低了子公司的财务风险。但是随着集团公司多元化的进展和企业规模的扩张，这种高度集权的方式体现出了以下缺点：一是子公司经营者的积极性不高，依赖心理强；二是母公司决策时由于对行业及区域市场信息的掌握不够，导致很多决策失误。三是公司缺乏对市场的应变性和创造率。

在对策中，笔者认为必须按照责权利对等原则重新划分调整财务控制权，无论是纵向还是横向分配财务控制权，要权力、责任、利益三者兼顾而且对等，本着提高效率但不失控的原则，审查权限的设置情况。坚持财权划分与组织机构设置适配的原则。这是两个互为影响的因素，财权划分后必须配之相应的组织机构人员，组织机构人员变化后要调整相应的财务控制权限，例如目前状况下的董事局财务部责任重大但人手缺乏，使得很多财务控制工作浮于形式，甚至无法开展。坚持与企业发展阶段和管理水平相适应的原则。在集团的初始阶段，董事局包括原集团管理总部，不管从自身能力、产业规模以及市场地位等因素，集权管理也是适当的选择。随着企业规模的不断扩大，整个董事局的战略已基本得到各成员企业的认同。适当分权也是必然的选择。要根据成员企业对整个集团财务战略的影响程度设置财务权限。对整个董事局来说，并非所有成员企业都处于重要位置，董事局有重要影响的产业必须采取相对集中的控制，而对于一些非核心产业可以采取分权的方式。

（二）财务资金控制存在的问题与解决对策

某民营上市公司的财务资金控制流程见图1。

董事局设立内部结算中心，各企业及项目部在内部结算中心开设帐户。内部结算中心主要办理驻地企业的所有收支业务，是一个独立于财务部的运行机构，集团的内部结算中心类似于一个专业银行机构。驻外企业自行到专门银行帐户，虽然公司在资金管理上制定了严格的程序和制度，但是由于一些子外地企业离集团总部比较远，导致集团对外地企业缺乏严格的控制，仅仅是采取财务直线职能制和财务特派员制对其实施控制，而在实际工作中经常出现公司经理越权强迫财务人员进行财务隐匿的情况，导致严重的后果。为此董事局统一制定了对货币资金的管理制度以及工作程序，同时董事局制定了明确的资金支付权限，分为项目经理、公司经理、集团经理、财务部、总裁五级权限并明确了办理程序。对于有些大的固定资产投资，往往凭借企业或集团经理的“一时兴起”并未提供详尽科学的可行性分析报告后即与总裁沟通，初步沟通通过后，集团经理手持“尚方宝剑”先斩后奏，使财务部成为摆设，而从实际运行看，这种决策往往是失败的。

（三）企业财务人员控制方面存在的问题与解决对策

按照董事局章程，董事局可以对财务工作及财务人员实施集权管理，即所有财务人员经董事局统一领导，财务人员的任免、调配由董事局决定，任何单位无权提出任免。从董事局章程可以看出，集团所有财务人员是属于董事局直接控制的，董事局财务部是直接管理部门，董事局对财务人员有聘任、解聘、奖惩的权力。财务人员的工作考核特别是财务负责人的工作考核是由所在公司初评的，所在公司行政领导的意见至关重要。财务人员的日常出勤、劳动纪律等行政领导归所在单位。日常工作中解决应收款即资金回笼的工作至关重要，往往成为企业财务部门的重要工作，财务负责人在此项工作中有疲于奔命的感觉。

在对策上，首先可以实行财务总监和财务特派员制，集团设财务总监1名，职责按前所述，又设财务特派员4名，分别进驻四个行业集团。财务总监担任着董事局财务部门的一些具体事务。财务特派员同时担负着所在集团的一些具体事务。对其他财务负责人除业务管理外不再实行垂直管理。财务总监和财务特派员从财务部分离出来，隶属于董事局直接领导。同时在实际工作中，由于委托代理关系的存在，逆向选择问题突出，董事局认为可以提拔的，集团经理可能因为不是自己圈子里的人会提出很多攻击意见，即使勉强通过，在以后的实际工作中会提出很多毛病，所谓“欲加之罪，何患无辞”，而同时集团经理推荐提拔的人员中，由于种种借口，通过的多，推翻否决的少，久而久之形成了集团经理实际控制人权的现象。使得公司经理、集团经理与董事局人力资源部之间关系甚为微妙。

（四）企业财务全面预算管理方面存在的问题与解决对策

全面预算管理作为一种行之有效的办法，某上市公司的所有企业都在推选预算管理，集团也制定了严格的预算管理制度，并且由总部财务部门作为预算控制的机构。

在问题方面，董事局虽然建立了明确的预算制度，但是个别企业预算责任和程序仍流于形式。由财务人员一手包办预算管理，表现出的仅仅是定期给出了一系列的报表，实际上并没有严格按照预算编制的程序充分听取、汇总各有关职能科室的意见，使得预算在执行过程中偏差较大。该集团目前的预算内容主要包括收入预算、成本预算、经营费用预算、管理费用预算、薪资预算、采购预算、税务预算、融投资预算及工程项目的预算。要真正从企业运营的角度加强现金流量预算和资产负债的预算，才能达到通过控制预算来达到加强企业财务治理的目的。在预算执行过程中出现的很多偏差不能及时找出原因，当事人往往过多地强调客观原因，无视主观原因。同时，预算控制人员工作时也往往掺杂了个人感情，造成对出现的问题奖惩很难兑现，预算指标的作用部分丧失。虽然集团制定了财务预算管理标准，但因财务经理在资金支出和审核上职责仅为“备案”职能，属于事后监督，并未能参与到对整个过程实施控制。而内部结算中心的职能也仅限于企业集团内部，随着企业规模的不断扩大，这种内部结算中心的职能就显现出无能为力的弊端。这些问题的出现，要求公司财务预算管理必须进一步的科学化。

对策上，要严格按照自下而上、自上而下、上下充分结合的方式来不断完善公司预算的编制程序。财务部门要根据当年公司业绩，并结合集团的整体发展战略，提出总体预算目标。将该预算目标报公司最高权力机构批准后，财务部再根据已批准的预算总体目标来做分解方案，计算并确定每个部门的分目标。将总体目标分解后，每个部门依照分目标的要求，对公司年度相关预算进行明细计算，寻求实现公司战略目标的具体方法，以此形成草案并汇总董事局财务部。对待资金问题，要始终保持应有的谨慎性原则，但凡资金预算不能通过的项目，一律不能操作，对待该类问题，财务部门有一票否决权。另外，由于各个企业的经营状况不同，资产负债表的情况也不尽相同，所以，要有的放矢地增加对每个企业资产负债表的预算。许多集团为了扩大自己的销售渠道，扩大知名度，纷纷开展网上银行业务，因此，要将开展网上银行业务的内部结算中心业务扩大至所有企业，以致加强对整个集团所有分支机构的资金管理，使之更加系统化、科学化，从而达到加强控制好资金流的最终目的。

（五）企业财务合同管理方面存在的问题与对策

某上市公司通过加强对合同订立的管理以及公章、分支机构授权委托书的管理，对加强财务控制起到了很大的作用。但是也存在一定的问题：首先，工作效率太低。特别是驻外企业公章收回驻地，在使用方面非常不方便，效率低，费用太高。其次，并不能完全杜绝防范由于经理人率性而为带来的合同风险。仍然出现经理人以本人签字即生效的合同，而对方往往以为其是职务行为而予以守信。事实上有很多公章是不能完全收回的，如施工企业项目部公章，房地产企业项目部公章，这些公章每天都要使用，统一保管也很不现实，因此统一管理公章也不是加强合同管理的根本方法。

在对策上，明确印章专管人的职责，与其签订印章保管协议，强调按程序办理，按授权办事。提高印章保管人及经理人素质，提高意识，使其能够自我约束，增加合同的透明度加强法制观念，对出现的问题从严惩处，必要的送交司法机关处理。

总之，要达到对我国民营上市公司有效的财务治理，必须针对民营上市公司财务控制概念中阐述的控制实施主体、控制客体、控制手段及控制效果等几方面内容，建立一个全方位、多元化的民营上市公司财务控制系统。同时，民营上市公司财务控制也是一个不断发展变化的问题。

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