企业领导人员团队建设能力实证调查报告

胡月星

（国家行政学院政治学教研部，北京100089）

企业领导人员团队建设能力实证调查报告

胡月星

（国家行政学院政治学教研部，北京100089）

团队建设能力，是领导胜任力研究领域中的一个重要话题，也是企业领导人才考核评价的核心内容。对企业胜任力模型特征的开发研究，集中在对企业领导人员团队建设能力进行了实证调查分析，确立了团队建设能力主要包括目标引领、授权管理、协作配合等三项基本维度，对相应行为指标具体操作含义进行了界定。在此基础上，就性别、年龄、工作年限、职级等不同背景下的选择差异进行了比较，就如何提升企业团队建设力提出了相应的对策建议。

企业领导人员；团队建设能力；实证研究

团队建设能力，是领导胜任力研究领域中的一个重要话题，也是企业领导人才考核评价的核心内容。考察一个企业或一个组织是否具有凝聚力和竞争力，团队建设力无疑是一个核心因素。在团队的形成和发展过程中，曾出现了多种类型，比较典型的有问题解决型、自我管理型和多功能型三种类型的团队。“问题解决型”，出现在1970年代，当时团队建设刚刚盛行，一般由来自同一部门的5-12个员工组成，组织比较松散，活动也不多，成员每周只用几个小时碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。但它除了根据讨论向组织提出建议以外，几乎没有权力按讨论结果和所拟定的建议独立和单方面采取行动。到20世纪80年代出现了新的变化，问题解决型团队不仅提出问题和建议，而且可以按照团队讨论结果采取行动，于是，自我管理型应运而生。其特点是不仅注意讨论问题，而且采取有效行动，执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。这种团队一般由10-15人组成。从20世纪80年代后期至今，开始聚焦多功能类型团队。多功能型团队发展特征是横向跨部门的任务攻坚队，是聚集各路精英，专门解决各种重要的关键技术问题的团队，能使组织内部甚至组织之间不同领域员工交换信息，激活思维，解决问题，协调复杂的项目。可以看出，团队建设从其诞生发展到今天，已成为企业管理领域的重要概念，世界许多优秀企业领导者都不同程度地建设团队来提高效率。比如，在通用电气公司、美国微软公司、惠普公司、中国的海尔公司、上海宝山钢铁公司等国际知名企业中，团队已经成为企业的主要运作形式。对团队的研究，历来也是企业管理的重点领域。多年来，企业界、管理界以及学术界从不同角度、不同侧面对团队进行了深入的探索，涌现出大量研究成果，深化了人们对团队以及团队内涵的理解认识，而从团队能力建设与企业领导者行为特征结合起来进行实证调查，目前还是一个新的话题。为此，本研究结合企业人才队伍建设实际需要，从领导者团队意识及行为特征入手，就企业领导人员团队建设能力状况进行实证考察，为打造企业团队，提升企业竞争力提供帮助。

一、研究思路和方法

本调查研究，在对访谈结果进行分析和编码的基础上，归纳得出领导人员团队建设能力所包含的目标引领、授权管理、协作配合的三个关键要素。如图1所示。

图1 团队建设能力要素结构图

在三项要素中，通过聚类分析和行为识别，对其涵盖的行为特征进行了必要的提炼概括。目标引领的行为特征为：创设共同愿景，促使下属形成对团队共同目标的承诺；能与团队成员达成共识，围绕团队目标确立个人目标。授权管理的行为特征为：能根据不同的任务选择合适的人，授予权力；给下属授予权力的过程中，做到权责明确；在执行任务的过程中，关注下属的权限意识，防止越权行为的发生。配合协作的行为特征为：努力创设积极、互信、配合、融洽的团队氛围，增强团队成员的向心力；根据团队任务、团队成员特点，合理进行分工与协作；能够增强团队效能，并注意提高团队成员的积极性。在确立关键行为指标的基础上，依照诸要素及其操作定义，编制出《企业领导人员团队建设能力评估》调查问卷。

二、结果比较

本研究选取电力系统某大型国企领导干部参与本次调查，共发放问卷1150份，回收1139份，回收率99.04%，剔除无效问卷之后，有效问卷为1040份，有效率为91.31%。信度是用来考量调查问卷测量结果可靠性和稳定性的有效指标，对问卷中协调能力各维度的问题进行内部一致性信度检验，克隆巴赫系数为0.734，达到问卷信度标准。通过SPSS13.0对性别、民族、年龄、工作年限、学历、职级、工作性质等人口学变量总分差异进行分析。

（一）性别影响团队建设能力的差异性比较

根据独立样本T检验，不同性别在团队建设能力三个维度（目标引领、授权管理、协作配合）和总得分上均存在显著性差异（t=2.023，p= 0.043；t=5.660，p=0.000；t=3.067，p=0.002；t= 4.336，p=0.000）。

表1 性别影响团队建设能力的差异性比较

在这四个指标上，男性（M=8.414，SD= 1.354；M=12.539，SD=1.944；M=13.326，SD= 1.658；M=34.332，SD=4.349）均高于女性（M= 8.218，SD=1.569；M=11.746，SD=2.705；M= 12.950，SD=2.083；M=32.914，SD=5.743）。

图2 不同性别领导人员目标引领、授权管理、协作配合维度得分

图3 不同性别领导人员团队建设能力总分

一般来说，女性带团队的难度是大于男性。在团队建设的过程中，男性领导者在树立威信力、引领目标方面有着天生的优势；女性领导者一般比较感性，并且作为团队带头人的情况下，女性领导者要花更多的精力在树立自己团队带头人形象上。同样也因为感性，女性领导者在培养团队氛围这点上也存在一定的优势。但是也不排除女性领导者在工作中对下属过于苛刻，使得下属处于不良工作状态的可能。因此，在企业管理中，首先应充分了解和正确认识自己的性别上的优势，在发挥优势的同时也要对自己的弱势进行补足，以使自己更加适应千变万化的市场环境。

（二）年龄影响团队建设能力的差异性比较

根据方差分析结果，不同年龄段在团队建设能力三个维度以及总得分上的差异均具有显著性（F=2.510，P=0.040；F=3.783，P=0.005；F= 4.634，P=0.001；F=4.294，P=0.002），详见表2。

表2 年龄影响团队建设能力的差异性比较

对存在差异的几个指标进行LSD事后比较作进一步分析，结果发现如下。

图4 不同年龄领导人员目标引领维度得分

在目标引领方面，36-45岁（M=8.521，SD= 1.395）的企业领导人员得分显著高于46-55岁的领导人员（M=8.215，SD=1.480）。

在授权管理方面，30岁以下（M=11.917，SD=2.361）的得分显著低于其他四个年龄段，而31-35岁（M=12.000，SD=2.503）的得分显著低于36-45岁（M=12.582，SD=2.078）和55岁以上的（M=12.841，SD=1.569）。

图5 不同年龄领导人员授权管理维度得分

图6 不同年龄领导人员行政配合维度得分

在协作配合上，30以下（M=12.725，SD= 1.737）的得分显著低于其他四个年龄段的得分。

图7 不同年龄领导人员团队建设能力总分

在团队建设能力总得分上30岁以下（M= 32.872，SD=4.601）显著低于其他四个年龄段的领导人员得分，31-35岁（M=33.293，SD=5.276）显著低于36-45岁（M=34.553，SD=4.526），而36-46岁（M=34.553，SD=4.526）显著高于除55岁以上年龄段的其他三个年龄段得分。

由此可见，随着年龄的增长，年长者为人处事以及掌控团队的经验得到了丰富，在实际工作中对于团队的驾驭可以更加得心应手。同时数据证明了36-45岁正是领导人员的黄金年龄，在这个年龄阶段，既有丰富的管理经验累积，又能适当地吸收新鲜事物并进行创新，在带领团队，提高团队效能方面显得游刃有余。30岁以下在团队建设三个维度以及总分上都处于劣势，这与这个年龄段的领导者的性格和经验都有着很大的关系，年轻人由于缺乏经验以及性格冲动等方面的原因，在驾驭团队的时候，存在威信力不够，不能融洽团队整体等劣势。如果把各年龄段的得分用折线图来表示的的话，36岁之前领导人员是属于迅速上升的，超过45岁以上的领导人员能力各方面发展就开始走缓走平了。因此，在选拔和任用领导人员的时候，要增加年轻干部的选拔比率和培养力度，而领导人员的主要年龄群还应该是36-45岁之间。

（三）工作年限影响团队建设能力的差异性比较

不同工作年限在协作配合维度上具有显著的得分差异（F=3.528，P=0.007），详见表3。

表3 工作年限影响团队建设能力的差异性比较

对存在差异的几个指标进行LSD事后比较作进一步分析，结果发现如下。

图8 不同工作年限领导人员协作配合维度得分

在协作配合方面，工作年限为5年以下的领导人员得分（M=12.532，SD=1.678）显著低于其他四个工作年限段（M=13.069，SD=1.856；M= 13.319，SD=1.763；M=13.288，SD=1.890；M= 13.274，SD=1.727）。

工作年限为5年以下者，与具有长期工作经验的领导干部相比，在管理团队方面不管是威信力还是调整团队关系和团队目标方面肯定存在着很大的差距。随着工作时间的增加，各方面经验的累积，领导团队做一些工作的时候能力必然会有很大的提高。数据表明，对于领导者来说，管理团队的技能的确需要时间的累积和经验的总结。

（四）学历水平影响团队建设能力的差异性比较

根据方差分析结果，不同学历水平在团队建设能力各维度及总分上均不具备显著差异性，详见表4。

根据数据分析的结果来看，学历因素表现出来的对于团队建设能力的影响都很小。虽然各起始学历之间的得分存在一定的差异，但并没有达到显著差异的水平。综合来看，学历与团队建设能力的关系并不是成正比的，并不是说，学历越高，团队建设的能力就越高，与团队建设能力相关较大的还是经验、阅历等等。高学历能够带来知识的增长，但是经验是学历无法提供的，必须经由长时间的工作实践慢慢积累。因此，对于企业领导人员来说，绝对不能忽视实践能力而盲目地追求学历。但是，具备一定领导经验和阅历的领导干部，也不能忽视专业理论知识的补充和丰富，理论和实践是相辅相成的，缺一不可。

表4 学历影响团队建设能力的差异性比较

（五）职级影响团队建设能力的差异性比较

不同的级别的领导人员在团队建设能力的三个维度（目标引领、授权管理、协作配合）以及总得分上均具有显著的得分差异（F=10.064，P= 0.000；F=34.001，P=0.000；F=21.983，P=0.000；F= 28.913，P=0.000），详见表5。

表5 职级影响团队建设能力差异性比较

对职级的几个指标进行LSD事后比较作进一步分析，结果发现如下。

图9 不同职级领导人员目标引领维度得分

在目标引领方面，一般干部（M=8.085，SD= 1.550）的得分显著低于科级干部（M=8.471，SD= 1.376）和处级（M=8.543，SD=1.245）。

图10 不同职级领导人员授权管理维度得分

在授权管理方面，一般干部（M=11.578，SD= 2.810）的得分显著低于科级干部（M=12.687，SD=1.810）和处级干部（M=12.839，SD=1.560）。

图11 不同职级领导人员协作配合维度得分

在协作配合方面，一般干部（M=12.714，SD= 2.073）的得分显著低于科级干部（M=13.425，SD=1.656）和处级干部（M=13.565，SD=1.424）。

图12 不同职级领导人员团队建设能力总分

在团队建设能力总分上，一般干部（M= 32.377，SD=5.767）的得分显著低于科级干部（M=34.584，SD=4.245）和处级干部（M=34.948，SD=3.669）。

研究结果表明，一般干部的团队建设能力显著低于科级和处级的领导干部。通常，职级的提高也伴随着年龄和工作年限的增长，这与上文中提到的两个指标的研究结果不谋而合。此外，这也说明了当代企业的人才选拔制度具有一定的有效性，能让团队建设能力强的管理人员脱颖而出。团队建设能力是基层干部走向中层干部最重要的能力。一般来说，优秀领导者都有自己的团队，这里的团队不是指小团体，而是互相信任、融洽、积极向上、团结奋进、效率极高的团队。

（六）工作性质影响团队建设能力的差异性比较

不同工作性质的领导人员在授权管理维度上具有显著的得分差异（F=2.416，P=0.047），详见表6。

对授权管理维度上的五种工作类别进行LSD事后比较作进一步分析，结果发现如下。

图13 不同工作性质领导人员授权管理维度得分

表6 工作性质影响团队建设能力差异性比较

行政性质的领导干部得分（M=12.020，SD= 2.546）显著低于党群、营销、生产基建工作性质的领导干部（M=12.653，SD=1.940；M=12.625，SD=2.507；M=12.389，SD=2.018）。

可以看得出，党群干部的团队建设能力得分最高，营销的其次，得分最低的是行政干部。党群干部对于团队建设能力上的确有独特的地方，最主要的工作责任就是负责企业团队的稳定与高效。营销方面的领导干部团队建设能力也相对重要，因为在营销中，团队的作用有的时候体现得极为明显，往往几个效益好的营销者的背后，都有一个成熟的团队，因此带好一个营销团队对于企业销售策略的成功非常重要。行政类干部的团队建设得分显著低于其他类型，这点值得注意，往往一个成熟的企业，它的行政流程和管理团队都是非常有效的。

三、结论及对策建议

（一）主要结论

1．本研究在访谈编码的基础上勾画出了企业领导人员团队建设能力及三项基本维度，并在此基础上明确了目标引领、授权管理、协作配合诸维度操作定义及其主要指标体系。目标引领主要包括：创设共同愿景，促使下属形成对团队共同目标的承诺；能与团队成员达成共识，围绕团队目标确立个人目标等两个关键指标。授权管理主要包括：能根据不同的任务选择合适的人，授予权力；给下属授予权力的过程中，做到权责明确；在执行任务的过程中，关注下属的权限意识，防止越权行为的发生等三个关键指标。协作配合主要包括：努力创设积极、互信、配合、融洽的团队氛围，增强团队成员的向心力；根据团队任务、团队成员特点，合理进行分工与协作；能够增强团队效能，并注意提高团队成员的积极性等三个关键指标。

2．本次调查结果中，在年龄、性别、工作性质以及工作年限上，不同领导者有不同的能力水平。通过对性别、民族、年龄、工作年限、起始学历、最高学历、职级、工作性质等人口学变量在团队建设能力以及目标引领、授权管理、协作配合维度的差异进行了统计检验，调查发现如下。在性别上，男性领导干部在团队建设能力三个维度（目标引领、授权管理、协作配合）以及总得分上均显著强于女性领导干部。在年龄上，30岁以下的领导干部在团队建设能力方面薄弱，36-45岁领导干部明显居于优势。在工作经历上，工作年限为5年以下的领导人员在协作配合方面居于劣势。在学习背景上，无论是起始学历还是最高学历，对团队建设能力影响都不大。在职级类别上，一般干部的团队建设能力明显弱于科级、处级干部。党群类干部授权管理能力最强，营销类干部次之，行政类干部最弱。

（二）对策建议

团队建设的根本目标是增强企业团队凝聚力，提升企业核心竞争力。为此，在企业领导人员选拔考核、岗位调整、学习培训以及薪酬设计当中，要根据不同的胜任特征和行为表现进行合理规划设计。聚焦在团队建设能力考核评价上，应从以下方面着眼。

其一，设计科学的考核评价指标体系，提升企业团队能力建设水平。为此，可依据各项关键指标及其操作标准，研制出相应的考核标准。比如，在目标引领指标考核中，高分特征为：善于创设团队的共同愿景，能够促使下属形成对团队共同目标的认同，并能与团队成员达成共识，围绕团队目标确立个人目标。低分特征为：没有为团队创设共同愿景，难以使下属形成对团队共同目标实现的承诺，无法与团队成员达成共识，团队成员的个人目标也无法确定。在授权管理指标考核中，高分特征为：善于根据不同的任务选择合适的人员，合理授予权力，在给下属授权时注意做到权力和责任的明确统一，同时在执行任务过程中，关注下属的权限意识，防止越权行为的发生。低分特征为：很少将手中的权力授予下属，无论大事小事均亲历亲为，即使偶尔授予下属权力也很不合理，不注意权力与责任的对等，不能做到因事择人；或是将自己的权力毫无保留地交给下属，自己无所事事，疏于监督，下属越权行为经常发生。在协作配合考核中，高分特征为：努力创设积极、互信、融洽的团队氛围，团队向心力强，善于根据团队任务、团队成员特点，进行分工与协作，增强团队效能并注意提高成员积极性。低分特征为：不注意培养良好的团队氛围，团队没有向心力，每个团队成员各自为政、互不信任，团队效能低下，团队成员积极性差。

其二，注重企业“愿景建设”，培育团队精神。愿景是团队的共同的奋斗目标，它就像灯塔一样，始终为团队指明前进的方向，指导着团队的经营策略、产品技术、薪酬体系等所有细节，是团队的灵魂。共同愿景契合了员工内心真正的愿望时，将会产生出一种非常强大的驱动力，形成具有强烈凝聚力和向心力的团队合作精神，推动着员工为共同愿景的实现而努力奋斗。在此，企业领导者要高度关注团队的目标与成员个人目标的相关程度。团队的目标与成员个人的目标联系紧密，个人在为实现团队目标而工作的同时，容易看到个人目标的达成，团队对个体的吸引力就大。在建立共同愿景时，还要根据各个团队自身的特点，包括目前的基础、所在行业、成员状况、规模大小等因素设计出有效的目标策略。

其三，创设公平环境，注意调动团队积极性。美国心理学家亚当斯（Adams）于1967年提出公平理论。该理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。也就是说一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己的实际收入），而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动和获得的报酬与他人进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和获取的报酬与自己的过去报酬相比较。比较的过程中发现与他人或过去相等，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。否则，就会产生不公平感，满腔怨气，影响工作。因此，在强调团队的整体利益的同时，要尊重团队成员个性发展和个人所做出的贡献。一方面，团队精神不仅不否定个性特长，反而主张张扬个性和特长，为员工营造能激发潜能的舞台，实现人力资本的价值最大化。另一方面，团队成员必须有良好的合作机制和协作精神，实现人力资本配置的最优化，以提高和保持团队的整体作战能力。

其四，改进领导方式，提高领导效能。调查发现，不同的领导方式对团队的凝聚力有不同的影响。心理学家勒温（K，Lewin）曾专门做了一个领导方式及心理效果的实验，将领导方式分为“民主”、“专制”、“放任”三种类型，实验研究表明，民主型的领导方式比其他两种更能提高凝聚力。在民主型领导方式中，群体成员具有较高的工作积极性，领导者不在场时也较少变化；在人际关系方面比较友好，具有集体主义精神，“我“字用得较少；成员的满意感较高；遇到困难时试图解决问题，表现出高水平的创造性；群体工作效率较高。

其五，扮演好四种角色，树立领导良好威信。一是善于扮演好“政治家”，负责平衡外界环境，负责协调与其他团队的关系。那些拥有熟练外交技巧的领导者经常被描述为“老练的，机智的，可信赖的，有优越社会关系的和较高文化品位的人”。这样的领导者也常常是人们心目中理想的团队领导者。二是当好“形象大使”。领导者在团队文化和团队目标建设中发挥着极其重要的作用。领导者严格要求、规范管理，团队成员就会严谨自律，遵章守纪。如果领导者放任自流，管理松松垮垮，团队成员就会乐于营造“办公室俱乐部”，“吊儿郎当”的团队氛围；领导者目标明确，任务清晰合理，团队成员就会各司其职、有序工作。领导者如果愿意分享知识、分享经验、分享技能，团队成员就会积极进取，乐于奉献。三是扮演好“调解人”。妥善协调和处理团队中的不同意见，化解团队中的冲突，这就要求领导者要有良好的协调沟通能力。良好的沟通能力是团队领导者提高自己在团队中影响力的桥梁和翅膀。沟通使领导者能够更加准确地了解信息，避免盲目，使领导能够营造良好的合作氛围，促进团队不同意见的交流与整合。四是当好“布道师”。领导者应该是一名团队中的教师，他要训练团队成员遵守团队的目标和规则，并不断提高团队成员的能力素质，以适应组织的发展需求。此外，团队的学习培训很重要，领导者不但自己要不断加强培训和学习，适应发展的需要，而且要肩负培训团队成员、帮助提高团队成员的能力和素质的重任。

[1]胡月星．胜任领导[M]．北京：国家行政学院出版社，2012．

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[责任编辑：李冲锋]

An Investigative Report on the Team Building Capacity among Company Leaders

HU Yue-xing
（Teaching and Research Department of Political Science,National School of Administration,Beijing 100089,China）

Team building capacity is an important research topic in the field of leadership competency,and also among the core contents for business leadership appraisal.This empirical investigation of the building capacity of corporate leadership team establishes three dimensions of the capacity:guiding of goals,authorization management,and coordination and cooperation,and defines the specific operational meaning of corresponding behavioral indicators.On that basis,the selecting differences in gender,age, length of service,rank,etc.,are compared.And corresponding advice is given on how to enhance corporate team building capacity.

business leadership;team building capacity;investigation report

C933

A

1674-0955（2014）05-0060-09

2014-05-13

胡月星（1963-），男，宁夏平罗人，国家行政学院政治学教研部领导科学教研室主任，教授，博导，中国领导科学研究会常务理事，中国领导人才专业委员会常务理事。