基于知识型员工高流动性基础上的激励方式研究

黎艳丹

摘 要：在知识经济时代，知识型员工将对社会和经济发展发挥越来越重要作用。知识型员工的数量、质量和价值观是企业能否在激烈的市场竞争中取得成功的核心关键因素。但知识型员工流动性非常高，企业的核心竞争力很难稳固建立，这是企业非常头疼的一个问题。本文以知识型员工为研究对象，根据知识型员工工作和行为特征提出多种激励方式，以求降低其流动性，更好的吸引和保留知识型员工，并试图给企业人力资源管理管理提供参考。

关键词：知识型员工；高流动率；激励方式

伴随着信息技术革命，世界经济由主要依靠资源的工业经济向主要依靠知识的知识经济转变，作为知识主要载体的知识型员工在未来经济发展中将起着越来越重要的作用。然而，我国大多数企业正面临着知识型员工高流失而带来的困境，如掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密泄露，可能导致企业关键岗位空缺以及对员工士气的冲击、企业技术创新人才的匮乏等等。总之，如果知识型员工高流失率问题得不到解决，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍，企业必然会面临被市场淘汰的风险。

一、知识型员工的界定

国内外的学者对知识型员工的研究和表述已有了很多。但最早提出“知识工作者”概念的是世界著名管理大师彼得·德鲁克，知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人[1]。加拿大经济学家弗朗西斯·赫瑞比认为，知识型员工就是指“在创造财富过程中，用脑比用手多的员工[2]。本文采用管理学界普遍认可的定义，将知识型员工定义为在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识活动的构成企业核心竞争能力的企业关键人才，主要指高科技企业中的研发人员和管理人员，包括以下人员：专业人士；技术人员；中高级经理。

二、知识型员工高流失率原因分析

知识型员工的高流失率成为制约企业发展的瓶颈。在知识型员工比较集中的IT行业，员工的流动性体现的更加明显。本文试从知识型员工个人、企业、社会等三方面加以分析。

（一）个人原因。（1）个人成就需求的驱动。知识型员工具有高独立性、高自主性、高创新性等特点，重视知识的获取与就业能力的提高、自身价值的实现。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，所以希望通过流动实现增值，到更多更优秀的企业学习新知识。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。（2）知识型员工的职业倦怠。由于知识型员工的职业特点、工作负荷、人际关系、个体因素等一系列要素都会在很大程度上影响他们，形成职业倦怠。2004年中国人力资源网调查发现，硕士以上学历的职场人士工作倦怠的比例达35.76%[4]。可见，现代社会知识型员工的高学历使得其工作倦怠的可能性较大。

（二）企业原因。从企业实践来看，导致知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：（1）人力资源管理理念滞后，缺乏科学的员工管理体系。在企业实际管理中，对知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念更多的是停留在口号上。据对广东省高科技中小企业调查，仅有33%的企业主将知识型员工的管理与开发放在迫切需要解决的议程上。在一些经济欠发达地区，很多企业“一统到底”，将知识型员工和其他员工混为一体，更别说建立规范科学的管理制度，授权给知识性员工。这种滞后的管理理念，不仅造成知识型员工人才浪费，而且也阻碍了企业的发展。（2）薪酬制度欠合理，激励机制欠完善。在知识经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。与其他员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。而许多企业不能满足知识型员工的个性化和多样化需求，一般采用基薪加奖金或基薪加提成的薪酬制度，显然无法留住知识型员工，也不能满足企业长远发展对留住人才的需求。

（三）社会环境因素。随着知识经济的到来，知识更新速度加快，即知识的陈旧周期缩短。据美国的一份调查，1976年的大学毕业生到1980年时，它所掌握的知识已有50%陈旧老化，到

1986年完全陈旧过时。由于知识陈旧周期的缩短，知识型员工要想在瞬息万变的知识经济中更快的获取新知识，他们需要有敏锐的嗅觉并加速流动。另一方面，知识经济对知识型人才的需求和知识型人才的稀缺造成了企业对稀缺的知识性员工的争夺。而人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有

160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。

三、解决知识型员工高流失率的对策——有效激励

本文认为，企业应当建立一种将制度激励与情感激励、企业文化激励相结合的整合激励体系，整合激励体系包括三个层面：首先是基本管理层面的整合激励，这是保证人力资源管理的基础；其次是产权制度层面的整合激励，即通过适当的股权制度安排，对人力资本投资、形成和利用进行长期性整合激励，这是现代企业人力资源管理最前沿和前瞻性的课题；最后是团队精神层面的整合激励，这是最高境界也是最为困难和重要的整合激励管理。

（一）基于组织基本管理层面的激励方式。（1）在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制。让所有员工在既定的、大家认同的规则面前， 公平、公开地竞争， 在充分的发展空间内优胜劣汰，这给了知识型员工较大发展空间。例如，海尔总裁张瑞敏就提出了有名的“人人是人才，赛马不相马”机制，既——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。（2）建立宽带薪酬体系。企业薪酬制度欠合理也是知识型员工管理的一大问题，知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工实现价值的一种形式。现代企业的组织架构正由原来垂直职能部门型转变为以流程为基础的横向职能部门型，实现组织机构的“扁平化”。因此，为满足知识型员工的薪酬需求，企业必须建立与其组织“扁平化”相配套的薪酬体系——宽带薪酬体系。通过实行宽带薪酬，可取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，从而减少薪酬级别，扩大级别内部差异。（3）建立科学的绩效考评体系。心理学家和行为科学家弗洛姆提出的激励——期望理论认为，激励的强度取决于个人通过努力达成的组织期望和工作绩效与由此而得到的满足个人需要的奖励相一致、相关联的程度。当知识型员工认为自己的努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价又会带来他们所期望的奖励，如加薪、晋升、培训等，他们就会受到激励进而付出更大的努力。因此，企业应建立客观、公正、公开的知识型员工绩效考评体系，指定合理的考评标准和考评方法，从而获得全面、准确的评估结果，并强化绩效和奖励的关系。（4）在发展上可实行“双梯制”。知识型员工分为管理人员和技术人员两类，在实现个人发展的过程中必然存在竞争。实行管理职务、技术职务“双梯制”，建立管理和技术平行的晋升，实行同价值、同地位、同酬劳、同发展，既避免了知识员工拥挤管理通道的问题，又使得技术人员拥有更多的发展机会，能够激发技术人员的工作热情，增强技术人员对工作、对岗位的满意度，吸引并留住核心技术人才，实现企业和专业技术人员的双赢。endprint

（二）基于产权制度层面的激励方式。企业最重要的生产要素是专业知识和创新能力，而知识型员工就是其拥有者他们通过不断的学习和实践将这种生产要素强化和升华。因此，知识型员工是企业组织中重要的人力资本，并且这种人力资本具有非常重要的产权特征。但在我国大多数企业，人力资本产权没有受到应有的重视，人力资源既不能被正确评价和激励，也不能自由支配，也就是说人力资本产权没有得到实现。所以要保留知识型员工，可以完善产权制度层面的激励方式，即通过人力资本股权化或业绩股票激励等方式实现知识型员工持股，彻底变革企业产权制度和治理结构，以实现对知识型员工的激励。其具体的措施有：（1）人力资本股权化。通过人力资本股权化，将企业内部成员所拥有的人力资本存量直接作资入股，使之从企业经营净收入中在价值上不仅得到补偿性回报，而且能得到增值性或剩余性收益。（2）业绩股票激励。知识型员工持股把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，有利于使知识型员工的个人利益与企业利益休戚与共，并保证有才能和有贡献的员工可以获得相应的报酬，从而有效地激励知识型员工。

（三）基于企业精神层面的激励方式。在精神整合层面，要真正从为知识型员工提供培训机会、职业生涯发展出发，建立通畅的沟通渠道，强化团队合作精神，塑造优秀的企业文化，将知识型员工激励机制建立在具有强大凝聚力的精神支柱上。（1）对知识型员工提供培训机会。美国哈佛商学院学者詹姆斯？利克特说：“培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。”建立合理有效的包含工作技能培训、社会技能培训、管理技能培训在内的特色人才培训机制，能够为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会， 满足知识型员工学习与发展的需求， 使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识， 从而可以减少知识型员工流失的可能性。（2）对知识型员工职业生涯的管理。科学的职业生涯管理有助于提高知识型员工工作成就感、工作满意度以及对组织的忠诚度。知识型员工比较重视发展型契约，极端重视自己的职业生涯发展，他们能较为客观地审视自我，明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。在设计知识型员工职业生涯时，可开发多重职业生涯路径。改变单一的将知识型员工特别是专业技术人员提升到管理层的激励方式，为其提供一条不同于管理生涯路径的升迁方式。（3）塑造优秀企业文化。优秀的企业文化是一种无形的力量，优秀的企业文化能够为知识型员工提供正确的指导思想和健康的精神气氛，它能最大限度整合知识型员工的价值取向，激发他们为企业的发展而奉献自我的激情和干劲。知识性企业要建设鼓励知识共享、具有高团队凝聚力的企业文化，建立参与式管理的沟通型企业文化，培养知识型员工的团队精神。

结论：知识型员工的激励归根到底要从员工的实际需要出发，采取一系列措施。本文从以上方面简单的论述了对知识型员工激励机制的建立，以期为企业人力资源管理提供一点点的建议，也由衷的祝愿知识型员工激励机制的理论会更加的成熟，它的实践朝着科学、规范、高效的方向蓬勃发展。

参考文献：

[1][美]彼得·德鲁克.人的理想[M].上海：上海财经大学出版社，2003.

[2][加]弗朗西斯·赫瑞.管理知识员工：挖掘企业智力资本[J].企业管理，2006，05：22-27.

[3]李军，于咏华.知识型员工流失风险管理[J].企业管理，2003，08：52-58.

[4]毕鹏志.知识型员工工作倦怠及其干预[J].航天工业管理，

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[5]李宝元.战略性激励：现代人力资源管理精要经济[J].中国人力资源开发，2002，08： 42-44

[6][美]安妮·布鲁斯，詹姆斯·S·伯比顿.员工激励：如何激发雇员进取心[M].北京：中国标准出版社，2000.

[7] [美]詹姆斯·利克特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1985.endprint