上下级“关系”与中层经理人工作投入：职业成长的中介作用

李云

摘 要：中层经理人承上启下的角色地位决定了其工作投入的状态对组织目标实现有重要影响。基于我国关系本位的特殊情境，本研究利用结构方程模型，实证研究发现，那些与上级“关系”更好的中层经理人能获得更快的职业成长，其工作投入度也更高；职业目标进展、职业能力发展和职位薪资增长在二者间起部分中介作用。

关键词：上下级“关系”；工作投入；职业成长；中层经理人

工作投入作为个体的一种积极工作态度，是组织行为学和人力资源管理领域研究的重点之一。工作投入的员工看起来在他们的个人资源方面不同于其他员工，这些资源能帮助员工成功地控制和影响其工作环境。工作投入有利于提升雇员角色内和角色外的工作绩效及工作满意度，与之相伴随的是较高的客户满意度。基于我国特殊情境的员工工作投入前因变量的实证研究还很有限。中层经理人是那些处在组织的战略最高点和操作核心层之间位置的人员，其承上启下的角色地位一定程度地影响着组织目标实现的效率。从实践层面看，探究我国特殊情境下的中层经理人工作投入的前因变量很有现实意义。

“关系”导向和“权威”导向是我国文化的典型特征。上下级“关系”是影响员工职业发展机会获取、职业能力锻炼、职位晋升可能性，乃至职业目标实现等的重要因素。在企业中，那些与上级关系好的中层经理人会借助这种“关系”而隐性地工作倦怠呢？还是会因这种“关系”而更加地投入工作呢？实证探究我国情境下的上下级“关系”与中层经理工作投入间的作用机理有利于为实施中层经理人激励提供理论支持。

一、研究设计

（一）研究假设与概念模型。上下级“关系”是上、下级间双向、特别和具有情感成分的关系，这种关系能帮助处于其中的不同个体进行利益交换。工作投入是一种积极的、令人满足的、与工作相关的心理状态，这种状态以活力、奉献和专注为特征。（1）上下级“关系”与中层经理人工作投入。社会交换理论认为，交换存在于人类一切的互动交往活动中。调动下级的工作积极性，激励下属提高工作投入度，努力实现个人和组织的绩效目标是管理者的重要职责。为了交换下级对工作的投入，上级可能会主动修好和维护与下级的“关系”。 因为上下级“关系”的建立就意味着存在于上下级间的“人情”的产生，根据Chen和

Chen（2004）的研究，人情在一定意义上就意味着一种责任，一种早晚要回报的责任。黄光国（2006）也指出，人情在中国是一种可以回馈的资源。从下级的角度而言，认真工作，努力完成上级交予的工作任务便是回报上级人情的一种方式。为此，提出如下研究假设：H1：上下级“关系”与中层经理人工作投入正相关。（2） 上下级“关系”与中层经理人职业成长。职业成长是个人沿着对自己更有价值的工作系列流动的速度，它是一个速度和增量的概念。职位提升与所达到的管理层级、薪酬的增长都标志着管理者的职业成长。据社会资本理论，个体会借助已有的社会关系网络来获取信息，从而为自身提供便利。那些与上级“关系”好的中层经理人在与上级的互动中，会利用与上级间建立的社会关系网络来谋取更多的机会、领导与组织支持、更有利的信息等，这些对其职业成长是有帮助的。Law等（2000）通过实证分析指出，上下级“关系”对下级的奖金分配和晋升有正向影响。Yongmei Liu等（2010）研究发现，下属的政治技能和行为与其潜在的职业成长度正相关。为此，提出如下研究假设：

H2：上下级“关系”与中层经理人职业成长正相关。（3）职业成长的中介作用。根据Hobfoll（2001）的资源守恒理论，个体努力获得、保留、保护和维持所珍惜的资源。为了形成“获取螺旋”效应，个体在首先获取了某一资源后，会努力加大工作投入，以便能具有继续获取其他资源的能力，从而让自身的资源不断获得增长。对于中层经理人而言，职业成长就意味着其职业目标取得进展，或职业能力得到发展等，就意味着资源的不断获取。根据资源守恒理论，资源的获取会促使中层经理人加大工作投入。而那些与上级“关系”好的中层经理人的职业成长可能更快，职业成长越快的中层经理人的工作投入也可能越大。那么，职业成长在上下级“关系”与工作投入间应该发挥着桥梁作用。为此，提出如下研究假设：H3：职业成长在上下级“关系”与中层经理人工作投入间起中介作用。综上所述，本研究的概念模型如图1所示：

（二）研究方法。（1）研究工具。为了保证量表能尽量有效地测量所涉及的构念，本研究主要参考了国际、国内权威期刊上的成熟量表。其中，上下级“关系”的测量参考Law等（2000）的量表，包括1因子，6个项目；职业成长的测量参考本土学者翁清雄，席酉民（2010）的量表，包含职业目标进展、职业能力发展、晋升速度和薪酬增长4因子，共15个项目。工作投入的测量参考Schaufeli等（2002）开发的量表，包括活力、奉献和专注

3因子，共17个项目。被调查者的性别、年龄、学历、工龄等个人背景变量将作为控制变量。（2）预调查与大样本收集。在正式的大样本收集前，有必要先将设计的调查问卷发给一部分中层经理人来进行小样本预调查。利用预调查收集的数据，本研究对各变量进行了探索性因子分析（EFA），结果发现上下级“关系”与工作投入的因子结构与预期的相符，但职业成长却呈现3因子结构，且原量表中的第4、11两题的因子载荷存在横跨两个因子的现象。分别将这两个题项净化后，原“晋升速度”和“薪酬增长”这2因子合二为一了，本研究将这一新因子命名为“职位薪资增长”。

正式的大样本收集主要是利用外地调研的机会或委托他人，在北京、上海、台州、武汉、长沙等11个城市的多个企业进行问卷现场发放和回收来完成的。问卷所有的题项均采用

Likert 5级量表的形式，“1”代表很不符合，“5”代表非常符合，由填答者根据自身的实际情况和切身感受作答。调查最后回收的有效问卷为321份，有效问卷回收率为70.83%。其中，调查对象中男性占66.98%，女性占33.02%；被调查者中31-45岁的居多，占49.22%，其次是46-55岁的，占36.45%，工作年限在endprint

5年以上的占76.33%。

三、实证分析

（一）信度、效度分析。信度是指测量的可信程度，目前常用的信度检验方法是Cronbachα系数法。本研究中的上下级“关系”、职业成长与工作投入的Cronbachα系数分别为0.88，0.92和0.92，远超过了0.7的要求，表明量表具有良好的信度。

效度指的是测量的有效性，是测量工具或手段能准确测出所需测量事物的程度。借助Amos软件对各变量进行概念的验证性因子分析（CFA），得出的统计结果显示，上下级“关系”、职业成长和工作投入的因子结构均能较好地拟合样本数据。这说明变量具有较好的结构效度，可以进行下一步的假设检验。

（二）假设检验分析。采用结构方程模型分析法，分别建立起初始模型（M1）和全模型（M2）。利用Amos软件对结构方程模型进行运算，发现全模型M2的拟合优度指标值为X2/df=

2.18，GFI=0.906，RMSEA=0.061，NFI=0.903，IFI=0.926，CFI=0.9

25。相比初始模型M1，全模型的数据拟合更好。全模型变量间的路径图如图2所示。

从全模型（M2）数据拟合结果看，上下级“关系”与中层经理人的工作活力显著正相关（r=0.284，p<0.01），上下级“关系”与中层经理人的工作奉献显著正相关（r=0.269，p<0.05），上下级“关系”与中层经理人的工作专注显著正相关（r=0.193，p<

0.05），假设H1得到支持。上下级“关系”与职业目标进展显著正相关（r=0.748，p<0.001），上下级“关系”与职业能力发展显著正相关（r=0.681，p<0.001），上下级“关系”与职位薪资增长显著正相关（r=0.863，p<0.001），假设H2得到支持。上下级“关系”对工作活力的直接效应为0.284，间接效应为0.499，总效应为0.783。上下级“关系”对工作奉献的直接效应为0.269，间接效应为0.583，总效应为0.852。上下级“关系”对工作专注的直接效应为0.193，间接效应为0.493，总效应为0.686。这表明职业目标进展、职业能力发展和职位薪资增长在上下级“关系”正向作用于中层经理人工作投入的过程中起到了部分中介作用。假设H3得到支持。

四、研究结论与建议

（一）研究结论。本研究发现上下级“关系”与中层经理人工作投入正相关，上下级“关系”与中层经理人职业成长正相关，职业目标进展、职业能力发展、职位薪资增长分别在上下级“关系”与工作投入间起部分中介作用。

（二）建议。那些与上级“关系”好的中层经理人能获得更快的职业成长，因此要努力培养良好的上下级“关系”。需要指出的是，在社会交换中，下级往往处于交换的不利位置，所以日常生活中见得更多的是下级积极主动地修好与上级的“关系”，而上级往往倚靠自身的职位在上下级“关系”营造过程中表现被动或不作为。但激励下属努力工作，提高其工作绩效是上级的工作职责，本研究的结论说明，为了促进下级加大工作投入，上级也应积极主动地建立起与下级的良好、融洽“关系”。

要科学认识职业成长的重要性，重视发挥职业成长对中层经理人工作投入的激励作用。根据成就需要理论，在经历了学校教育和工作单位的多年工作历练后，已处在职业发展一定高度上的中层经理人的生存需要已基本得到了满足，他们那种争取成功、追求优越感、希望做得最好的成就需要经过较充分的培养，到此时易变得更加凸现。这种内在的需要会让中层经理人对自身的职业成长格外重视和渴求，因而也会使得他们对那些有利于促进其职业成长的激励格外敏感。根据激励理论的原理，合适的激励标的物能对激励对象产生激励作用，进而影响其工作行为。因此，为了促进中层经理人加大工作投入，提高工作绩效，企业管理者要充分利用职业成长的激励作用。

参考文献：

[1]Luthans， F.， Norman， S.M.， Avolio， B.J. & Avey， J.B. The mediating role of psychological capital in the supportive organizational climate employee performance relationship[J]. Journal of Organizational Behavior，2008， 29： 219-238.

[2]Bakker， A.B. & Demerouti， E.. Towards a model of work engagement[J]. Career Development International， 2008，13： 209-223.endprint

5年以上的占76.33%。

三、实证分析

（一）信度、效度分析。信度是指测量的可信程度，目前常用的信度检验方法是Cronbachα系数法。本研究中的上下级“关系”、职业成长与工作投入的Cronbachα系数分别为0.88，0.92和0.92，远超过了0.7的要求，表明量表具有良好的信度。

效度指的是测量的有效性，是测量工具或手段能准确测出所需测量事物的程度。借助Amos软件对各变量进行概念的验证性因子分析（CFA），得出的统计结果显示，上下级“关系”、职业成长和工作投入的因子结构均能较好地拟合样本数据。这说明变量具有较好的结构效度，可以进行下一步的假设检验。

（二）假设检验分析。采用结构方程模型分析法，分别建立起初始模型（M1）和全模型（M2）。利用Amos软件对结构方程模型进行运算，发现全模型M2的拟合优度指标值为X2/df=

2.18，GFI=0.906，RMSEA=0.061，NFI=0.903，IFI=0.926，CFI=0.9

25。相比初始模型M1，全模型的数据拟合更好。全模型变量间的路径图如图2所示。

从全模型（M2）数据拟合结果看，上下级“关系”与中层经理人的工作活力显著正相关（r=0.284，p<0.01），上下级“关系”与中层经理人的工作奉献显著正相关（r=0.269，p<0.05），上下级“关系”与中层经理人的工作专注显著正相关（r=0.193，p<

0.05），假设H1得到支持。上下级“关系”与职业目标进展显著正相关（r=0.748，p<0.001），上下级“关系”与职业能力发展显著正相关（r=0.681，p<0.001），上下级“关系”与职位薪资增长显著正相关（r=0.863，p<0.001），假设H2得到支持。上下级“关系”对工作活力的直接效应为0.284，间接效应为0.499，总效应为0.783。上下级“关系”对工作奉献的直接效应为0.269，间接效应为0.583，总效应为0.852。上下级“关系”对工作专注的直接效应为0.193，间接效应为0.493，总效应为0.686。这表明职业目标进展、职业能力发展和职位薪资增长在上下级“关系”正向作用于中层经理人工作投入的过程中起到了部分中介作用。假设H3得到支持。

四、研究结论与建议

（一）研究结论。本研究发现上下级“关系”与中层经理人工作投入正相关，上下级“关系”与中层经理人职业成长正相关，职业目标进展、职业能力发展、职位薪资增长分别在上下级“关系”与工作投入间起部分中介作用。

（二）建议。那些与上级“关系”好的中层经理人能获得更快的职业成长，因此要努力培养良好的上下级“关系”。需要指出的是，在社会交换中，下级往往处于交换的不利位置，所以日常生活中见得更多的是下级积极主动地修好与上级的“关系”，而上级往往倚靠自身的职位在上下级“关系”营造过程中表现被动或不作为。但激励下属努力工作，提高其工作绩效是上级的工作职责，本研究的结论说明，为了促进下级加大工作投入，上级也应积极主动地建立起与下级的良好、融洽“关系”。

要科学认识职业成长的重要性，重视发挥职业成长对中层经理人工作投入的激励作用。根据成就需要理论，在经历了学校教育和工作单位的多年工作历练后，已处在职业发展一定高度上的中层经理人的生存需要已基本得到了满足，他们那种争取成功、追求优越感、希望做得最好的成就需要经过较充分的培养，到此时易变得更加凸现。这种内在的需要会让中层经理人对自身的职业成长格外重视和渴求，因而也会使得他们对那些有利于促进其职业成长的激励格外敏感。根据激励理论的原理，合适的激励标的物能对激励对象产生激励作用，进而影响其工作行为。因此，为了促进中层经理人加大工作投入，提高工作绩效，企业管理者要充分利用职业成长的激励作用。

参考文献：

[1]Luthans， F.， Norman， S.M.， Avolio， B.J. & Avey， J.B. The mediating role of psychological capital in the supportive organizational climate employee performance relationship[J]. Journal of Organizational Behavior，2008， 29： 219-238.

[2]Bakker， A.B. & Demerouti， E.. Towards a model of work engagement[J]. Career Development International， 2008，13： 209-223.endprint

5年以上的占76.33%。

三、实证分析

（一）信度、效度分析。信度是指测量的可信程度，目前常用的信度检验方法是Cronbachα系数法。本研究中的上下级“关系”、职业成长与工作投入的Cronbachα系数分别为0.88，0.92和0.92，远超过了0.7的要求，表明量表具有良好的信度。

效度指的是测量的有效性，是测量工具或手段能准确测出所需测量事物的程度。借助Amos软件对各变量进行概念的验证性因子分析（CFA），得出的统计结果显示，上下级“关系”、职业成长和工作投入的因子结构均能较好地拟合样本数据。这说明变量具有较好的结构效度，可以进行下一步的假设检验。

（二）假设检验分析。采用结构方程模型分析法，分别建立起初始模型（M1）和全模型（M2）。利用Amos软件对结构方程模型进行运算，发现全模型M2的拟合优度指标值为X2/df=

2.18，GFI=0.906，RMSEA=0.061，NFI=0.903，IFI=0.926，CFI=0.9

25。相比初始模型M1，全模型的数据拟合更好。全模型变量间的路径图如图2所示。

从全模型（M2）数据拟合结果看，上下级“关系”与中层经理人的工作活力显著正相关（r=0.284，p<0.01），上下级“关系”与中层经理人的工作奉献显著正相关（r=0.269，p<0.05），上下级“关系”与中层经理人的工作专注显著正相关（r=0.193，p<

0.05），假设H1得到支持。上下级“关系”与职业目标进展显著正相关（r=0.748，p<0.001），上下级“关系”与职业能力发展显著正相关（r=0.681，p<0.001），上下级“关系”与职位薪资增长显著正相关（r=0.863，p<0.001），假设H2得到支持。上下级“关系”对工作活力的直接效应为0.284，间接效应为0.499，总效应为0.783。上下级“关系”对工作奉献的直接效应为0.269，间接效应为0.583，总效应为0.852。上下级“关系”对工作专注的直接效应为0.193，间接效应为0.493，总效应为0.686。这表明职业目标进展、职业能力发展和职位薪资增长在上下级“关系”正向作用于中层经理人工作投入的过程中起到了部分中介作用。假设H3得到支持。

四、研究结论与建议

（一）研究结论。本研究发现上下级“关系”与中层经理人工作投入正相关，上下级“关系”与中层经理人职业成长正相关，职业目标进展、职业能力发展、职位薪资增长分别在上下级“关系”与工作投入间起部分中介作用。

（二）建议。那些与上级“关系”好的中层经理人能获得更快的职业成长，因此要努力培养良好的上下级“关系”。需要指出的是，在社会交换中，下级往往处于交换的不利位置，所以日常生活中见得更多的是下级积极主动地修好与上级的“关系”，而上级往往倚靠自身的职位在上下级“关系”营造过程中表现被动或不作为。但激励下属努力工作，提高其工作绩效是上级的工作职责，本研究的结论说明，为了促进下级加大工作投入，上级也应积极主动地建立起与下级的良好、融洽“关系”。

要科学认识职业成长的重要性，重视发挥职业成长对中层经理人工作投入的激励作用。根据成就需要理论，在经历了学校教育和工作单位的多年工作历练后，已处在职业发展一定高度上的中层经理人的生存需要已基本得到了满足，他们那种争取成功、追求优越感、希望做得最好的成就需要经过较充分的培养，到此时易变得更加凸现。这种内在的需要会让中层经理人对自身的职业成长格外重视和渴求，因而也会使得他们对那些有利于促进其职业成长的激励格外敏感。根据激励理论的原理，合适的激励标的物能对激励对象产生激励作用，进而影响其工作行为。因此，为了促进中层经理人加大工作投入，提高工作绩效，企业管理者要充分利用职业成长的激励作用。

参考文献：

[1]Luthans， F.， Norman， S.M.， Avolio， B.J. & Avey， J.B. The mediating role of psychological capital in the supportive organizational climate employee performance relationship[J]. Journal of Organizational Behavior，2008， 29： 219-238.

[2]Bakker， A.B. & Demerouti， E.. Towards a model of work engagement[J]. Career Development International， 2008，13： 209-223.endprint