西方负面反馈研究回顾与启示

● 胡君辰 李涛

一、研究背景

负面反馈即告诉员工其没有达到自身的目标或绩效标准（Ilies & Judge，2005）。它是管理者向绩效未达标员工进行绩效达成情况反馈的沟通过程。在西方，关于负面反馈的研究起步较早，而国内相关研究多为理论探讨，缺乏研究深度，在实践指导上没有完善的理论与实证研究基础。负面反馈是企业管理中必不可少的内容，对西方相关研究进行系统梳理，对推进国内相关领域研究的深入发展有重要理论和实践意义。

管理者对员工，尤其是绩效未达标员工进行反馈是管理者的重要职能（Manzoni，2002），学者认为负面反馈能够使个体产生改变行为的意识和动机（Payne & Hauty，1955），因而负面反馈比正面反馈更有价值（Trope & Neter，1994），它是改进个体行为和绩效的关键（如Ashford et al.，2003；Kim et al.，2003；Moss et al.，2003）。但很多研究结果表明，负面反馈并不总是能够起到积极作用（Kim et al.，2003），如它会造成员工的绩效下降（Kluger & DeNisi，1996）、竞争力下降（Senko & Harackiewicz，2002）、对领导的评价降低（Kollée et al.，2013）等。西方学者对负面反馈研究结果的不一致表明，这一管理行为发挥作用的机制需要我们进一步梳理探究。本文从负面反馈的目的、理论基础、作用、影响个体面对负面反馈反应的因素等方面对负面反馈相关文献进行系统回顾和评价。在此基础上给出了对策建议并对未来的研究方向提出了展望。图1 给出了西方负面反馈研究的两大研究方向及相关内容。本文旨在加强国内学者和管理人员对负面反馈的深入认识和理解，并为管理实践提供一定科学指导。

二、负面反馈的目的

负面的反馈的目的是使员工产生绩效偏差的意识并激励他们更加努力的工作或者改变行为方式以减小绩效差距（Bandura，1997；Chen et al.，2007；Fedor et al.，2001）。负面反馈在识别错误或者避免问题上至关重要（Van Dijk & Kluger，2011），它能够为未来的任务和付出提供方向指导（Trope & Neter，1994）。通过负面反馈的目的可以看出，实施负面反馈的原因是员工出现了绩效偏差，即未达到绩效标准。实施负面反馈即为了使员工对绩效偏差产生意识，并采取行动减小这种偏差。负面反馈是以获得绩效改进为出发点的，但实施的效果不尽相同。

图1 西方负面反馈研究内容框架

三、负面反馈理论基础

西方学者在负面反馈研究中针对不同问题所使用的理论基础不尽相同，但负面反馈自身发挥作用主要基于Kluger 和DeNisi（1996）的反馈干预理论（Feedback Intervention Theory）。该理论用于解释反馈对绩效的影响效果以及和其相关的其他因素。它的主要思想包括五个方面：1）行为受到感知到的各种因素和目标之间比较的调控；2）这些目标是有层次高低的；3）只有当目标状态与内心渴望的状态有差异，并且被个体的注意力觉察时才会对行为产生调控；4）个体的注意力指向中间部分的目标层次；5）反馈干预能够改变注意力的层级位置，进而影响行为。根据反馈干预理论，当员工受到负面反馈时就会激发其对目标与内心状态的差异的感知，进而使员工产生改变现有绩效的动机和行为。

四、负面反馈的作用

负面反馈的作用是业界最为关心的问题，为此西方学者围绕其作用结果开展了大量研究。负面反馈的作用结果可以分为三大类：积极作用、消极作用以及对决策者态度和行为的影响。

（一）负面反馈的积极作用

1．绩效提升

负面反馈的出发点即改进员工的工作绩效。在绩效提升方面，由于通过负面反馈员工能够更能更好的从其主管的反馈中获得工作中的不足以及改进方向，因此负面反馈比正面反馈更有效（Ashford et al.，2003；Moss et al.，2003）。如Vancouver 和Tischner（2004）通过资源敏感性与自我认同的实验设计发现，负面反馈除了在资源配置敏感且不让个体产生自我认同的情况下改进绩效较低，其他情况都会比正面反馈有更好的绩效改进。

但负面反馈对提升绩效有其局限性。学者发现初次负面反馈会带来员工努力的提升，但重复的负面反馈就不会产生效果（Podsakoff & Farh，1989）。此外Ilies 和Judge（2005）研究发现只有在当绩效与衡量标准的差别不大的时候，负面反馈才能对绩效产生积极影响。

2．其他积极作用

除了改进员工的工作绩效，负面反馈还可以起到其他一些积极作用。如Schleicher 等（2006）发现与事前反馈相比，负面反馈会显著增强人们对实践机会与程序公平之间的正向关系。再如，Kim 等（2003）在谈判研究中发现，受到道德方面负面反馈的谈判者比其他谈判者在谈判过程中会更加诚实。此外，负面反馈还可以降低个体夸张特定信息的倾向（Willard & Gramzow, 2008）。

（二）负面反馈的消极作用

负面反馈在为组织带来一系列积极作用的同时，如果操作不当，也会有一些消极影响。负面反馈的本质是批评，会导致个体在一定程度上把反馈联系到自身因素上（Baer & Brown, 2012）。负面反馈会威胁员工的自尊及胜任感（Milberg & Sinn，2008）。因此在给予他人负面反馈时，会使对方产生愤怒、不悦的情绪和冲突，甚至会使接受者的绩效受到负面影响（Baron，1988）。Jussim 等（1992）研究发现，负面反馈会降低接受者的内在动机，它会影响接受者的自我观，从而引发接受者的行为以肯定这种负面认知，进而产生一系列负面影响。

1．员工情绪的损害

接受负面反馈首先会带来情感上的代价（Shah & Kruglanski，2002；Trope & Neter, 1994），如愧疚、羞辱、失望、沮丧等（Bernichon et al.，2003；Higgins, 1987）。以往的研究发现负面反馈倾向于引发员工的对抗和否定情绪（如：Ilgen et al.，1981；Podsakoff & Farh, 1989）。Brett 和Atwater（2001）发现即使使用360 度反馈，员工也会认为负面反馈是不准确的，负面反馈不能起到唤起员工意识的作用，反而会使员工产生气愤或者泄气的感觉。这种负面反馈带来的不良影响需要引起格外关注（Cianci et al.，2010）。

2．降低目标

除激励员工改进绩效，负面反馈在实施过程中也会产生对绩效目标的损害。Kluger 和DeNisi（1996）总结，超过1/3 的绩效负面反馈实际带来了绩效的下降，如果这些负面反馈是针对员工个性而不是工作任务的，那么其副作用会更明显。学者发现，负面反馈越强烈，接受者就越倾向于降低自己的目标标准，而且这种情况不论对相对还是绝对负面反馈都是成立的（Ilies & Judge，2005）。而且当个体重复接受负面反馈或者极端的负面反馈时，多数都会选择放弃或者大幅降低目标（DeShon & Landis，1997；Ilies & Judge，2005；Vance & Colella，1990）、降低工作动机（Schmit & Ryan，1992）以及改进的动力（Zikmund-Fisher，2004）。

负面反馈在损害员工情绪的同时，往往会同时降低绩效。如在一项计算机培训项目研究中，Martocchio和Webster（1992）发现负面反馈比正面反馈会令参加者产生更低的测试成绩和更差的情绪体验。Senko 和Harackiewicz（2002）研究发现与正面反馈相比，个体在接受负面反馈后表现出更低的竞争力，对整体绩效的满意度也相对较低。

3．破坏群体合作

对群体而言，负面反馈意味着一种威胁，如绩效回报降低、社会认同下降等（Staw et al.，1981）。如果群体没有成功合作的经验，那么在首次接受负面反馈时，会降低他们在未来工作中的合作意愿。如果群体以往是竞争性的，在受到负面反馈后，还会降低群体成员间的吸引力（Worchel et al.，1977）。并且首次负面反馈越严重，群体成员的冲突也会越大（Peterson & Behfar，2003）。

4．其他负面影响

由于负面反馈是领导对其下属进行的绩效沟通，员工在受到负面反馈后会对其直接实施人产生一系列负面认知。如负面反馈会使员工对领导的评价更低（Kollée et al.，2013）。此外，实施负面反馈也会影响领导的行为，如Goodwin 等（2000）研究发现，对下属进行负面反馈会让领导产生更多交易性认知，而且会让变革型领导在与下属交往时产生交易性认知。

与负面反馈的积极作用类似，负面反馈产生消极作用也需要特定条件，如实验发现，当任务属性为资源稀缺任务并且个体没有自我认同的机会时，进行负面反馈才会产生负面影响（Vancouver & Tischner，2004）。在一项关于谈判的研究中，Kim 等（2003）发现，当受到关于能力的负面反馈时，谈判者的竞争力及个人表现都是最低的。

（三）影响决策者态度和行为

负面反馈不只是针对基层员工的，决策者也会受到关于其绩效达成情况的负面反馈。这些负面反馈也会对决策者的态度和行为产生影响（Garland & Sandefur，1990）。

1．承诺升级

承诺升级（Escalation of Commitment）即在过去决策的基础上不断增加承诺的现象。以往的研究发现，面对负面反馈，需要对决策负责的决策者或者发起人会由于责任的影响而向行动倾注更多的资源（Fisher，1979；Staw，1976），投入更多努力（Kameda & Sugimori，1993），忽视未来信息，更加关注以往的信息（Conlon & Parks，1987），更容易把专家反馈看作是增加投资的建议（Schultze et al.，2012），产生承诺升级行为（Beeler & Hunton，1997；Garland & Sandefur，1990）。

2．减少偏见

虽然大量的研究表明负面反馈会令决策者产生承诺升级行为，但是，由于负面反馈会削弱决策者对自己选择正确性的信心，他们对决策意见的偏见就会减少。为此，如果决策者已经受到了负面反馈，那么他们会更容易接受负面意见（Schulz-Hardt et al.，2010），从而有利于调整决策方向，改进绩效。

同时，负面反馈对决策者的影响也受其他因素影响。如Lim 和McCann（2014）通过对1992-2006 年美国制造业研发开支的分析发现，期权会影响CEO 在受到负面反馈后承担风险的行为，有期权的CEO 会增加风险规避行为，有影响力的外部董事会继续支持风险项目。

五、个体面对负面反馈反应的影响因素

通过前文对负面反馈作用的综述可以看出，负面反馈的作用普遍受到其他因素的影响和制约。而个体面对负面反馈的反应差异及其影响因素对负面反馈的作用有着重要影响，因而该研究方向受到了西方学者的重点关注。西方学者围绕员工特征、领导特征、任务相关因素以及反馈信息特征四类因素对该问题进行了研究。为了更好的理解个体面对负面反馈的反应差异，本节对相关影响因素进行详细整理。

（一）员工特征

Baron（1993）指出，人们通常对绩效的负面反馈持怀疑态度，因为要求自己做出变化的反馈会让人感到压抑和羞耻（Jackman & Strober，2003）。虽然员工因为害怕受到批评而躲避负面反馈（Jackman & Strober，2003；Manzoni，2002），但现实管理中也存在主动寻求负面反馈的行为，因此了解个体及情景的差异对于解释个体面对负面反馈的不同反应有重要帮助（Cianci et al.，2010）。多数研究围绕员工特征差异进行了讨论，具体可分为四大类：一是人口特征；二是个性特征；三是自我认识；四是情境依赖因素。

1．人口特征

人口特征是描述个体差异的最基本信息，包括性别、年龄、种族、教育程度等。在负面反馈的研究中，性别和种族是影响个体对负面反馈反应的重要因素。

以往的研究表明，不同性别的人对负面反馈的反应是不同的。男性对负面反馈信息判断的严重程度要高于女性（King et al.，2012）。而女性会把主观负面反馈解读成更差的客观绩效表现（Biernat & Danaher，2012）。当受到非典型性别（即将男性与女性绩效水平比较，女性与男性绩效比较）绩效的反馈时，男性会产生更多的威胁感。而女性则不会有这种反应（Vandello et al.，2008）。但女性比男性受到负面反馈的伤害更重，且受到负面反馈后，男性比女性更愿意继续跟随领导工作（Stewart & Shapiro，2000）。Ruggiero 和Taylor（1995）还发现，不论是否受到负面情绪的影响，女性都会比男性更多的将负面反馈归因为歧视。

西方有大量研究涉及了种族对负面反馈的影响。Ruggiero 和Taylor（1995）发现弱势群体的成员将负面反馈归咎于歧视，这样可以减少负面反馈对个人的影响。类似的结果被大量涉及种族的研究证实。当受到关于领导能力的负面反馈后，与白人比，拉丁裔的个体表现出更多的自我保护行为（Hoyt et al.，2007）。Stewart 和Shapiro（2000）在研究负面反馈对下属对上级能力的评价影响中发现，当受到负面反馈后，由于自尊增强策略（Self-esteem-enhancing Strategies）的影响，黑人对其领导能力的评价要显著高于白人。Nussbaum 和Steele（2007）通过一项能力诊断的游戏的研究发现，受到负面反馈后，黑人会表现出最强的坚持但同时也表现出最多的任务脱离。Biernat 和Danaher（2012）发现，和白人相比，黑人会把主观负面反馈解读成更差的客观绩效表现。这种负面反馈过程中反应出的歧视现象在助人行为中也有体现。如Triana 等（2013）研究发现，在团队合作中，当个体承担了过重的团队任务，且受到负面反馈时，如果他与其他成员的种族差异较大，就会获得更少的成员帮助。反之如果他与其他成员的种族差异比较小，就会获得较多的成员帮助。

2. 个性特征

西方的研究发现，个体的个性特征也是影响他们面对负面反馈反应的重要因素。在个体的个性特征中责任心（Conscientiousness）描述的是个体细心、可靠和自律的程度。Cianci 等（2010）研究发现高责任心的个体比低责任心的个体在经历负面反馈后会有更高的压力。

此外，个体的取向也会影响他们面对负面反馈的反应。取向（Orientation）是个体基本的信念与偏好。在接受负面反馈后，积极取向的个体比消极取向的个体对自身能力评价更高（Mcfarland & Miller，1994）。Roney 和Sorrentino （1995）发现，负面反馈会激励不确定性取向的个体努力提升绩效，而使确定性取向的个体去与他人保持一致。也有学者研究了成就取向在其中的影响。所谓成就取向（Achievement Orientation）指个体强调将个人成就和价值作为获得成功的基础。Tauer 和Harackiewicz（1999）通过实验发现，高成就取向的人在收到负面反馈时比低成就取向的人表现的更有竞争性。但Senko 和Harackiewicz（2002）的研究发现，在评价情境下，负面反馈会使削弱高成就取向的人的兴趣，但是对低成就取向的人却没有影响。

3．自我认识

个体对自我的认识是影响个体行为和态度的重要因素。个体的自我观、自我怀疑、自我肯定、自我效能以及自尊等都会影响他们面对负面反馈的反应。个体的自我观（Self-concept）是个体对自身拥有何种个性的认识。McConnell 等（2009）研究发现，当目标属性与个体的自我观相关性高时，负面反馈会带来情绪的显著下降。而目标属性与自我观相关性低时，负面反馈不会带来情绪的显著变化。

个体的自我怀疑和自我肯定会影响他们处理负面反馈信息的思维方式。所谓自我怀疑（Self-doubt）是个体对自身地位或者名声的怀疑。研究发现对自身地位有怀疑的人在信息处理时会陷入高度警惕或者冥思苦想的状态，这样会影响他们对信息的准确判断。这会使他们对负面反馈的信息进行过度夸大（Milberg & Sinn，2008）。而自我肯定（Self-affirmation）指人们会努力维持积极的自我形象，一旦形象受到威胁，个体就会启动维持自我形象的机制（Steele，1988）。Koole 等（1999）研究发现负面反馈会使人关注在任务相关的深思中，但在负面反馈前或之后，如果个体能够进行自我肯定，那么这种深思就会被缓解。

自我效能是自我认识的重要部分。所谓自我效能（Self-efficacy）是个体关于自己在多大程度上能够有效的采取一系列必要行动去处理未来某些情境的一种判断或者信念。Bandura（1997）研究发现对自己的绩效能力有高自我效能的个体在面对负面反馈时能够更快的恢复。Nease 等（1999）研究发现，高自我效能的人比低自我效能的人更不愿意接受重复的负面反馈。他们认为这可能是由于低自我效能的人不会认为自己尝试改进绩效的努力是无效的，因此他们会坚持对负面反馈进行行为改进。而高自我效能的人会因为持续的负面反馈而怀疑反馈信息的准确性，进而不愿意接受负面反馈。

以往的研究发现，自尊是影响个体对负面反馈反应的重要因素。自尊（Self-esteem）是个体在一般水平上喜欢、看重、接受和尊重自己的水平，是个体应对能力的组成部分（Nahum-Shani et al.，2014）。Dutton 和Brown（1997）指出，自尊可以预测个体对负面反馈的情绪反应。

其中，高自尊的个体比低自尊的个体更容易接受正面反馈，同时更不愿意接受负面反馈（McFarlin & Blascovich，1981）。面对负面反馈他们比低自尊的人表现出更多的自我保护（Brockner & Chen，1996）。但他们对待负面反馈的反应不明显（Fedor et al.，2001）。高自尊的人在经历负面反馈后会相信自己有更多的能力可以开发使用，且他们会低估自己受到的负面反馈（Nelson & Craighead，1977），而低自尊的人会对自己产生大量负面评价（Campbell，1990）。Dodgson 和Wood（1998）的研究支持了这种观点，他们发现高自尊的人在受到负面反馈后与没有受到反馈的人相比，他们对自身优势和劣势的判断差距更大。

对于低自尊的个体，在受到负面反馈时，低自尊的人会比高自尊的人受到更多伤害（Bernichon et al.，2003）。Kluger 和DeNisi（1996）指出，负面反馈会使他们的关注点从任务本身转移到负面反馈中关于影响他们自身形象的负面信息上。并由此产生一系列负面情绪。面对负面反馈，为了维护自尊，他们会更多采取最小化遗憾的选择策略（Josephs et al.，1992）。Cameron 等（2009）发现如果个人失败被披露，会对低自尊个体产生一系列负面影响并会导致关系相关的苦恼。而高自尊的人如果个人失败被披露，他们从中受益程度是最大的。但是负面反馈并非对低自尊的人都是有害的，Jussim 等（1995）研究发现面对负面反馈低自尊的人会比受到正面反馈产生更多的责任感，并且他们认为负面反馈是更准确的，而高自尊的人与此刚好相反。

在其他非一般自尊的研究中，也有类似的发现。如Stewart 和Shapiro（2000）在研究状态自尊时指出，为了维护自身的积极自尊，在受到负面反馈时，高自尊的个体会认为负面反馈是不重要的。Kernis 等（1993）以自尊稳定性为研究对象发现，对高自尊的人来说，受到负面反馈后的抵制和防御会引起自尊的不稳定；而低自尊的人受到负面反馈后，对负面反馈的接受会引起自尊的不稳定。

4、情境依赖因素

与其他相对稳定的因素不同，情境依赖因素指个体在不同情境下，这种因素的作用可能不同，如个体的胜任力、知识储备、情绪等。这些情境依赖因素也会影响个体面对负面反馈的反应。在情境依赖因素中，又可以根据是否受到个体主观判断的影响区别为两类。

其中受到个体主观判断影响的因素主要有个体的自我服务偏见和情绪。自我服务偏见（Self-serving Bias）指人们通常会将成功归因于内在或个人的因素，而把失败归咎于不在他们控制范围之内的因素。由于自我服务偏见的影响，相比正面反馈，人们认为负面反馈更不准确（Ilgen et al.，1979）。Baron（1993）研究发现，人们在面对负面反馈时会受到自我服务偏见的保护机制的影响。相比来自他人的负面反馈，接受者会容易接受自我批评（Milberg & Sinn，2008）。对于个体的情绪而言，Kollée 等（2013）研究发现，员工在接受负面反馈时的情绪也会影响负面反馈的效果。当员工接受负面反馈时如果带有负面情绪，那么他们对领导的评价最低。积极的情绪会促进个体对负面反馈的兴趣（Trope & Neter，1994）。

不受个体主观判断的情境依赖因素主要包括个体的胜任力、知识储备，以及个体的群体认同。其中个体的胜任力（Competency）是个体能够做好某事的能力。Tauer和Harackiewicz（1999）发现看重胜任力的个体在受到负面反馈时，其积极情感、胜任力感受都会显著降低，这随后又会降低他们对任务的兴趣。在知识储备方面研究发现，以往成功的经验会增加个体对其他负面反馈的兴趣（Trope & Neter，1994）。缺少相应知识的人会缺少独立判断他们收到的反馈有效性的能力（Milberg & Sinn，2008）。随着知识和信息的积累，人们对反馈信息的评价、权衡和整合能力会逐渐增强。

而当个体处在群体中时，群体认同也会影响他们对待负面反馈的反应。群体认同（Group Identification）是群体中的成员由于相互作用而产生的诸如群体规范、群体价值和群体情感等心理现象。Rabinovich 和Morton（2012）研究了群体认同在负面反馈效果的中的作用。他们发现当群体绩效需要改进时，面对负面反馈，认同度高的个体会受到更高的激励。此外，如果群体绩效高，但个人绩效低时，认同度高的个体也会产生更高的群体改进动机。而在个体绩效需要改进时，负面反馈会使得低群体认同的个体感到灰心。如果群体绩效高，但个人绩效低时，认同度低的个体会认为个体绩效改进是不重要的。

（二）领导特征

1．领导情绪

Newcombe 和Ashkanasy（2002）研究发现，下属觉察到的领导的情绪也会影响他们对负面反馈的反应。下属接受负面反馈时，当他们认为领导的情绪是积极的时候，他们会认为和领导有更大的谈判空间，认为领导更有效率。此时下属的任务绩效的改进也会更好（Gaddis et al.，2004）。

2．归因

归因（Attribution）是人们对他人或自己行为原因的推论过程。大量的研究表明，管理者将绩效差归因在下属内在的努力上时，他们对下属的判断会更极端，且会采取更多的惩罚性反馈（Moss & Martinko，1998）。如果管理者将下属绩效差归因于下属缺少特定能力，那么他们会更多的采取信息型的反馈（Goodstadt & Kipnis，1970）。这种归因方式可以让领导者在负面反馈时对下属提供支持和指导，从而避免对下属产生威胁（Moss & Martinko，1998）。此外，Moss 和Martinko（1998）还发现，领导对下属绩效的归因和领导绩效是否依赖于下属表现会调节领导的负面反馈方式，当领导归因在下属努力且其绩效依赖于下属表现时，他们采取负面反馈会更及时、更频繁，而且更具惩罚性。

3．权力的类型

Fedor 等（2001）研究发现，领导的专家权和参照权在负面反馈中会促进员工改进绩效。且对高自尊的员工而言，参照权对绩效改进的效果是显著的。

4．个性特质

特质（Trait）是个体拥有的特殊的品质、特点和倾向。Patient 和Skarlicki（2010）研究发现，同情心高的领导在负面反馈时会更加注重人际公平和信息公平。并且对于道德水平发展较高的领导，在负面反馈时注重反馈接受者对信息的感受会显著提高沟通中的人际和信息公平。

（三）任务相关因素

1．目标类型

以绩效为目标时，由于个体为了向他人证明自己的胜任力，当绩效目标没有达成时，他们就会对负面反馈产生不满，其中一部分人会为此改进绩效，而另一部分会选择放弃任务以避免继续得到负面反馈（Cianci et al.，2010）。单纯以绩效为目标往往会使负面反馈出现一系列问题。以绩效目标导向的个体倾向于把负面反馈看作是一种评价性的或者在遇到目标挫折时的一种被撤职的威胁（如Brown，2001；Yeo & Neil，2004）。研究发现以学习为目标的个体比以绩效为目标的个体在接受负面反馈后会经历更少的压力（Cianci et al.，2010）。Brown（2001）认为出现这种情况是由于犯错误和负面反馈本身就是学习的过程。

此外，Van Dijk 和Kluger（2011）研究发现对于创造性的工作，与正面反馈相比，负面反馈带给员工的自我汇报的工作动机以及实际的工作绩效更低。但在细节性的工作上，负面反馈会带给员工更高的工作动机和实际绩效。Vancouver 和Tischner（2004）发现，需要认知资源的任务，正面反馈会促进绩效，但不需要认知资源的任务，负面反馈会促进绩效。

2．目标承诺

目标承诺是个体认为目标重要性的程度，它决定了个体为了实现目标而会长时间为之付出，并且在受到挫折和负面反馈时也不会选择放弃或降低目标。DeShon 和Landis（1997）研究发现，目标承诺不会受到重复负面反馈的影响而降低，从而有利于绩效的改进。

（四）反馈信息特征

1．可信度

可信度（Reliability）指个体对负面反馈信息来源可靠性的相信程度。来源可靠的信息更容易让人接受（Milberg & Sinn，2008）。当进行负面反馈的上级被下属视为带有偏见的圈外人（Outgroup Member）时，下属更倾向于忽视负面反馈（Stewart & Shapiro，2000）。而如果信息来自有专家权和参照权的人，那么负面反馈比来自强制权的人更容易被接受（Fedor et al.，2001）。

2．可控性

可控性（Controllability）是个体对负面反馈所涉及的需要改进的资源、能力等条件的控制能力的判断。个体感知的对负面反馈的可控性会增加反馈的信息价值和情感价值（Trope et al.，2003），因此可控性高时，个体更愿意接受负面反馈。

3．可变性

可变性（Changeability）指个体对负面反馈涉及的个人能力或特质的可调整程度的判断。当个体感知的负面反馈描述的缺点如果是可以改变的，那么对他们的伤害会更低（Trope et al.，2003）。当负面反馈反应的个人缺点是可变的情况下，个体更愿意接受负面反馈。

在现实管理中，影响负面反馈的因素往往是上述几种因素相互作用的结果。为此很多学者研究负面反馈与多种因素的相互作用关系。如Major 等（2003）研究了负面反馈、群体认同、情景歧义、歧视归因、状态自尊的相互作用。Trope 等（2003）研究了个体对自身能力感知的可控性、可变性对寻求反馈的影响。Hoyt等（2007）研究了负面反馈，模糊归因的破坏性、自我保护等因素间的关系等。负面反馈影响因素的复杂性进一步表明了这一议题的重要性。

六、对策建议

负面反馈本质上是好的（Bohns & Flynn，2013)，但在实施过程中却往往达不到提升绩效的作用。基于对负面反馈研究的梳理，我们在此提出几点实施负面反馈的建议，以期能够为管理实践提供一定指导。

（一）员工方面

Milberg 和Sinn（2008）基于反馈接受者的视角提出，负面反馈有效性的主要阻碍源于两点，一是接受者不能获取准确的负面反馈，二是接受者不能正确评估负面反馈的有效性。这是由于进行负面反馈时，管理者为了让负面反馈更容易接受，往往会把它说的比较含糊（Baron，1993），这样会增加接受者理解的难度，如果接受者不能理解，负面反馈就会失去应有的效果（Milberg & Sinn，2008）。为此，我们对员工提出两点建议。

1．客观接受负面反馈

以往的研究发现，员工个人的特征，如自我效能、责任心等诸多因素都会影响其对负面反馈的评价，并对负面反馈的效果产生影响。员工需要客观接受领导的负面反馈信息，避免因为个性特征对反馈信息进行过滤，以保证反馈信息获取的完整性。

2．准确评估负面反馈

员工接受到负面反馈信息后，首先应对反馈信息的准确性进行评价并及时与领导进行信息的再次反馈确认。向上反馈除了可以保证负面反馈信息的准确性，还可以带来其他好处，如提升对领导的评价（Atwater et al.，1995）。同时正确评估反馈信息描述的绩效偏差的原因，针对不足之处有针对性的进行改进，保证负面反馈的有效性。

（二）管理者方面

1．适应负面反馈

在管理实践中，很多管理者会为了避免负面反馈的负面作用而选择不进行及时的负面反馈，最终导致更大的绩效偏差。为此管理者应该适应及时的实施负面反馈。

2．认识自己的情绪和反应

管理者在负面反馈时如不能控制自己的情绪，就会对员工产生一系列负面效果，而绩效往往也无法改进。为此，管理者需要控制自己的负面情绪，以客观公正的态度向下属传递反馈信息。

3．保证反馈信息的准确性

只有准确的信息才更容易使员工信服和接受。Milberg和Sinn（2008）指出，如果负面反馈总是能够准确完备的反应现实，那么对负面信息的评价只需要简单的对负面反馈进行接收即可。但是现实情况并非如此，领导需要首先确保反馈信息尽可能准确完备。不准确的负面反馈往往会带来一系列负面影响。如Guenther 和Alicke（2008）研究发现，当不准确的负面反馈威胁到个体自我认知的重要方面时，会降低个体的接受反馈的耐心。

4．任务导向

研究发现管理者应该使用能够激发下属愧疚感的负面反馈，而不能使用让下属感到羞辱的反馈（Bohns & Flynn, 2013)。具体明确的任务导向的负面反馈便是这样一种激发愧疚感的反馈。当负面反馈是具体指向任务的时候，会带来绩效提升。而如果负面反馈只是泛泛而谈，那么可能就会因为伤害员工自尊而使得绩效受到负面影响（Kluger & DeNisi，1996）。

七、总结与展望

西方负面反馈的研究起步较早，对负面反馈的作用及其影响因素的研究也较为深入，对我国相关领域的理论研究和管理实践都具有重要的参考意义。但由于东西方文化的差异，尤其是负面反馈是人与人沟通的过程，西方的研究结论在我国难以直接套用，这使得我国在相关领域研究上仍有很大空白，也为该领域的继续探讨提供了广阔的空间。未来我国学者可以针对东西方文化差异进行研究。如Brockner 和Chen（1996）研究了中美文化差异下个体对负面反馈的反应差异。他们发现美国人面对负面反馈，其特质自尊和自我保护行为是正相关的，但是对中国人而言，只有独立自我构建高的人这种正相关才会成立。同时，西方研究多数关注在员工对负面反馈的反应上，未来我国学者可以更多的关注领导层面的研究。未来在我国背景下研究负面反馈的作用及影响因素具有重要的现实意义。

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