如何让“导师制”在研发型企业落地生根

孙黎

摘 要：导师制作为企业培养人才队伍的重要手段之一，在实际运行中应借助职业生涯发展、岗位任职资格等多个系统协同发展，这样才能取得良好的效果。阐述应如何在研发型企业中建立导师制管理体系，如何从人力资源管理层面推进导师制管理体系。提出在实施过程中应该注意的事项，以及相应的解决策略，以保证导师制在企业人才培养中发挥最大的效用。

关键词：“导师制”；职业生涯；岗位任职资格；导师；培养对象

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0219-02

现代导师制体系是从国外企业中建立起来的，因为获得了较好的效果，从而被越来越多的国内企业所借鉴。然而实际应用中，很多企业发现导师制的实施并没有给企业带来期望的效果，制度与现实两张皮的现象普遍存在。各企业人力资源也开始纷纷探讨如何让导师制在企业落地生根，发挥其最大的效用。在实践过程中，研究所人力资源部依据研发企业知识传承特点，将导师制建设与人才队伍建设和企业文化建设相结合，将导师制管理与人力资源管理相结合，以员工职业生涯发展、岗位任职资格为核心，借助于绩效考核体系、薪酬福利体系、奖惩机制等多个子系统形成了研究所导师制管理体系，并在实际应用中取得了较好的效果。

一、研发型企业的知识传承特点

研发型企业的竞争优势取决于企业的核心技术和关键知识。众所周知，知识分为显性知识和隐性知识。研发型企业的显性知识通常表现为设计成果、产品实物、图纸资料、操作规则等，通过电子载体、纸质载体、实物样本等形式存储在企业内部，都是看得见摸得着的。而企业的隐形知识却是不能用语言、文字表达出来的，也不能存储到计算机里让大家看的见，它们通常表现为设计者的工作经验、思维方式、设计技巧等，这些都存储在人的大脑中，是经过长期积累总结出来的，具有不可复制性。据统计，隐形知识在企业核心技术中占到90%，而显性知识仅占到10%。对于依靠核心技术生存的研发型企业来说，如何将隐性知识保留下来并持续创新，是企业在当今竞争激烈的市场上的自足之本。

在企业人才队伍的培养中，显性知识可以通过培训和教育来进行传播，而隐性知识的传播则要困难得多。在这样的背景需求下，导师制这种一对一的培养模式因其灵活性、互动性以及“身教”和“言教”的潜移默化性被普遍认为是解决技术传承、传播隐性知识的最佳途径之一。

二、如何让导师愿意“教”

导师在导师制运行中起着非常重要的作用。企业文化的传承、关键技术的传播都需要通过导师的言传身教。选择好的导师，让导师愿意尽心尽力地教，是导师制实施中的重要环节。然而，中国传统观念中“教出徒弟，饿死师傅”的想法对企业文化还有一定影响，仅仅依靠导师个人的自觉性和责任心无法建立一个完善的培养体系。因此，让导师感受到自我价值和责任，自觉自愿地将自身专业知识与经验传递给培养对象，是导师制实施必须解决的首要问题。

首先，企业必须建立岗位任职资格和员工职业生涯发展体系。岗位任职资格是企业用人和育人的标准，职业生涯发展是员工事业的发展方向和目标。这两根指挥棒引领着员工的事业发展。在岗位任职资格和职业发展规划中对导师经历提出相应要求，形成制度保障。这样当员工想要提升职位时就需要满足“条件”，员工就会自觉自愿地承担起导师的责任，从而将企业倡导的组织行为演变成员工自觉主动的个人行为。

其次，为了更好地激励导师行为，在企业薪酬福利中增加一项特别福利，即导师津贴。导师津贴按照培养对象的辅导级别而定，级别越高导师津贴也越高。实践中，导师津贴分为两部分发放。一部分按月考核，这样可以在短期内对导师的行为进行总结和奖励。另一部分在辅导期结束后与培养对象的辅导效果挂钩。这种使用物质奖惩的办法对导师的辅导行为和意识有一定促进作用。

除了物资奖励外，有很多导师更希望得到企业的认可，因此在年终评比时企业可以增加“优秀导师奖”或“十佳导师”等奖项，表彰一些表现突出的导师，同时为其他内部导师树立学习的标杆。

当然，激励导师的方法很多，可以根据企业的具体情况而定。

三、如何让培养对象愿意学、学得好

俗语说：师傅领进门，修行在个人。培养对象愿意学、学得好才是导师制实施的核心。要使培养对象保持积极的学习心态，就需要在培养对象的晋升中设置不同的“门槛”。“门槛”就是岗位能力的标志，也就是在研发企业中常常用到的岗位任职资格标准，只有达到这个标准才能有资格获得相应职级的晋升。在这样的前提下培养对象非常愿意并且会主动借助于导师制来提升自己的岗位能力。另外，企业需要确定哪些人作为培养对象。一般企业会将培养对象分为三类：新员工、年轻员工和骨干员工，不同类型的员工培养目标也不同。新员工的培养目标是尽快适应企业文化，掌握企业专业技能和必备知识。年轻员工的培养目标是熟悉企业内部运营，掌握技术要领，尽快提升岗位能力。骨干员工的培养目标是承接和创新企业的关键技术，提升核心文化。根据不同的培养对象确定不同的培养目标，同时将导师辅导能力分级而定，这样的培养会更有针对性，培养对象也更愿意接受，也为更多的员工创造担任导师的机会。

四、培养计划的确定

以职业生涯发展和岗位任职资格为核心建立起的导师制在为培养对象制订计划时应以任职资格标准为导向。什么是任职资格标准？它是每个岗位的每一个职级具体“需要什么样的能力”、“如何做”以及“做到什么程度”的详细说明，是任职资格的各职级所表现出来的知识技能、经历、行为、贡献等要素的集合。导师在制订培养计划时应以任职资格标准为依据，结合培养对象的日常工作和自身行为以及性格特点，为培养对象量身定制一个详细的、可测量的培养计划。实践中，培养期一般为一至二年，这是一个长期目标，而长期目标在量化和考核上都有一些困难，因此应制定短期目标，将培养期分为多个培养阶段。短期目标的制定原则越细致越好，最好能把学习任务明确到每个星期，订立的学习方案和成长任务对行为改善会更有针对性。总之，培养目标越明确越有利于培养对象的发展和导师的辅导。endprint

需要特别提出地是，培养计划的制订并不全是导师和培养对象的事，人力资源部门必须积极参与。人力资源部门根据企业的发展规划规范培养的内容，可以制定成《辅导规程》或《辅导手册》，其目的是搭建一个标准化的专业学习框架，规范导师的辅导教案，引导导师的辅导方向。导师需要在这个标准化框架中填充属于自己特色的辅导内容和教程。同时，人力资源部门还需对培养计划的可测量性、可实现性进行审核，以确保培养计划能够有效实施。

五、过程管理及考核

导师对培养对象的辅导过程是导师制实施的关键环节，人力资源部门在这个环节中承担着监督、指导的责任。由于培养对象的主管部门掌握着培养对象工作学习的直接信息，因而人力资源部门要学会利用这样的有利资源，联合培养对象的主管部门共同实施过程管理。为保证辅导的质量和效率，人力资源部门需要制定过程管理的方法和检查的要求，定期对导师教案、培养对象学习情况进行检查和监督。在辅导期间，培养对象的主管领导因为对培养对象有更深入的了解，因而在辅导过程中需担负更多的指导和纠偏的责任。人力资源部门应主动与培养对象的主管领导建立良好的沟通关系，以便能及时评估、修正辅导过程中出现的问题。除此之外，人力资源部门还需要建立访谈机制，如定期组织培养对象交流会、导师论坛，定期对导师、培养对象进行访谈或问卷调查等，掌握最新动态，及时解决出现的问题。

辅导结束后，必须对培养对象和导师就培养目标达成情况、辅导计划执行情况及辅导效果进行考核和评估。实践发现，最有效的考核方式是培养对象进行公开的成果汇报，现场答辩。由人力资源部门牵头，联合培养对象的部门负责人、专业方向的负责人以及其他相关部门组成评审小组对培养对象的成长情况、岗位能力进行评议。这种方式具有客观性、灵活性、全面性，能反映出辅导的真实效果。导师的评价除了对辅导教案、辅导态度的评价外，还需要与培养对象的考核结果相关联，促使导师和培养对象相互学习、共同提高。

六、考核结果的应用

只有将导师制的考核结果应用在企业的内部管理体制中，使导师、培养对象以及部门主管都能感受到导师制实施的意义和作用，导师制才能真正得到全员的认同和支持，才能使导师制的发展具有持续的推动力。实践中，将导师和培养对象的考核结果作为重要参考依据，与职级、薪资、职称等挂钩，起到了较好的激励作用。考核不合格的培养对象需要重新培训或调岗、淘汰；考核不合格的导师应取消资格、延迟晋升时间。只有及时奖惩才能有效体现导师制的实施效果。

导师制作为企业的一种人才培养机制，对企业文化和技术传承发挥着传、帮、带的作用。如果只是将导师制作为一个独立系统运行，只能是做了很多表面文章，却很难在企业中落地生根，或者是因为效果不好而半途而废。实践表明，导师制必须和员工职业生涯发展等多个系统协同运行，共同发展，才能使导师制形成强有力的自我推动机制，才能使其发挥最大的作用，为企业长期发展提供持续的人力资本支持。

参考文献：

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[5] 张正堂.企业导师制研究探析[J].外国经济与管理，2008，（5）.

[责任编辑 王玉妹]endprint