苹果公司的“元宝曲线”价值创造模式及启示

张梦霞 白建磊

苹果公司的“元宝曲线”价值创造模式及启示

张梦霞 白建磊

本文从“元宝曲线”的角度分析了苹果公司价值创造模式，揭示出苹果公司价值创造模式的三个要素：基于顾客体验的产品研发、品牌形象塑造和音乐商店加软件商店业务模式。探析了其品牌形象塑造路径和音乐商店加软件商店业务模式形成机理，在此基础上提炼出苹果公司的价值创造模型。最后，根据苹果公司的价值创造模式提出了对中国企业的启示。

全球价值链 苹果公司 元宝曲线 价值创造模式

现代管理经历了生产流程细分、市场细分和价值细分三个阶段。在价值细分阶段，企业界先后总结出两个不同的价值变动曲线理论：即“微笑曲线”理论和“武藏曲线”理论。随着时代的发展，“微笑曲线”和“武藏曲线”的应用范围超出了它们最初所涉猎的产业，应用领域逐步扩展到更多的产业。“微笑曲线”催生了诸多专注于技术研发和品牌推广环节，将低价值的制造环节实施外包的品牌型企业，而“武藏曲线”则催生了众多专业规模化制造企业。但两种曲线在价值化过程中都存在着明显的“价值塌陷洼地”。鉴于此，林左鸣兼取两种曲线之长，提出了“元宝曲线”理论，着力强调企业价值创造环节的多元化战略［1，2］。作为一个典型例证，苹果公司的价值创造模式恰恰反映了“元宝曲线”的价值化特征。本文以“元宝曲线”为分析视角，聚焦其在硬件产品和软件产品上不同的价值创造模式，对苹果公司成功的价值创造模式进行解码，以期为中国企业在选择价值创造战略和路径方面提供有益的启示。

一、“微笑曲线”“武藏曲线”与“元宝曲线”

（一）“微笑曲线”

“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，是施振荣于1992年依据迈克尔·波特的价值链理论对个人计算机产业的分析后提出的产业价值分工理论。他指出，在当时全球个人电脑产业链（研发、制造、组装和营销）中，制造、组装环节属于低附加值环节，而研发和营销环节属于高附加值环节［3］，如图1所示。当时，个人电脑业的生产企业大多趋向于打造以研发为主的品牌化企业，领先的跨国公司基于自身优势占据着价值链两极的关键性环节，并坐拥价值链上的绝大部分价值。后来，“微笑曲线”在更多的行业领域被接受和采纳。

（二）“武藏曲线”

“武藏曲线”由日本的中村末广于2004年提出。时任日本索尼中村研究所所长的中村末广发现，与“微笑曲线”理论相反，在一些制造企业，尽管研发和品牌对企业价值创造至关重要，但由于其在制造环节具有某种垄断性优势，而这种垄断性的优势使得制造环节对该企业的价值创造贡献更为突出且显著，组装、制造阶段的流程有较高的利润，而零件、材料以及销售、服务的利润反而较低。对此类制造企业而言，维持高额利润的有效途径是提升企业管理水平，重组生产管理模式。由于“武藏曲线”的价值创造模式与“微笑曲线”的价值创造模式完全相反，因此，“武藏曲线”也被称作“倒微笑曲线（Upside-down Smiling Curve）”。

图1 “微笑曲线”价值创造模式

图2 “武藏曲线”价值创造模式

符合“武藏曲线”价值实现模式的典型企业是英特尔公司［1］。事实上，与人们通常认为的英特尔公司是靠技术研发和品牌价值赢取高额利润的情况相反，英特尔公司实现价值最大化的有效途径是其技术研发成功后的规模化生产，这种规模化生产是一种自然垄断的生产。与其他品牌企业不同，英特尔并没有对其生产环节实施外包，而是由英特尔公司来完成，这一方面是因为CPU的生产制造对企业的生产管理水平要求极高，一般制造企业难以胜任；另一方面是因为生产CPU产品的工厂投资高（据调查，月产8～10万块CPU的工厂需投资60～100亿美元）。面对生产制造环节的高壁垒和高成本，其他制造企业望尘莫及。英特尔通过在研发上的大量投入换取技术垄断，进而通过技术垄断支撑其在制造环节形成垄断性的大规模生产优势。所以，研发环节并不是英特尔公司价值创造的主要环节，而在制造环节，由于源源不断的市场需求，再加之英特尔公司的营销策略，得以为公司创造巨额利润，仅2013年，英特尔公司即实现销售收入600亿美元，净利润140亿美元。显然，该公司的价值创造模式遵循典型的“武藏曲线”。

（三）“元宝曲线”

无论是遵循“微笑曲线”的企业，还是遵循“武藏曲线”的企业，都仅仅是专注于在产业价值链的某一个环节获取竞争优势，最终都不可避免地走上了不同内涵的专业化发展之路：遵循“微笑曲线”的企业走到了研发和品牌化的一极，而遵循“武藏曲线”的企业走到了制造专业化的另一极。但是，这两种模式也都有其先天的不足，即价值创造模式和高附加值赢利点的单一化。鉴于当今复杂多变的企业发展环境，加之各种风险的难以预知性特点，选择单一化价值创造道路的企业往往会处于优势与风险并存的现实中。索尼公司的衰败就是一个明显的例证。

鉴于“微笑曲线”和“武藏曲线”的局限性，林左鸣提出的“元宝曲线”理论揭示，在“微笑曲线”中，位于价值链的中游区域存在着明显的“价值塌陷洼地”；而在“武藏曲线”中，位于价值链的上游和下游区域也同样存在着“价值塌陷洼地”。这种“价值塌陷洼地”现象一方面为解释企业竞争力问题提供了价值链定位意义上的溯源途径，同时也从另一方面为企业的价值创造提供了新的价值增长点，其做法是填补“价值塌陷洼地”。林左鸣的“元宝曲线”理论兼取“微笑曲线”和“武藏曲线”之长，实现了制造专业化、研发专业化和品牌专业化的价值融合，使得企业盈利模式多元化，盈利点和价值分布点增多，通过相关业务的协同，实现“1＋1＞2”的效果。由于该曲线的形状似于元宝，故称之为“元宝曲线”。

“元宝曲线”的价值创建理念，是为了促进企业实现价值的多元化经营，或创造多元盈利点，力求在价值链的上中下游的整个链条上实现高附加值的利润增长点。本文在“元宝曲线”的视角下，解析价值创造典范企业苹果公司如何通过构建其价值链多元化增长点追求企业价值最大化，进而在这一全新视角下提炼苹果公司的价值创造模式。

图3 “元宝曲线”价值创造模式

二、苹果公司价值创造模式分析

苹果公司是目前全球市值最大的公司，也是世界上最大的消费类电子商品生产商。2013年，苹果公司实现年营业收入1711亿美元，净利润370亿美元。2013年，苹果公司各产品销售收入及占比情况如表1所示。

表1 苹果公司2013年销售收入结构（百万美元）

依据表1可以得出两个结论：

第一，苹果公司的产品价格高。以2013年生产的iPhone手机为例，苹果公司2013年共生产和销售iPhone系列产品15025.7万台，销售额则达到9127.9千万美元①以上数据来自苹果公司官方网站。，平均单价约为607美元，折合人民币为3766元。同时，HIS iSuppli的报告显示，一台iPhone 5s手机的所有部件的成本（包括最后的组装）是199美元，仅占售价的31%；成本最低的部分是制造和组装，仅8美元［4］。凯拉默（Kraemer）等人的研究也表明，苹果公司赚取了iPhone手机58.5%的利润；负责生产零部件和组装的台湾厂商只获得利润的0.5%；即使是作为iPad重要供应链的台湾厂商也只获得了2%的利润［5］。以iPhone系列产品为例，尽管iPhone在全球手机出货量中仅占8.8%，但获取了行业利润的73%（苹果公司的其他硬件产品也存在类似的情况）。这说明苹果公司的产品不但价格高，而且利润率高。苹果公司的产品虽然价格和利润率双高，但由于其产品及品牌的独特性，却能畅销全球，甚至一货难求。

第二，在苹果公司的销售收入结构中，除了硬件销售（包括iPhone，iPad，Mac，iPod和附件）外，还有iTunes／软件／服务的销售收入，仅该项销售收入即达到了157亿美元，占苹果公司整体销售收入的9.2%。这项业务包括通过音乐商店（iTunes Store）下载销售音乐和通过软件商店（App Store）下载销售应用软件等内容，这是苹果公司非常独特的一项业务来源。

综上所述，凭借高价位和高利润率的产品和iTunes／软件／服务的销售收入，苹果公司实现了盈利模式的多元化，符合“元宝曲线”的价值创造模式。苹果高价位的产品得益于独特的产品和品牌形象。其硬件制造和产品组装环节则外包给专业生产制造公司。概括地说，苹果公司的价值创造模式涵盖三个环节：产品自主开发、品牌形象塑造和音乐商店加软件商店业务模式。

（一）基于顾客体验的产品开发

苹果公司的价值创造始于产品开发，并表现为三个特点。

第一，用户体验导向的产品开发。苹果公司最大的特色是对消费者行为的深刻洞察，其技术开发和产品设计的每一个环节都融入了用户体验。苹果公司近10年推出的三个划时代的产品系列即iPhone，iPad和iPod，所遵循的创新路径并非单纯依靠技术上的崭新突破，而是强调对最完美的用户体验和最卓越的设计思想的极致追求。在“非同凡‘想’（Think Different）”的口号指导下，苹果公司在产品设计初始阶段就特别注重消费者对产品的感受，并且希望通过产品传达一种生活方式。在设计金塔电脑（Macintosh）时，乔布斯认为，顾客要购买的不仅是这一产品本身，顾客不仅要用该产品来完成任务或解决问题，还需要理解这种生活理念。在乔布斯看来，金塔电脑不应只是一个设备，它应该使客户从此喜欢使用电脑，喜欢这种解决问题的方式和使用电脑产品在生活中解决问题的理念。苹果公司一贯强调，公司产品应当让顾客看一眼就会喜欢上。苹果公司在设计时专注于顾客的想法和需求，充分设想顾客如何与产品互动，产品如何传达一种生活方式。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，就会设法从工程技术上将想法变成现实。这就迫使苹果公司在产品设计阶段就要去创造、去创新。当然，在工程技术上同样需要创造和创新，而苹果公司强大的团队完全可以迅速做到这一点。这种充分了解用户想法和需求的方式使得苹果产品能够完美模拟消费者的思维逻辑，用户往往只需要触动一个按键，就可以完成其想要实现的功能，例如，iPhone，iPad，iPod的操作系统均极为简单和贴近生活。

第二，技术研发的目标是创造独一无二的产品。以电脑为例，虽然在电脑的最核心元件——处理器上，苹果公司与其他电脑厂家一样，也没有自己的核心技术，而是先后采用IBM和INTEL的处理器，但苹果公司在电脑外围技术上的突破在业界领先。10多年来，苹果公司凭借其世界上一流的研发团队，获得1000多项专利，其专利数量相当于微软的一半，戴尔的1.5倍［6］。依靠优秀的团队创新牢牢控制整体设计和核心元器件研发。苹果公司无论是早期的AppleⅠ，AppleⅡ，AppleⅢ和Lisa，还是现在的iPhone系列、iPad系列、Mac系列和iPod系列产品，都凭借其领先的技术水平、用户友好的操作界面和精致的外观设计引领时尚潮流。

第三，产品设计的原则是外观的美轮美奂和操作的人机交互。苹果公司的产品设计不仅强调产品外观的工业设计，也重视产品使用过程中的人机交互设计。苹果公司凭借其充满艺术气息的、另类的外观设计，简单的、人性化的和舒适的人机交互设计，使得苹果的每件产品都更像一件艺术品，同时操作简单，使用方便［7］。

（二）苹果的品牌价值和品牌形象

1.苹果的品牌价值

根据品牌金融（Brand Finance）公司最新发布的品牌价值调查报告，苹果公司以1850.71亿美元的市值连续两年稳居企业品牌价值排行榜第一①2013年全球品牌价值排名揭晓苹果公司蝉联第一，环球网，2013－05－23.http：／／finance.sina.com.cn／chanjing／cyxw／20130523／093915559256.shtml。由此可见，品牌无疑是苹果公司构建“微笑曲线”的价值实现模式的又一重要来源。

2.苹果品牌形象的形成路径

苹果巨大的品牌价值首先得益于其独特的品牌形象。根据品牌形象理论，品牌形象首先基于产品的属性，包括产品的内在属性和外在属性；这种属性给顾客带来功能型利益、体验性利益和社会心理利益；这些利益为顾客带来的价值就是品牌形象。

结合苹果产品的特点，可以归纳出苹果品牌形象的形成路径，如图4所示。

图4 苹果品牌形象形成路径

苹果品牌的独特形象也是苹果价值创造模式的一个重要环节。凭借其独特的品牌形象，苹果公司的产品不但畅销全球，而且坐拥巨大的溢价空间。

（三）价值链中游“价值塌陷洼地”的填补：音乐商店加软件商店业务模式

苹果公司在创新研发、品牌和销售环节获得巨大利润，制造环节采取外包的形式，没有利润来源，符合经典的“微笑曲线”价值创造形式。如果到此为止，苹果公司与其他消费类电子产品的价值创造模式并无二致。然而苹果公司的独特之处在于，它还找到了另外一种独特的盈利方式——软件商店和音乐商店业务模式，弥补了制造环节利润的缺失，填补了自己在价值链上制造环节的“价值塌陷洼地”，从而形成了价值创造的“元宝曲线”模式。由于软件商店业务创造的价值更多，音乐商店与软件商店业务模式基本相同，因此本文重点分析软件商店业务模式。

1.软件商店的业务模式

为了弥补在价值链中游的“价值塌陷洼地”，苹果公司根据自身情况，依靠自身研发和创新积累起来的优势，在软件产品方面创立了软件商店业务模式。可以说，软件商店的创立不仅让苹果公司的硬件成功实现了溢价，而且让苹果公司实现了由终端提供商向服务开发商转化的成功。

最初，软件商店是苹果公司为IPhone，IPod Touch，IPad以及Mac创建的一种软件应用下载服务，它允许用户从软件商店下载一些为了IPhone或Mac等产品开发的各种应用程序。用户可以将软件商店客户端下载到设备，并从上面将各种应用程序直接下载到iPhone或iPod touch，iPad，Mac。后来，苹果公司利用其软件操作系统iOS封闭的这一特性，将软件商店转型为一个商业平台，鼓励任何有想法的程序员和公司在软件商店上发布自己基于苹果的SDK开发的应用软件［8］，软件商店免费为开发者提供包括软件开发工具包、应用程序接口、上线及定价指导等上线服务。而消费者则可以通过手持设备终端访问、支付并下载应用，销售应用软件所得的利润由苹果公司与软件开发者三七分成。这就极大地鼓舞了更多的应用开发者的开发兴趣。软件商店业务模式归纳如图5所示：

图5 软件商店业务模式图

调研的报告显示，每位iPhone用户平均每月从苹果软件商店在线商店下载10.2个应用程序，iPod Touch的拥有者则下载的更多，高达18.4个。2013年，全球用户在软件商店的消费总额超过157亿美元［9］，可见软件商店业务为苹果公司带来了源源不断的利润。

2.软件商店业务的核心优势

软件商店业务的核心优势体现在三个方面：首先，苹果公司产品庞大的用户数量为软件商店业务提供了潜在顾客的数量保证，同时高端的产品定位为软件商店业务提供了潜在顾客的质量保证；其次，软件商店业务的定价策略符合用户消费习惯，带来了宝贵的用户粘性，使大部分用户从轻度用户快速转型为重度用户；最后，三七开的利润分成机制既鼓励开发者开发提供优质的应用程序，最大限度地利用社会资源，又转移了自己单独开发应用软件的风险和成本［10］。

表2 软件商店资源难以模仿性分类

尽管软件商店业务模式可以被模仿，但是苹果公司拥有资源的难以模仿性是这种商业模式不易被模仿的根本原因，如表2所示。

总之，苹果公司通过软件商店将硬件产品与软件产品捆绑在一起，不仅促进了苹果公司硬件产品的销售，也促进了新的利润增长点——软件商品的销售，这种硬件产品加软件服务的战略整合带来了更大的盈利，增强了公司整个价值链的竞争优势，让苹果公司在制造环节的“价值塌陷洼地”得到了填补，可以说是苹果公司在自身硬件产品“微笑曲线”价值实现模式的基础上，在软件产品上实现了“倒微笑曲线”的价值创造模式，两种价值创造模式的融合，形成了自身的“元宝曲线”价值实现模式，如图6所示。

图6 苹果公司的“元宝曲线”价值创造模式

三、苹果公司价值创造模型

如前所述，苹果公司的价值创造环节包括三点：技术研发与产品设计、品牌形象建设及音乐商店和软件商店业务，表现出苹果公司优于竞争对手在价值创造中的独特优势。

第一，操作系统独特且封闭。苹果公司的产品采用的是与其他品牌的同类产品不同的操作系统，这是：Mac电脑的操作系统Mac OS X与主流的Windows操作系统不同，iPhone手机的iOS操作系统与其他品牌采用的安卓系统也不同。同时这两个操作系统与Windows系统和安卓系统的开放性不同，是一个封闭系统。苹果产品的特殊性首先基于其系统的特殊性和封闭性。

第二，外围技术和产品设计领先。如前所述，苹果公司不掌握核心技术，其产品研发是基于对顾客需求的深刻洞察和其他公司的核心技术，在此基础上进行外围技术的开发和产品设计。但由于其外围技术和产品设计的水平，仍使它获得巨大的价值增值。

第三，搭建封闭的共赢平台。音乐商店如软件商店业务模式是苹果公司独有的经营模式，操作系统的封闭性形成一个技术壁垒，不经过该系统，苹果产品无法安装应用软件，苹果公司又无力开发如此众多的应用软件，因此，便采用与软件开发者分成的方式鼓励软件开发者开发基于其操作系统的应用软件，从而一方面为顾客提供了相应软件，另一方面为公司增加了收入。

第四，低成本的产品制造。在产品制造环节，苹果公司采用外包的模式，并无价值创造。

第五，品牌价值最大化。在品牌形象建设方面，苹果品牌形象的独特性首先得益于苹果产品的独特性，即其产品的内在属性和外在属性，在此基础上是品牌价值增值，从而获得巨大的品牌溢价，也是苹果公司一项重要的价值创造来源。

可以把苹果公司的价值创造模式归纳如下：

图7 苹果公司价值创造模型

四、苹果公司价值创造模式给中国企业的启示

较之其他遵循“微笑曲线”或“武藏曲线”的企业，遵循“元宝曲线”价值创造模式的苹果公司在价值创造环节表现出多元化的特点，不仅扩大了价值来源，也降低了企业经营风险。苹果公司的价值创造模式带给中国企业三点启示。

第一，在产业价值链的整个链条上，开拓价值创造基点，获取溢价价值。目前中国众多企业，尤其是制造业企业，多集中于加工制造环节，而且多数处于“微笑曲线”的组装制造环节，在产业价值链上只赚取少量的血汗钱，价值创造能力差。中国企业应该挖掘、利用和打造自身的独特优势，把自身优势与现有产品结合起来，开拓企业的价值来源。

第二，深刻理解和洞察消费者需求，将顾客体验纳入价值创造工程中。以电脑为例，苹果电脑并不拥有核心技术，但企业可以在深刻理解和洞察消费者需求的基础上，开发外围技术，提升产品的设计水平，把顾客需求与技术研发和产品设计结合起来，提升顾客体验的水平。中国众多企业仍热衷于“广告战”和抄袭、模仿、“山寨”其他公司的产品，在低水平上重复，缺乏对消费者需求的深刻洞察，更缺少基于顾客体验的设计理念。

第三，构建体现核心竞争力的少而精的产品组合。目前苹果公司在世界500强中排名第五，但其产品组合简洁。以iPhone为例，自2007年第一款iPhone上市以来至2014年7月，苹果公司共推出了8个型号的手机。仅凭借这8款手机产品，苹果公司赚取了全球手机业75%的利润。这与中国手机企业产品组合复杂但产能低的状况形成了鲜明的对比。因此，中国企业应该借鉴国际上先进企业的做法，打造企业核心竞争力，并发挥于企业价值创造的伟大工程中来。

［1］林左鸣.后现代管理时代的“元宝曲线”——对企业实现经营业务最优组合的探索［J］.管理学家（学术版），2012（5）：3－19.

［2］施振荣，林文玲.再造宏碁：开创、成长与挑战［M］.北京：中信出版社，2005.

［3］施振荣.微笑曲线——缔造永续企业的王道［M］.上海：复旦大学出版社，2014.

［4］李明.iPhone 5s／5C成本相差甚少，均不到200美元［EB／OL］.http：／／tech.hexun.com／2013－09－25／158312697.html.2013－09.

［5］曾航.iphone苦·闷·台湾［M］.台北：人类文化事业股份有限公司，2012.

［6］刘刚，熊立峰.消费者需求动态响应、企业边界选择与商业生态系统构建［J］.中国工业经济，2013（5）：122－133.

［7］刘林青，雷昊，谭力文.从商品主导逻辑到服务主导逻辑——以苹果公司为例［J］.中国工业经济，2010（9）：57－66.

［8］熊鸿儒，吴贵生，王毅.基于市场轨道的创新路径研究——以苹果公司为例［J］.科学学与科学技术管理，2013，34（7）：122－129.

［9］周琳，苹果App Store商业模式的SWOT分析及启示［J］.现代管理科学，2014（3）：49－51.

［10］黄放，浅谈“App Store”商业模式［J］.价值工程，2011（2）：144－145.

Value Creation Mode and Its Inspiration of Apple Inc.Under the Perspective of“Yuanbao Curve”

ZHANG Meng-xia1，2，BAI Jian-lei2，3
（1.University of International Business and Economics，Beijing，100029；2.Capital University of Economics＆Business，Beijing，100070；3.Shandong Institute of Business and Technology，Yantai，264005）

The creation mode of Apple Inc.is analyzed in the view of“Yuanbao curve”in this paper.Three factors of Apple Inc.’s value creation mode is revealed，including product R＆D based on customer experience，brand image-building and iTunes and App Store.The path of image-building and the formation mechanism of iTunes and App Store mode are also analyzed.Value creation model of Apple Inc.is extracted based on the above analysis.At last，enlightenment of value creation model of Apple Inc.to Chinese company is suggested.

Global Value Chain；Apple Inc.；Yuanbao Curve；Value Creation Mode

F731.50

A

1000－7636（2014）10－0121－08

责任编辑：董洪敏

2014－07－21

国家社会科学基金项目“加快中国商贸流通业知名品牌建设对策研究”（10BJY084）；国家自然基金项目“技术生态视角的产品开发微观过程与发生机理研究”（71172086）；国家自然基金项目“海尔、联想等来自发展中国家的全球品牌如何被发达国家消费者接受？消费者全球——当地认同的影响作用研究”（71102080）

张梦霞 对外经济贸易大学国际经济贸易学院教授、博士生导师，北京，100029；

白建磊 首都经济贸易大学工商管理学院博士生，山东工商学院工商管理学院副教授，北京，100070。