试论企业营销人员的薪酬与激励

黄志恒

[摘 要] 企业的市场营销能力与营销业绩，已逐渐成为影响现代企业生存与发展的决定性因素，而企业营销策略合理、营销队伍健全、营销薪酬体系合理，则是保证企业持续健康发展的重要前提和必要条件。笔者根据多年从事大型制造业企业营销管理的经验，分析销售人员薪酬激励政策普遍存在的问题与弊端，客观、全面地分析其产生原因，系统地阐述了现代制造业企业营销团队薪酬与激励体系的构建策略。

[关键词] 营销； 薪酬； 激励； 体系； 构建

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 061

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0112- 03

1 企业销售人员薪酬激励现状

如果企业销售人员薪酬方案设计与操作过程不尽合理，将会在一定程度上影响销售人员的工作积极性，导致整个企业的销售业绩和经营效益下降。

1.1 方案设计中存在的问题

（1） 薪酬激励方案设计与企业发展进程、产品生命周期及成本承受能力不同步。随着我国经济的迅速发展，许多传统机械产品已供大于求形成买方市场。为打开市场，部分企业以提供高于同行业、极具竞争力的薪酬待遇吸引业内销售精英，虽然短期业绩有所上升，但极易导致企业销售成本大幅提高，并且影响到整个企业薪酬体系的平衡。

（2） 个体隐性报酬与整体薪酬激励体系缺乏有机结合。设计薪酬激励方案时，没有将薪资激励之外的个体隐性报酬，纳入薪酬激励体系进行综合考虑，如保险、福利、补助（贴）、津贴等，使得销售成本始终维持在较高的水平，并在一定程度上影响了企业整体人力成本的控制。

（3） 销售人员薪酬激励模式过于陈旧。主要表现在：基本薪酬与奖励方案固化，缺少一个科学、合理的调薪机制；部分企业销售人员的薪酬待遇与同行水平差距较大，失去外部公平性，从而导致营销团队不稳定，人才容易流失。

1.2 实际操作过程中不够严谨

（1） 对销售人员的薪酬定得较低，激励不足。在现实中，不少企业对销售工作的重要性、对销售人员工作的艰苦程度和难度认识不足，销售人员的基本薪酬与企业普通管理人员相当；销售人员按承诺书、承包合同等约定完成销售任务后，企业对其激励不多，影响销售人员的工作积极性。此外，销售目标与绩效不匹配，差距较大。

（2） 薪酬方案过于简单，且考核不科学。现实中不少企业采取“底薪+提成”的薪酬结构，虽然这种结构的激励方式直接与销售业绩挂钩，但由于评价考核体系设置不完善，一方面极易造成销售人员为获取短期利益，忽视企业确定的战略经营目标，盲目扩大销售业绩，成为“销售近视”；另一方面，由于企业片面注重销售量、销售额等硬性指标，忽略了销售人员个体差异与外部市场不可抗拒因素的影响，使得考核过于简单化。

（3） 保健因素向激励因素的畸形转变。一些公司为减少支出，采取没有基本固定薪酬和法律法规规定的基本社保福利的纯佣金制，变相将这些福利保健因素转换成销售人员的收益，然而销售人员工作期间一旦发生生病、工伤等意外事件，往往得不到应有的社会保险和福利保障，销售人员即使诉诸法律也难以维权。

（4） 薪酬方案和销售机会不公平。实践中，不少企业对一个销售团队内的销售人员，其薪酬方案与销售机会存在着不对等情况。比如，有的企业只是简单地将销售人员分为3个团队，分别负责大客户、中等客户和小客户，并往往是凭以往的经验，确定销售配额；而不是根据市场的变化、不同的销售区域、不同的客户类型、不同产品的销售周期等因素，来确定销售人员的销售量和薪酬激励。显然，这种“一刀切”的做法是很不公平的。其结果往往会导致销售团队内部的矛盾，影响销售人员的稳定性。

（5） 薪酬方案实施过程中继承性差。企业薪酬方案在实行过程中缺乏继承性，出现问题后不是加以完善而是进行“颠覆性”的变更，或是不按照既定的方式实施或兑现，使得销售人员得不到应有的报酬，影响销售人员的工作积极性和企业的凝聚力。

2 产生上述问题的原因分析

为何在我国改革开放30多年后，社会主义市场经济体制逐步完善的今天，在对营销人员的薪酬激励体系方面，还会存在上述这些问题呢？笔者认为，出现上述这些问题的原因，既有历史的，也有现实的；既有主观的，也有客观的。概括起来说，主要有以下原因。

2.1 计划经济时代传统的薪酬体系仍占相当的比例

我国目前的许多企业，是脱胎于国有企业或集体企业的。因此，尽管改革开放已经30多年，然而一些企业高层领导仍然墨守成规，不能做到与时俱进。在企业薪酬激励体系以及对销售人员的薪酬激励方面，一般还是按在企业内的“官职”高低（相当于过去的行政级别）来确定薪酬的多少与激励的大小，而不是按岗位的重要性和实际贡献的大小来确定。

2.2 企业内部分配制度的改革不彻底、不科学

多年来，一些企业在深化内部改革方面，表面看似轰轰烈烈，实际并没有什么具体进展，更谈不上什么成效，特别是在企业分配制度改革方面包括对销售人员薪酬激励体系的设计与实际操作。这些企业只是将以往的传统做法进行局部变动，并未有效地发挥薪酬激励的积极作用。

2.3 重技术和生产、轻销售，销售人员收入较低

多年来，一些企业高层管理者坚持认为企业的重点工作是技术和生产，并称之为“三十六行，技术为王”，或者“三十六行，生产为王”。所以企业内的许多政策，包括薪酬激励往往是向从事技术、从事生产的人员倾斜。毫无疑问，技术和生产是企业的重要工作，但有些企业还未真正认识销售是决定企业命运的阶段，销售人员是在决定企业命运阶段作出最主要贡献的群体，因而导致企业对销售人员的薪酬激励长期不予重视。

2.4 岗位定级不尽合理，销售人员的岗位级别往往定得较低

据了解，不少企业较长时期以来，在确定员工薪酬方面的一个普遍做法是设立岗位工资。由于上述两个原因，企业在给销售人员定岗时，往往将岗位定得较低，因此销售人员得到的岗位工资也较少。其深层次的原因是不了解销售人员工作的重要性、艰苦程度和工作难度。

2.5 对营销人员的激励偏重货币激励，忽视其他方面的激励

有些企业对销售人员开出的薪酬也是比较高的，货币和物质方面的激励也是比较到位的，但还是有不少销售人员感到不够满意。究其原因，主要是这些企业对销售人员的激励偏重于货币和物质方面激励，面忽视营销人员除基本的生活、生理需要之外的其他方面更高层次的需求，或者说是马斯洛提出的社会、尊重、自我实现等较高层次的需求。

2.6 企业与营销人员之间变为纯粹的雇佣关系，缺乏对营销人员的人文关怀

在现实中，有些企业还会从一个极端走向另一个极端，即从不能摆脱计划经济体制的束缚，企业改革不彻底，到大步跨入“市场经济”，全部照搬资本主义企业的做法，企业高层经营管理者自诩为“老板”，而将员工当作必须服从命令的“打工仔”，除了赤裸裸的金钱雇佣关系外，根本谈不上人文关怀，企业管理者的有些做法甚至比外资企业还要冷酷。在这种氛围下，不少销售人员心情压抑，缺乏主动性，往往是“老板”给多少钱就干多少活。

总之，本文认为，对上述薪酬激励体系和操作过程中出现的主要问题及其产生的原因进行分析后，必须引起企业和企业高层管理者的高度重视，并在今后的实践中，尽快地加以解决。

3 建立科学合理的薪酬激励体系的建议和设想

为充分有效地调动销售人员的积极性，本文就如何建立科学合理的薪酬激励体系，以及运用好薪酬激励，提出以下一些建议和设想。

3.1 提高思想认识，切实改变传统做法

在我国社会主义市场经济不断完善的今天，每一个企业的高层管理者要加强学习，尤其要学习中央关于深化企业改革和分配制度改革的一系列文件精神，学习借鉴国内外先进企业的成功经验和有效做法；要切实转变观念，充分认识销售是决定企业命运的重要阶段，而销售人员正是在这个关键阶段发挥重要作用的关键人员；同时要充分认识销售人员的工作难度，及其在销售过程中付出的辛勤劳动。

早在30年前，党的十二届三中全会《决定》中有一句名言：“企业活力的源泉，在于脑力劳动者和体力劳动者的积极性、创造性和智慧”。同理，企业经营工作的活力、创造良好的销售业绩的源泉，在于销售部门和广大销售人员的积极性、创造性和智慧。因此笔者感到，在当前和今后，企业的高层管理者最重要的就是要彻底摒弃传统做法，要按照中央关于“劳有所得”的要求，更好地发挥薪酬激励的积极作用，更充分地调动销售人员的积极性、创造性和智慧。

3.2 按照“初次分配和再分配都要兼顾效率与公平，再分配要更加注重公平”的原则，建立薪酬激励体系

2012年11月召开的党的十八大明确指出，要“提高劳动报酬在初次分配中的比重。初次分配和再分配都要兼顾效率与公平，再分配要更加注重公平”，要“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与初次分配机制”。因此，每一个企业都应按中央的这些要求，对照本企业在销售人员薪酬激励方面存在的主要问题，并进行有针对性的改进和纠正；再从市场经济的实际出发，结合企业的实际，设计科学合理的薪酬激励体系，并运用薪酬激励，切实有效地调动营销人员工作的积极性、主动性，推进企业的持续发展。

3.3 建立公平合理的薪酬激励体系

在薪酬激励方面力争公平，这是人人关注的首要问题。因为就一般的企业来说，销售人员是一个为数不少的群体。因此，建立公平科学的薪酬激励体系，无疑是关系到是建立和谐社会、和谐企业、和谐人际关系的重大问题，是关系到销售人员能否具有持久的工作热情、关系到企业能否持续发展的重要问题。因此，在设计具有激励性的销售人员薪酬体系时，应该在以下3方面做到公平：一是内部公平，即与公司其他员工薪酬计划相比付出与收获的比值相当。二是外部公平，即薪酬水平与竞争对手销售人员的薪酬水平相当。三是自身所获得的薪酬与所付出的努力和取得的业绩相称。总之，企业在销售人员薪酬设计上做到公平，就是要让销售人员拥有公平的收入机会，而且他的投入与回报是公平合理的。

具体来说，销售人员的薪酬体系可按以下两个步骤去设计：一是确定目标，即根据预期的销售目标确定目标薪酬总额。目标薪酬总额是销售业绩达到目标绩效时的预期收入，包括基本工资和激励性薪酬；同时兼顾内部公平性、外部竞争性、成本、未来的目标、过去的经验和实践等。二是确定薪酬搭配，即将目标薪酬总额分为基本工资（或固定薪金）和目标激励性薪酬两部分，从而在保证销售人员基本的生活需要，提供生存需要和安全需要的基础上，利用目标激励、引导销售人员努力提高销售业绩，实现个人和企业的销售目标。因此笔者感到，合理的薪酬结构是将基本工资（或固定薪金）定位在满足个人基本生活需要的水平，并采用目标激励性薪酬激励销售人员追求更高层次需要的满足。不少企业的实践证明，这种薪酬结构在使销售人员生活得到基本保障的同时，由于激励因素较大，对销售人员增强销售的动力也就越大，能促使他们努力提高销售业绩。

3.4 综合考虑各种因素，合理定岗定级

借鉴许多成功的企业在员工定岗定级方面的经验，对销售人员定岗定级中，应在全面考虑劳动强度、工作难度、业务要求、工作环境、危险程度、贡献大小等要素的基础上，为其确定相应的岗位级别、岗位工资，决不可将销售人员作为一般的管理人员来看待，甚至将销售人员的岗位工资定得低于一般管理人员的水平。只有这样，才能使销售人员看到自己的工作对企业产生的价值，才能使销售人员对企业产生更大的向心力。

3.5 科学全面地进行绩效考核

现在几乎所有的企业都对员工的工作进行绩效考核，因为绩效考核对每一个从业人员来说，是作为计算其薪酬与奖励的主要依据，而对销售人员来说同样也是格外重要的，因为它关系到对销售人员工作成果的评价和个人实际收益的多少。结合在企业多年工作的经验，笔者认为，对销售人员的考核，比较科学和合理的考核方法是采用“目标承包任务书”加“全方位考核”的方法。

这两者相结合的具体考核方法是：目标承包任务书是根据公司的经营目标，根据各区域的市场占有率和市场开发潜力，以销售目标管理和过程控制为出发点而制定的，并明确销售人员的责、权、利，在完成公司的营销目标，超承包指标后，按承包指标内对应计提金额提高10%作为奖励，做到绩效考核与业务员年终收入挂钩。同时，按照“全方位考核”方案的有关规定，在一定的时期内，由销售人员本人根据自己的销售业绩打出自评分；其他同事根据其业绩对其打出互评分；该销售人员的直接主管根据其业绩进行评分；由用户对该销售人员的服务质量、态度、时效等进行打分。最后，公司销售主管对以上4个方面的评分结果乘以一定的权数，从而得出考核结果，作为计薪和奖励的依据。

3.6 注重对团队的奖励

从激励效果的表象来看，一般情况下奖励团队往往比奖励个人的效果要弱。但笔者坚持认为，在现代企业的发展过程中，个人的作用固然重要，但最主要的还是团队的作用，这是现代企业与个人小作坊的根本区别。也就是说，在现代社会中，完成任何一项工作或任务，纯粹依靠个人单打独斗是不现实的、不可能的，其实质是团队或社会分工协作共同努力的结果。因此，我们应像那些有战略眼光的成功企业家一样，制订和实施团队奖励计划，以促使销售团队成员之间能更融洽地合作，并防止销售团队各层次人员之间由于收益差距过大，而出现低层人员心态不平衡的现象。

3.7 积极探索运用股权奖励的激励形式

如今，在很多员工包括销售人员的眼里，工资的高低并不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。因为一旦员工持股，就表明他就是企业的主人之一，从而对企业就会产生更大的向心力，就会更关心企业的生存与发展。因此，无论是上市公司，还是非上市公司，现在都有不同形式的员工持股办法。随着我国企业改革的不断深入，大多数企业都可积极探索运用股权奖励的形式激励员工，并在分配股权时，对关系到企业发展命运的销售人员可给予较高的额度，从而使销售人员进一步增强与企业风雨同舟、共渡难关的信心。

3.8 满足营销人员的多种需求，注重人文关怀

在市场竞争日益激烈的形势下，企业的高层管理者在确定销售人员的薪酬激励时，要注重满足营销人员的多种需求。如对销售业绩显著的年轻销售人员，大胆给予提拔或晋升的机会；对工作有成效且需要提升自己业务水平者，则给予进修、学习、考察的机会；对勤勤恳恳工作、业绩稳中有升者，可组织他们疗（休）养、旅游。只有做到因人而异，才能取得最佳的效果。

同时，需要引起每一个企业家高度重视的是，要切实贯彻党的十七大、十八大提出的“注重人文关怀和心理疏导”这一要求，并在实际工作中重视员工，尤其要重视销售人员这一特殊群体，给予他们更多的人文关怀，以满足其多种需求，缓解其在工作、生活中遇到的各种压力，对销售人员的身心健康、家庭生活要有更多的了解和关心；对销售人员遇到的困难和反映的各种诉求，努力做到思想上疏导、经济上帮助、生活上关心。一句话，企业应按照中央关于“以人为本”要求，对销售人员给予更多的人文关怀。

4 结 语

总之，笔者提出上述关于薪酬体系和操作方面的建议和设想，最终目的是使广大销售人员感到，在倡导科学、公平、合理，具有浓厚的人文氛围的企业中工作，不仅收益较好，而且心情舒畅，更重要的是能在为企业发展出力、为社会发展作出贡献的同时，能体现和实现自我价值；从而最大限度地增强销售人员对企业的向心力，增强企业对销售人员的凝聚力，并吸引和留住更多的各路精英和销售人才，为企业的持续稳定发展贡献出智慧和力量。

主要参考文献

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