国内护士长绩效考核研究现状与展望

陆 霞，王丽芹，陈 瑜

(解放军第309医院护理部,北京 100091)

国内护士长绩效考核研究现状与展望

陆 霞，王丽芹，陈 瑜

(解放军第309医院护理部,北京 100091)

本文论述绩效考核的内涵，绩效结构理论的研究进展，绩效考核的主体，绩效考核指标体系的建立方法，以及考核指标体系的建立、评价与反馈，旨在建立完善的绩效考核机制，加强对考核结果的分析与利用，提高绩效管理水平，同时为护理管理者制定有关决策提供理论依据。

护士长；绩效考核；护理管理

Hosp Admin J Chin PLA，2014，21(5)：460-462.

绩效考核(performance appraisal),又称绩效考评、绩效评价、业绩评估等，是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程[1]。随着优质护理服务示范工程的开展，护理绩效考核工作越来越受到医院的重视，完善的考评体系与规范的考核机制可以使护士长明确工作目标，提高管理效能，当前多家医院建立了护士长绩效考核的制度与考评指标体系，取得良好效果。

1 绩效结构理论的研究进展

绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同，国外相关研究绩效结构的理论主要有，Campbell八因素绩效结构模型[1]，即任务绩效与关系绩效二维结构模型；Allworth首次提出在关系绩效和任务绩效基础上，增加适应性绩效及相关结构模型[2-3]。国内相关文献报道，绩效三维理论认为，绩效包含任务绩效、关系绩效和适应性绩效[4]，樊落等[5]则使用二维结构模型即任务绩效和关系绩效作为理论基础。但是，大多数研究者报道中普遍缺少对绩效结构理论的研究与探讨，这提示护理管理者建立考核指标体系时应重视以绩效理论作为基础，将基本理论运用到护士长绩效考核工作中实施检验。

2 绩效考核的主体

护士长绩效考核指标体系的建立、考核工作的组织实施多数由护理部承担，基础工作量大，医院缺乏系统的绩效考核管理机制。邵志伟[6]等报道护理部协同医院绩管办制定考核指标，实施以护理部为主导的包括财务、院感、院办公室、后勤科、发展部等多个职能科室进行全方位考核，成本控制、满意度、营销与宣传分别由财务科、院办公室、发展部负责考核，护理部负责护理质量与安全、学习培训工作的考核。王成香等[7]报道医院成立考核小组由护理部、质控科、人事科和经济管理办公室共同参与护士长考核。以上方式使考核成为全院性工作，不仅减轻了护理部的工作任务，也使考核工作形成全院机制，值得借鉴。

3 绩效考核指标体系的建立

随着护士长绩效考核工作的深入，绩效考核方法也更趋于科学，单纯的主观评价被量化的、可测量的、主客观相结合的评价体系取代，使护士长的绩效考核更加完善，总结起来主要归纳为以下6种。

3.1关键绩效指标考核法(KeyPerformanceIndicator，KPI) KPI是衡量医院整体水平、效率和流程实现程度的目标式量化管理指标，是建立在医院战略目标的基础上，将医院战略目标分解为可运作策略目标的工具。通常根据层级管理原则，将医院战略目标指标体系分解为医院级、科室级、职工个人级3个层次，各指标间具有严密的连续性和因果关系，构成KPI体系[8]。王引侠等[9]应用关键事件技术进行定性分析，形成8个一级指标、46个二级指标的考核体系，内部一致性信度高，内容效度指数为0.89。高静等[10]运用关键事件技术收集行为项目，拟定了四川省三级医院护士长绩效考评行为观察量表，为护士长绩效考评提供客观依据，运用该方法进行护士长绩效考核的研究结果提示，该方法对绩效考评的关键问题定量评价，重点突出、标准易统一、有说服力。

3.2目标管理法(ManagementByObjective,MBO)最早是管理学大师德鲁克开创研究的，是根据被考核人完成工作目标的情况进行绩效考核的方式。樊慧红[11]以目标管理和关键绩效指标理论为依据，分解出一级指标2项、二级指标5项、三级指标4项，构建临床护士关键指标体系，同时实现考核体系信息化。通过实践，帮助护士明确目标，促进优质护理，简化考核流程。该方法着重对目标完成情况的最终考核，易于度量和分解，考核的公开性比较好，但不便于对过程质量的管理和控制，指导性的行为不够充分。在王成香[7]、殷建科[12]报道中有提及，但无具体论述，仅作为其他方法的补充。

3.3360度绩效考核法(360-degreeFeedback) 又称全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以适时运用。360度反馈评价由与被评价者有密切联系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和患者等，分别匿名对被评价者进行评价[13]。童素梅等[14]选择2名上级(科主任和科护士长)、1名同级(同级护士长)、4名下级(2名护士和2名医师)及本人对护士长进行评分，分别赋予40%、30%、20%、10%的权重，主观评价得分占60%，不足之处是缺少患者评价。唐瑶等[15]将每周、月、季度检查考核日常工作的客观成绩作为上级评价方式，患者每季度评价，本人每半年考核。郝凤琴[16]报道方法与此类似，但自评仅作为参考，结果不予采纳，以上两篇报道主观评价得分均占50%。此考核法在一定程度上增加自主性和对工作的控制，也提高护理人员的工作满意度，但注重主观评价，客观评价指标体系不够完善。

3.4平衡记分卡(BalancedScoreboardCard，BSC)为了获得长期、持续的竞争优势，企业必须将财务指标和业务指标完美地结合起来。在这种需求下，美国学者罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的考察，设计出BSC。根据BSC，可以从财务、客户(患者)、流程、学习/创新4个方面设计医院考核体系[10]。，何红艳等[10]应用关键业绩指标法与平衡记分卡法相结合建立4个维度、27个子项目的护士长年度考核客观指标量化评分测评表，可量化、操作性强。但也有学者认为该方法的理论基础较单薄，其理论假设尚未得到研究的证实[17]；其工作量和实施难度较大，如运用该方法进行护士长考核，需要医院高层管理者具备分解、沟通及指标创新的能力和意愿[1]。

3.5德尔菲法德尔菲法被广泛应用于护士长考核指标体系的建立，在根据绩效理论或相关文件、规定以及质性研究基础上建立初步考核体系后，通过几轮的专家意见咨询，对指标进行优化，在检验专家积极系数、权威性与意见集中程度后，确立考核指标体系[18]，德尔菲法的应用使整个体系更加科学与完善。

3.6主基二元法由姜定维、蔡巍首次提出，该方法将绩效考核设计成“主要绩效”与“基础绩效”2个部分，且分别对2个部分设立不同的考核标准与尺度。所谓“主要绩效”，是指当前对组织能起到重要影响的工作，是“核心绩效管控点”；“基础绩效”主要是指基础性的工作，支撑主要绩效的产生。舒畅等[19]首次应用主基二元法建立护理质量绩效考核模型，对护士长绩效考核模型的建立有借鉴意义，同时也可作为护士长考核体系的补充。

4 绩效考核指标体系的内容

由于建立的方法不同，考核指标体系存在差异。大部分是根据护士长的岗位职责和具体工作内容制订。唐瑶等[15]报道将护士长考评分为德、能、勤、绩四个一级指标，权重分别为10%、20%、20%、50%，科研作为加分项目。徐小婷等[17]根据护士长岗位职责将一级指标定为“质量控制”“下属管理”“科研及教学”“物质资源管理”“自身资源”5个指标；骆海燕等[18]对护士长考核内容一级指标包括“专业态度与服务品质”“业务能力”“护理人员管理”“护理和质量控制”“护理继续教育与管理”“护理科研与管理”“护理单元经济管理”，采用界值法筛选一级指标，优序图法确定一级指标的权重，各指标权重11%～18%，差异较小。赵振娟报道[21]将平衡计分卡法的财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度作为一级指标，其中财务下设二级指标护理服务项目与护理设备，权重17%，客户二级指标为同事、上下级的主观评价，权重33%，内部流程二级指标为护理质量与工作量，权重33%，学习与成长二级指标为科研、教育、培训、文化与人才培养，权重17%，何红艳的报道与其类似，但流程的权重为50%，财务权重仅为5%。饶艳[4]等应用绩效理论将任务绩效、关系绩效、适应性绩效作为一级指标，其中任务绩效二级指标为护理质量管理、行政管理、人力资源管理与教学管理，权重为49%，关系绩效二级指标为医护患、上下级及同事主观评价，权重29%，适应性绩效二级指标为创新学习与科研、处理突发事件能力，权重22%。从各家医院报道可以看出，随着学科的发展，以往加分的内容，即护士长科研与创新能力已经作为指标体系的一部分，权重5%～27%，护士长对科室的财务管理能力也作为常规考核的项目。由此可见，主观的、以经验态度为主导的评价已经被量化的、可测量观察的评价体系取代，学习创新与科学管理能力已经成为评价护士长能力绩效的重要指标，这也符合护理学科发展的内在需求。

5 结果评价与反馈

护士长绩效考核结果多以分数形式体现，主要有以下几种评价方式。取得分最高的25%或27%作为高分组，得分最低的25%或27%作为低分组；分数小于70分年度诫勉，考核结果与年底护士长评先评优、任期护士长能绩和任免挂钩，月考评小于90分扣除管理津贴[10]；根据分数将护士长绩效分为优秀、良好、一般(合格)、差(不合格)4个档次，优秀给予表彰[22-23]；月考核结果与绩效奖金分配、护士长职务津贴发放挂钩等[6]。对绩效考核的作用多数以科室护理质量指标改进、论文等科研成果进行评价，报道可见，大多数医院将考核结果作为目的，以物质、职务及精神的奖惩作为其激励的手段，对考核结果的科学分析与结果反馈方式的研究重视不够。绩效考核是护理管理的重要举措，根据考核的结果，发挥考核反馈的积极作用，加强对护士长的培训和管理，使各种管理措施更有针对性、目的性。

6 国内护士长绩效考核的展望

6.1建立职能明确的绩效考核主体护士长绩效考核是护理组织管理的源头和核心，对护士长的组织理念、观念和行为起着重要促进作用。护士长绩效考核机制包括职责明确的考核主体、完整的考核制度以及制定计划、设计绩效指标、绩效评估、反馈沟通四个阶段完整的考核流程，完善的绩效机制是确保考核效果的基础。各大医院的护士长多隶属于护理部及人事科两个部门双重管理，因此，成立专门的职能明确的绩效考核部门，或多部门合作的绩效考核主体，使考核机制更加完善，更有利于绩效数据的收集、分析、利用，使考核工作更加全面。

6.2建立以绩效理论为基础的考核指标体系绩效考核是一项严谨的、科学的工作，必须要以科学的理论作为基础。将现有的理论成果加以实践，与护士长的考核相结合建立考核指标体系会使考核指标更加全面与完善，饶艳等[4]运用绩效三维结构理论，樊落等[5]使用二维结构模型作为理论基础在构建指标体系，效度、内容一致性的检验均得到一致认可。建立在理论模型基础上的科学方法同等重要，关键技术事件方法、德尔菲法的广泛使用，也推动护士长绩效考核日趋科学。在建立指标体系时还要体现SMART原则及简便易操作的原则[21]。考查难以量化的指标时，主观评价要采用多维度多角度的测评方式。

6.3加强对考核结果的分析与利用提高绩效管理水平绩效考评是现代人力资源管理体系中的核心内容之一，是员工晋升降职、薪酬奖金福利、培训计划、职业生涯规划、招聘规划的重要依据。其中晋升降职、薪酬奖金福利仅是人力资源管理的一部分内容，护士长绩效考核的目的不是决定分配而是强调组织的改善与绩效的提高[24]。根据绩效考评的结果，通过科学的分析，找出护士长在管理中的薄弱环节，及时反馈考核结果，使被考核者明确自己的工作情况，有针对性地进行培训，从而提高护士长管理能力，进一步提高医院整体绩效管理水平。因此，要更加重视考评结果的分析利用及考评后的沟通反馈，将其作为一种有效的方法，贯穿于考核工作的全过程。

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(2014-02-10收稿 2014-05-19修回)

(本文编辑 丁 陶)

DomesticPerformanceEvaluationofHeadNurseStatusandDevelopment

LU Xia，WANG Li-qin，CHEN Yu

(Nursing Department, No.309 Hospital of PLA, Beijing 100091)

The article introduced the connotation of performance evaluation, the research trends of performance structure theory, establishment and feedback of the performance evaluation indexes. Performance evaluation is aimed to establish evaluation mechanism, strengthen the analysis and utilization of evaluation results, improve management quality, provide theoretical evidence for the related nursing policy.

head nurse; performance evaluation; nursing management

陆 霞,女,助理员,主管护师;电话:13681134309

R 197.32

A

1008-9985(2014)05-0460-03