做一个会创新的公司

代永华

大概小学三年级的时候，我堂弟把一个塑料桶提到我面前，打开桶盖，头一仰，嘴一撇：你看。当时，我正沉浸在用一副麻将建造雄伟的宫殿上，但还是被他嚣张的气焰震慑了。桶里装满了各种形状不一、五颜六色的积木块，我很快一只手紧紧抓住那只桶，另一只手往桶里划拉：这个有什么好的。那是我第一次大开眼界，积木比麻将好玩多了。

当时间进入到2014年，早已过了玩积木的年龄，但我依然乐于见到乐高这样的积木玩具公司成为全球利润率最高、发展最快的公司之一。当然，它现在还有各种各样的机器人玩具，集合了可编程的乐高积木、传感器、马达等套件，以及自己的编程语言。

乐高算得上是一个好玩的公司。好玩这个概念是因为它也有糟糕的经历，不至于高高在上。在1999～2003年，它的发展策略差点彻底毁了自己，它的经济价值每天缩水50万美元，离破产只有几个月时间。让人诧异的是，当时的发展策略包含的七大创新要素，是在商业世界最流行的创新策略指导下制定出来的。到底问题出在了哪里？

乐高最让用户喜欢的是利用有限的组件构建无限且相关的系统。它的七大创新要素包含：吸纳具有不同文化背景的创新人才、追求不存在竞争的蓝海、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创建创新型的企业文化。《乐高：创新者的世界》一书的作者罗伯逊认为，这七个要素单独来看，都是好东西，但在乐高所形成的系统性中，这样组合就无效了，它们合在一起不仅让乐高的成本飞升，更因为没有一个有效的体系来监控，而变得失控。

2004年是乐高一决生死的一年，创始人的孙子克里斯蒂安森解雇了公司CEO，让克努德斯托普接任。克努德斯托普当时才从麦肯锡跳槽到乐高两年时间，身份还只是一个顾问，不过他还有一个帮手——经验老到的CFO奥弗森。回过头来看，虽然当时的任命让人吃惊，但克努德斯托普和奥弗森给公司制定的策略确实有效。

克努德斯托普依然是基于七大创新法则对乐高进行改造。比如，在培养开放式创新上，以前是放养，鼓励粉丝DIY的“由我设计乐高”尽管建立了与粉丝的真实联系，但没有真正产生大客户群的产品和效益；现在则是利用最优秀、最狂热的智慧粉丝开发产品，既保持了主导和监督地位，又保证了效率和效益。与背离同行、开风气之先的苹果和谷歌相比，乐高实际上选择了在常规做法的框架之内进行创新。

对于创新，我们很容易陷入对创新传奇的疯狂崇拜，比如对苹果、谷歌、Facebook，但这些发生在硅谷的传奇都只是创新的结果，它们或许可以解释这些人为什么成功，但却无法教会我们如何创新。

比如马克·扎克伯格，扎克伯格出于兴趣，花了数年的时间和精力在Synapse（音乐播放器）、CourseMatch（选课）、Facemash（外貌评分）这几个项目上，才最终有了Facebook的成功。

对此，你很容易得出一个结论：创新不能一蹴而就，你必须先把A、B、C都做好，才有可能做好D。但事实上，这只是基于别人的成功推导出来的一个指导经验，普遍有用也没用。

在本书中，乐高其实是帮我们回答了一个更具实操性的问题：创新从何而来？

乐高公司的全新领导层是怎样找出了乐高的问题根源，又怎样构建出一个创新管理系统，不断开发新玩具？为什么某些创新举措惨遭失败，而其他创新之举（包括乐高生化战士、头脑风暴机器人、乐高忍者、乐高游戏系列等）能大获成功？

这些有关乐高的问题，也是大多数企业管理者面对自家公司和产品需要面对和解决的。

乐高公司素以与世隔绝闻名。本书作者罗伯逊却真正走进了乐高内部，接触到了大量一手资料，访问了每年生产几十亿块积木的工厂，目睹了设计师构思新玩具的过程，还与克努德斯托普和克里斯蒂安森进行了大量的对话。而作为瑞士洛桑国际管理学院的教授，罗伯逊的视角显然也不会让人失望。