国有企业并购非公有制企业过程中的人才协作制度整合——混合所有制视角下的探讨*

北京科技大学东凌经济管理学院 姜泽许 高俊山

一、基于整合观的人才管理协作模式探源

并购过程中的各项人才协作机制应遵循特定的组织逻辑，使各构成要素协调统一，相互补充。关于人才管理协作机制构建的有效性，学者们提出了“整合观”理论。整合观，又称一致性假说，即在不考虑其他条件的情况下，组织行为的有效性与并购双方人才管理制度成分间的一致性程度成正比。“整合”的目的在于使并购组织成为一个功能性的整体，它包含功能性活动安排、组织体制和结构、组织文化等方面的变革。国有企业并购非公有制企业过程中的人才管理协作整合模式，是指为促进并购后的人才管理升级为功能性和系统性的整体而在人力资源方面进行的变革。可借鉴的模式有四种:传统人事模式，报酬模式，一致性模式和高绩效模式。

传统人事模式是指并购方企业对并购企业的员工采用传统的人事管理制度进行管理，此种模式没有考虑员工的工作需求，也忽视了员工工作能力的进一步开发。

报酬模式强调对员工进行奖励来完成并购工作，在此模式下，员工的基本工资和激励薪酬都有所提升，但并未成为并购后企业的战略性资源，人力资源的深层次开发未能得到重视。

一致性模式是指在报酬模式的基础上，将员工作为并购后企业运营的战略性资源，但受并购客观条件的制约，没有足够的能力进行开发，导致人才资源的浪费。

高绩效模式是并购方将人才管理协作计划纳入并购方案，使双方的人才管理机制最大限度地保持一致性。它要求新的人才管理制度内部各职能模块之间匹配，还要求与企业管理制度协调，共同提升企业绩效。

整体匹配的观点是国有企业与非公有制企业人才管理协作机制构建的出发点，它将人才管理协作机制的整合看做是组织整合的一部分，为混合所有制企业人才管理制度的整合提供了理论依据。

二、引发挑战

国有企业与非公有制企业在组织形式、管理体制、产权结构、运行机制等方面的不同，使得人才管理协作机制的整合面临诸多困难，具体表现如下:

1.管理模式不兼容，身份管理冲突。国有企业的人力资源管理模式大都由传统的人事管理演变而来，管理者强调权威且权力缺乏监督，从而导致管理机制僵化，缺乏活力。这种管理模式与非公有制企业原有的以市场或是家族经营为导向的管理模式存在冲突，容易造成管理的低效，导致并购的效果大打折扣。此外，国有企业的人力资源管理通常强调身份管理，实行系统内和系统外的人才差异化管理，导致并购方的非公有制企业员工在管理活动中遭遇差别化管理甚至是个人歧视。再加上并购过程中管理模式的对接有可能会限制和束缚被并购企业的员工发展，忽略人力资源的深层次开发，对整合造成负面影响。

2.企业文化差异大，管理观念僵硬。任何两个不同的企业进行合并，其文化相融的过程都会增加成员的恐惧感。国有企业脱胎于政府，因此其企业文化往往具有强烈的历史烙印，其本质大都表现为强调对员工的控制，忽略对员工的承诺;在管理活动中，容易受到关系和圈子的影响;中国传统的“以和为贵”和“不得罪人”价值观常常是国有企业文化追求的目标。非公有制企业的企业文化往往受企业领导个人偏好的影响，或是以市场为导向，忽略了与员工价值观的契合点。也正是由于这两种不同类型的企业特质对企业职工产生了跨越时空的亚文化在同一社会时空中的异质性冲突，从而弱化了职工对企业的认同和企业的内聚力。并购会使得并购企业处于优势地位，被并购企业处于劣势氛围，这种不对等的收购关系导致并购者的管理观念也处于不对等状态。

3.组织结构科层化，人性化管理不到位。国有企业的人力资源管理活动受领导者个人权威和等级的影响，强调事务管理，集权不放权，尤其是以市场为导向的管理模式尚未真正落实。重视员工的社会需求，忽略员工的精神需求;在企业运营过程中，“以人为本”的管理模式往往只停留在纸面，而“官本位”的等级观念则深入人心;对于被并购企业的员工管理，往往对事不对人，忽略对员工的个人能力、信仰和价值观的评估。而非公有制企业的用人观念强调务实，看中员工的业务能力，而不是资历。人力资源是企业核心竞争力的源泉，也是企业整合最终效果的根本影响因素。在实际的操作过程中，固化的管理模式偏差会导致管理者忽视对被并购非公有制企业员工的人力资源深度开发，同时影响员工的职业发展。

4.系统封闭性强，员工角色冲突严重。企业原有的人力资源管理制度是按照企业的传承逐渐发展起来的，在这一系统下的每个员工都有自己的角色安排。并购活动会给员工的工作角色带来冲击。此时，员工岗位所要求的角色也会发生变化。员工融入新的管理制度需要一定的时间，在此期间内，员工原来所从事的工作可能会发生调整，进而产生角色冲突。造成这一现象的因素有:工作岗位要求与员工个人胜任力不匹配;员工的角色期望与自身期望相矛盾;员工的工作行为与角色期望不匹配;与同事相比较后的角色失落感;企业对员工工作角色调整有所偏差;以及角色调整使员工的个人地位受到威胁等。

三、人才管理协作机制整合

国有企业对非公有制企业的并购活动是在市场经济条件下建立混合所有制企业的必然要求。人才管理协作机制的整合，既要符合作为并购方国有企业的发展战略，也要符合作为被并购方的非公有制企业的利益。

(一)提升人力资源管理部门的关键能力。

提升人力资源管理部门在企业中的地位。通过设计灵活的人力资源管理方案，提升企业员工的工作能力，满足其自我实现的需要，为并购战略协同效应的实现提供强大的人力保障。并购双方不同的管理模式可能会导致相互冲突。人才管理协作机制整合的最重要的条件就是并购双方管理团队的融合，新的人力资源领导团队决策机制应以协商为主，最大限度地减少决策冲突。重视被并购企业的人力资源深度开发。以培训为例，不仅要将被并购企业员工的岗位培训放在首位，更应注重员工的深层次人力资源开发，培养新的人力资源领导团队，实现员工综合技能的提升，为企业的发展提供强大的人才支持。

(二)对并购方企业人才管理协作机制的整合。

1.人才管理的战略。人才管理协作机制的构建要求符合企业的战略需求，并购企业自身战略的包容程度和并购双方战略的耦合度是战略整合过程需要考虑的两个因素。

当双方企业的战略耦合度和战略包容程度较高时，应选择吸纳式的整合战略;当双方企业的战略耦合度和并购企业的战略包容程度较低时，应选择分离式的整合战略;当双方企业的战略耦合度较高且战略包容程度较低时，应选择一体式的整合战略;当双方企业的战略耦合度较低且并购企业的战略包容程度较高时，应选择消亡式的整合战略。

2.基础性人才管理。本部分是人才管理协作机制构建的系统基础和逻辑起点，包括岗位描述和胜任能力分析两部分。

岗位描述关注职务与信息，就并购后的企业发展战略与员工沟通，建立平等的信息沟通平台，帮助员工转变角色行为。比如设立员工信箱，收集员工顾虑和担忧的信息，或是建立定期的圆桌会议机制，针对企业的战略、政策、福利等问题与员工沟通。沟通可以带来两个方面的好处:一方面，可以使员工更好地理解并购后的人力资源政策，方便员工评估自己的职业生涯发展与企业战略的匹配性;另一方面，可以稳定处于并购动荡期中的员工情绪，提升员工工作满意度，更加积极地投入工作。

胜任能力分析关注优秀任职者，对被并购企业的员工进行评估。评估可参考的流程为:评估员工的工作胜任力;评估激励员工取得最佳业绩的环境和人际关系;评估员工对公司所能提供职位的兴趣;评估人选与新管理团队的匹配情况;决定目标人选是否保留或者清除出新的团队。

3.功能性人才管理。此部分是人才协作机制构建的主体部分，要求以全新的管理方案重组并购企业的人力资源管理体系。如人才共享、人才派遣、角色设计、绩效评估、激励等。

人才共享、人才派遣等活动可将母公司优秀的人才输入非公有制企业，以保证良好的人力资源支持。派遣人员与员工的正式互动，可影响人才的有效选择、评价和发展。此外，知识和商业机密在系统内的共享，能提升并购双方的经营管理能力。

角色设计、绩效评估、激励措施是企业人才维护和经营的要求。这些措施可以有效防止粗放管理造成的人才失控和流失，以及刚性管理导致的人浮于事、效率低下的现象。

4.人才管理流程。本文所阐述的人才管理流程是国有企业并购非公有制企业的过程中发生的，它要求在构建合适的组织构架的基础上重塑人力资源管理流程。

建立适合混合所有制企业管理模式的组织构架是并购人才管理的组织保障。针对并购导致企业业务扩大或是多元化经营的横向并购来说，分散化的管理构架和充分授权的管控模式更为有效。针对增强企业专业化经营的纵向并购来说，扁平化的管理构架和集权的管控模式则更为合适。

重构并购企业的人力资源管理流程需要以科学的人力资源顶层设计为基础，制定和完善人力资源管理流程的规章制度。将如高层人事任命的重大决策权集中于作为并购方的国有企业，将普通的人力资源管理下放至被并购企业。科学管理流程的建立，有利于充分合理地调动国有企业的资金或其他资源，也有利于发挥被并购企业的专业人才优势。

5.人才管理的软环境保障。软环境保障包括对员工价值观的引导和新文化的产生。只有通过这些保障，才能使人才协作机制与其他机能高效地融合。(1)价值观引导。此时企业文化的融合处于磨合期，并购企业应重点监控由磨合所导致的不适应甚至是冲突。可以通过培训等手段，对被并购非公有制企业的员工进行价值观的引导，使他们逐渐接受、适应和认同新的价值观。同时创造良好的企业文化学习氛围，例如通过文体活动、知识竞赛等方式促进企业文化的交流。(2)新文化的产生。在员工对原有的非公有制企业文化产生认同的基础上，结合并购双方企业文化的共同点和并购的战略，产生新的企业文化。新的企业文化不应与旧的企业文化相悖，应该是在摒弃旧企业文化中消极因素的基础上发展而来，并且能够代表非公有制企业员工的需求，符合企业的发展战略，体现企业经营的核心理念，从而达到激励员工与企业共同发展的目的。

综上，本文基于整合观的视角，探讨了国有企业并购非公有制企业形成混合所有制企业过程中的人才管理协作机制整合所面临的问题，提出了一个新的人才管理制度整合模型(见图1)，从企业并购的战略目标层面，制度环境层面和核心基础层面出发，重新设计了人才管理协作机制整合的流程。

图1 重构后的人才管理体系整合流程

四、结论

在国有企业并购非公有制企业的过程中，人才协作机制的整合是变革成功与否的关键。人才管理协作机制的构建要求在符合人力资源政策与制度的前提下，运用“高绩效整合”的原则整合并购双方的人事关系、参与处理运营事务，构建能够更好地发掘员工工作需求的人才管理体系，对员工的情感、工作能力和创造力进行科学合理的培训、开发和使用，为混合所有制企业的发展提供可靠的人才保障。随着经济全球化的发展，国有企业的并购活动不仅局限于国内非公有制企业，跨国并购也将逐步成为并购的趋势，整合所面临的风险也越来越大。国有企业的管理者面临的是一个应变性和动态性竞争的国际市场。届时，人才制度的整合不仅要考虑与本企业相关的人力资源管理政策和技术，还需考虑国际高级管理人才的引进和人力资源的深层次开发。人才管理协作机制的构建是提升员工整体素质和结构优化的重要手段，同时提高了并购的成功率，对混合所有制企业人力资源管理模式的创新提供了借鉴。

略)