房地产企业战略成本管理探析

马丽

摘要：面对着金融危机冲击和国家宏观调控的双重影响，房地产行业竞争越来越激烈，亟需提高经营管理水平以获得可持续发展。战略成本管理是企业提高核心竞争力的重要保障。通过战略定位分析、价值链分析和成本动因分析，房地产企业可以有效地消除不增值作业、降低成本、提高竞争力。

关键词：战略定位 价值链 成本动因

房地产是国民经济的支柱产业，行业关联度高，对国民经济发挥着巨大的拉动作用。我国房地产市场自上个世纪七八十年代起步至今，发展势头良好，成为市场中引人注目的焦点。随着个人投资意识的加强及中国城市化进程加快，房地产行业较高的利润率也吸引了越来越多的参与者来分割利润。但房地产企业普遍内部管理粗放，经营效率不佳，浪费严重，许多地产商把企业经营管理的重心放在“开源”，而不是“节流”上。随着房地产行业参与主体的增加、行业竞争加剧以及政府对房地产行业宏观调控干预的加强，房地产企业的生存空间越来越压缩，要想在市场中立于不败之地，必须加强对成本的管控，提高经营管理水平。

近年来，“战略”一词成为许多财经新闻和经管论坛的高频词。战略管理在知识经济时代对企业价值增加意义重大，尤其是站在战略高度的成本管理理念越来越多地被管理者所推崇。战略成本管理考虑其经营管理的长期性和持久性，注重短期与长期利益的统一，拓展了成本分析的时间和空间范围，塑造了企业的核心竞争力，提高了企业的竞争优势。

一、房地产企业战略成本管理层次分析

房地产企业战略成本管理必须立足于房地产行业的独有特点，进行战略定位分析、价值链分析和成本动因分析，有针对性地进行成本管理。

（一）房地产企业战略定位分析

战略成本管理以战略定位分析为基础，确定企业的竞争优势，使企业的各项成本管理举措服务于战略目标。从经济角度来看，中国保持较高的经济增长势头，房地产行业具有明朗的市场前景，另外中国人均收入水平的提高，也使持有一套以上的住房成为可能，市场空间拓展；从政治角度来看，房地产关系人民衣食住行之“住”，关系民生和国家稳定，政府会采取措施干预以保证房地产市场稳定；从社会角度来看，城市化进程加快，住宅需求及商品房需求都呈递增态势；从技术角度来看，房产建筑的结构设计、安全设计及外观设计都呈现多样化，满足不同消费者的多样需求，市场具有广阔的发展空间。但房地产的高利润吸引了众多参与者来分割市场，市场竞争愈加激烈，房地产企业的经营必须有鲜明的战略导向才能提高竞争优势，比如成本领先战略，更有效的管理价值链；差异化战略，满足不同的住房需求；目标集聚战略，集中于某一细分市场。现有的成功房地产公司如专业于住宅产业的万科、聚焦于别墅的龙湖、专注于商业地产的万达、集中于城市超高层的绿地等均表现在成长初期的卓越战略定位。

（二）房地产企业价值链分析

房地产企业的价值链类同于制造业等行业的价值链，但其价值活动量级相对更大一些。从土地竞投采购土地、采购建设施工原材料到建设施工、策划销售，需要涉及工程设计、施工承建、工程监理等专业性较强的阶段和政府、银行、水电气通讯专营公司、销售代理公司、物业公司等诸多利益相关者。房地产企业价值链构成主要包括基本活动和辅助活动。其中基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务；辅助活动包括企业基础设施、人力资源、技术开发和材料采购。生产经营和市场销售及服务更为核心一些，房产质量毋庸置疑地位重要，物业服务也影响着客户的满意度和企业形象；因产品固定资产的特性，外部后勤略显薄弱。

因房地产企业特点的不同，价值链的参与者也有差异。有的房地产企业包括了从取得土地使用权到商品销售的全过程，有的房地产企业则将很多业务环节外包，如产品设计、建设施工等。作为有外部参与者的价值链，房地产企业应保持好与外部供应商和客户的良好关系，用战略的眼光将价值链延伸，不仅包括企业内部价值链，还包括企业外部价值链，区分增值作业与非增值作业，降低企业整体的经营成本。

（三）房地产企业成本动因分析

战略成本管理应弄清成本驱动因素，房地产企业战略成本管理应区分结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因一经确定很难改变，如企业规模、地理位置、战略整合、技术等；执行性成本动因是与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，如劳动者参与、全面质量管理、生产能力利用率等。比如，房地产企业的土地储备一经购买，很难易手，是结构性成本动因；而如何提高销售人员的售楼技巧和销售热情，是执行性成本动因。

房地产企业应关注所在市场的市场规模和容量，竞争对手的情况，以避免出现生产过剩、压价求生存的局面；分析自身实力及市场状况，做好外包还是自营的决策，最大化企业价值；提高员工的参与度，使销售这一环节最大限度地发挥效力；做好项目管理，提高房产质量，获得购房者肯定。结构性成本动因在房地产企业中居于关键性的位置，在决策前应做好充分分析控制成本的量级，并通过执行性成本动因控制成本的精度。

二、结束语

房地产企业通过战略成本管理为自己在激烈的市场竞争中赢得份额。基于价值链的视角整合资源、集团统一采购、整体降低企业成本；基于客户价值视角、消除非增值作业，注重质量管理，提升企业形象；注重技术标准的建立，领先行业水平。从战略的高度和管理层重视的角度，实施成本管理，降低企业成本，提升企业价值。在房地产行业外部利润越来越压缩的背景下，寻求自身实力的增强是房地产企业在竞争中立于不败之地的关键。房地产企业，应紧跟战略潮流，做好战略成本管理的实践。endprint