大型企业流程管理体系建设及思考

严蓉蓉 汪仕刚

[摘 要] 中国多数大型企业已进入“二次创业”期，即以流程、制度，而不是靠创业者个人的能力来支撑企业发展的阶段。这些企业虽然已认识到流程管理的重要性，但是缺乏正确的流程体系建设方法，未形成真正的流程管理思想，导致流程管理徒有“形”而无“实”。本文针对该问题，提出了大型企业流程管理建设“三步法”，并结合中国企业的现状和特点，对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。

[关键词] 大型企业；流程管理；体系建设

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 028

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0047- 04

回顾我国流程管理短短20年的发展历程，可以看出，我国很多企业进行的流程管理侧重的是技术的运用，流程管理的思想没有完全形成。企业内部还存在制约流程管理的因素，如组织结构仍沿用金字塔式的集权控制模式，所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程。我国传统的大型企业，虽然为提高自身的竞争优势，开始进行企业管理信息化建设，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业从观念认识到操作实践，都未深入领会流程管理的精髓，导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上，提出流程管理建设“三步法”，并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。

1 大型企业流程管理存在的问题

中国大型企业的流程管理建设主要有以下两个突出的问题：

（1）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范。流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职人员等。这种方式导致流程管理工作不系统、不专业、不规范，员工不理解流程管理的重要意义。

（2）流程管理思路不清晰，管理体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性较差。未开展详细的流程梳理，未建立分类分级的流程框架，没有自上而下地导入流程理念。许多企业往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发，而这些流程之间相互孤立，导致业务不连贯、不顺畅，不利于企业系统的流程管理建设。

2 大型企业流程管理体系建设方法

许多大型企业虽然逐步认识到流程管理的重要性，但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。本文针对该问题，提出了大型企业流程建设“三步法”，即先梳理企业内部各层级各领域的流程，搭建流程分类分级框架，然后明确各级流程的归口部门、责任人，赋予这些流程管理机构相关的职责、权力，最后选择合适的信息系统将流程进行E化，使流程管理与信息技术融为一体。

2.1 搭建流程分类框架

流程分类框架（Process Classification Framework，PCF）是由美国生产力与质量中心（America Productivity and Quality Center，APQC）与其会员公司所创立，是一种企业的流程分类法则。PCF将流程分为运营类与管理类，每个流程类别又包含许多流程群组，其中，运营类流程划分为勾画愿景和战略、产品/服务研发和提升等5项，管理类流程划分为开发和管理人力资本、信息技术和知识管理等7项，共12类流程群组；在每一类流程群组中再细分，总计超过1 500个作业流程与相关作业活动，是一个通过流程管理与标杆分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。

对于国内大型企业，如制造型企业，可以将流程分为3类：战略流程、运营流程、支撑（保障）流程。其中，运营类流程是大型制造企业的核心部分，包括研发、生产、采购、物流、销售、售后几个部分，流程总图如图1所示。

流程一般可分为以下3个层级。

一级流程（L1）：价值链图的总构成，是高阶流程，也称为“域”（field），往往是端到端的流程。该类流程是企业的核心流程，如图1所示，大型制造企业的核心流程一般有PDS（产品开发流程）、OTD（从订单到交付）、CRM（客户关系管理）等。

二级流程（L2）：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”（field process）。即在一级核心流程的基础上进行细分，如PDS流程可分为市场策划、项目预研、产品设计、试验验证等二级流程。

三级流程（L3）：对域过程进行细分，由子流程和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”（即比较具体的流程）。这类流程是在二级流程的基础上进行细分，是具体的执行、审批流。

流程分级判断标准的具体内容见表1。

2.2 建立分级管控的流程型组织

要成为流程型企业，必须转变原有的管控模式，建立流程型组织。许多企业虽然也设立了流程管理部门，但是缺乏专业的流程管理人才，有的企业聘请了专业的人才，但未赋予他们相应的权力，导致企业违反流程的现象比比皆是，流程管理部门变成一个制定管理制度或是发文的综合部门。因此，流程型组织架构不应该只是一个流程管理部门，而是从纵向上，由高层担任流程最高决策机构，横向上，各业务部门一把手作为分管领域的流程责任人，每个部门均设有专（兼）职的流程岗位，由流程管理部门统一管理。总的来说，大型企业的流程型组织机构包括以下3个层级：流程管理委员会、流程管理职能部门、流程管理岗位（参见图2）。

“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、各部门一把手组成。“流程管理职能部门”包括流程管理部门和流程责任部门。流程管理部门负责公司流程的整体管控，配备专业的流程管理人才，指导各部门实施流程管理，同时，制定流程管理制度，组织开展公司流程的培训、交流等相关工作。流程责任部门即每个领域流程的主责部门，又叫流程拥有者（process owner），如销售渠道管理流程， 流程拥有者应是销售部门。设立流程拥有者，是因为流程的业务单位更贴近业务本身，可及时根据业务的发展需要，对流程进行优化或提出优化需求。而流程管理部门侧重负责公司宏观的流程管控，搭建流程体系，制定流程管理规则。除以上两个组织层级外，还需在各部门设立专职或兼职的流程管理员岗位，负责部门内部的流程管理，并参与公司级流程建立、优化、废止工作。流程型组织机构的具体职责见表2。

通过建立分级管控的流程型组织，可以改变单一的职能管理模式，在这个过程中，流程管理部门制定规则，统筹管理公司核心流程，各业务单位一把手、流程管理员配合流程管理部门，共同参与到流程的建设、优化工作中，从横向上，逐步打通部门壁垒，有助于企业最终实现从职能管理向流程管理的转化。

2.3 流程管理系统的设计与实施

要让流程落地，必须要进行E化，让企业成员在共享的平台上运行流程，通过显性化的方式，呈现各个环节的运行情况，这样便于流程管理部门对流程进行有效监控，找出违反流程的人员，并进行考核，因此，流程管理依赖于信息化系统。目前常用的流程信息系统有ERP、OA、SRM等，如何选择合适的系统也是一大难点。对于大型企业，可以先以某单个领域的流程组（二级流程）为例进行实践。比如以采购流程组为例，绘制采购计划评审管理流程、采购定价管理流程、供应商评价管理流程、采购订单执行管理流程等。在这个过程中，流程管理部门、IT部门与采购部门充分沟通，将采购部门希望信息系统实现的功能全部融合在其中，项目组成员协助考虑这些功能是在ERP系统中实现，还是应该在OA系统中实现，还是需要ERP系统报表开发。一般来讲，二级流程不在OA中实现，OA系统适合三至五级流程中的审批流。在审批流中仅处理单据的状态，如审批通过、审批不通过，因此审批流是相对简单的，可以在OA系统中直接处理，如员工请假、会签流程等；而对于三级及以上业务流程，则一般需要跨OA、ERP、SRM等多个流程，如“采购定价管理流程”，需要在OA中完成“价格审批表”的审批，但价格数据要录入ERP系统中，供应商的成本情况又会记录在SRM系统中。

我国很多企业已经实施应用了ERP，但实施成功率却很低。根本原因在于，国外先进ERP软件，如SAP、ORACLE等，承载了先进的管理思想和管理模式，是建立在企业规范化管理的基础上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是流程管理系统实施成功的关键。因此，在引进先进的流程信息系统之前，需要变革工作模式，对企业原有流程进行改造。但实际我国很多企业忽视或没有做好业务流程改造的工作，便匆忙实施E化，导致E化模式与企业原有工作模式的冲突，国外一些信息系统软件内部很多标准在中国企业难以实行，最终导致“洋软件”的“水土不服”现象。

3 大型企业流程管理体系建设的关键

上文中提出了流程管理体系建设的主要步骤、方法，但是仅仅通过这些方法，只能算是搭建了流程管理的骨架，要想使流程管理体系真正行之有效，促进企业向流程管理的成功转型，还需要领导者转变观念，建立以流程为中心的考评体系。

3.1 领导者转变观念

实施流程管理，如果没有管理观念的转变，那么再优秀的管理模式也无法在企业成功推行。以BPR和ERP为代表的企业流程管理实施始终难以达到预期的效果，还有一个重要的原因就是忽视了管理观念的转变。领导者的观念是整个组织管理观念的基础，因此企业流程管理观念的形成首先要从领导者观念的转变入手。企业领导必须认识到：流程管理不单是一种管理变革的技术和工具，它的作用不仅在于变革企业的管理模式，促进组织结构的扁平化，实现流程的优化和重组，更重要的是它将市场的观念引入到组织内部，通过强化流程的核心地位让组织能够以一个整体来快速响应市场和客户的需求，这是以职能为中心的传统组织无法做到的。另外，领导者要主动融入流程管理项目，这种融入不仅是在项目实施前的动员大会上对流程管理的功效进行宣传，更重要的是通过对项目关键环节的参与，将自己的观念和行为模式传播到整个组织中。

3.2 建立以流程为中心的考评体系

在以职能为中心的管理模式下，企业业绩管理是基于部门职责建立的，即部门承担什么职责，就相应考核什么内容。如产品开发部门主要负责新产品开发，就考核其新产品开发成功率；销售部负责销售产品，就考核其销售量。这种考评方式虽然有助于部门效率的提高，但却没有体现出职能部门在企业整体中的作用，其结果必然导致本位主义的观念和各自为政的工作作风，最终受影响的是企业的整体效益。企业要想成功实现流程管理的转型，则必须要建立以流程为中心的考评体系，这是保证流程管理观念得以落实的重要支撑手段。

流程管理强调以流程的结果来衡量工作业绩，这种考评方式将员工的业绩同整个流程的产出挂钩，可以促进员工对整个流程的关心，而不是像以前一样只注意自己的工作。以流程为中心的考评体系的设计要坚持两个基本原则：以流程的结果来衡量工作业绩和鼓励以顾客为中心。

以流程的结果来衡量工作业绩的具体操作中，要明确流程各个环节的任务和责任，制定流程的输出标准，最后将流程的实际执行结果与规定的标准相比较，确定员工的工作业绩。此外，流程管理的最终目的是提升顾客满意度，流程管理的考评体系应该鼓励成员以顾客为中心。对于那些不直接面对顾客的“幕后”工作者来说，则强调以“内部顾客”为中心的观念，所谓“内部顾客”就是指流程下一环节是上一环节的顾客，企业各流程环节的工作都要以满足下一环节的需要为标准。这实际上是在企业内部引入了市场观念和机制，它不仅有助于提高内部协作的效率，更强化了流程管理以客户和市场为导向的核心观念。

任何管理的改善都不是一朝一夕能实现的，尤其是对中国企业而言，原有的职能管理模式根深蒂固，因此，流程管理的实施任重道远。尽管如此，在目前的市场竞争环境下，流程管理经过实践验证，是企业的一种行之有效的战略管理工具，中国企业应尽快掌握正确的流程建设方法，除了构建流程型组织机构、运用信息技术进行流程管理之外，还要注重管理观念的转变。企业可通过改变领导者的行为模式、变革传统的企业文化，建立以流程为中心的考评体系等手段，促进流程管理思想的形成。