治理结构改革探索南川区中医院法人

● 重庆市南川区编办调研组

治理结构改革探索南川区中医院法人

● 重庆市南川区编办调研组

编者按：

2011年3月中共中央、国务院下发《关于分类推进事业单位改革的指导意见》以来，各地积极稳妥地分类推进事业单位改革，在清理规范、科学分类、政事分开、管办分离、建立法人治理结构、转企改制、政府购买服务、鼓励社会力量兴办公益事业等方面，探索出了许多好经验好做法。本刊从第6期起，陆续刊登各地的典型做法，供地方相互学习借鉴，同时，也为关心事业单位改革的社会各界提供参考。

党的十八届三中全会提出“加大政府购买公共服务力度，推动公办事业单位与主管部门理顺关系和去行政化”，“建立事业单位法人治理结构，推进有条件的事业单位转为企业或社会组织”。事业单位改革能否激发活力、提供公众满意的公共服务产品，是改革的取向和目的。我们以重庆市南川区中医院法人治理结构改革为例，分析公益事业单位管理体制创新的路径并进行一些思考。

南川区中医院规模小、经营管理效益差，不少人才流失。为大力发展中医事业，南川区确定中医院为事业单位法人治理结构试点，改革内部管理体制，做法如下：

一是推行去行政化。取消区中医院行政级别，院长、职能部门管理人员均取消原有行政级别。

二是建立法人治理结构。按照“产权明晰、责任明确、政事分开、管理科学”的方向，通过科学分权、明晰职责，初步形成理事会、医管会、监事会的执行权、决策权、监督权三权相互制约，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的法人治理机制。

——组建医管会，创新决策机制。医管会由区领导、卫生局、财政局、院长、医院党组织负责人、职工代表、专家组成。医管会的主要职责是：受区政府委托，作为出资人行使办医职责；审定医院发展规划、年度目标、年度计划、年度经营目标；确定院长聘任人选、建立院长激励考核机制及年薪制定；审批财政预算、决算报告；审批30万元以上的大型投资、大额支出；派驻财务总监；医院绩效分配方案备案；与区中医院签订年度经营管理目标责任书，并组织实施考核。医管会设办公室，负责医管会日常事务。

——聘任执行层，落实医院独立法人地位。院长及领导班子构成医院执行层，院长作为医院的法定代表人，由医管会聘任，报区委组织部备案；副院长由院长提名，医管会考察聘任。院长总体负责医院的运行管理事务，具有充分的管理自主权。执行层主要职责：执行医管会决议；提名副院长人员，组织医院领导班子；完成医管会下达的目标任务；设立组织机构和聘任中层干部；制定绩效分配方案；负责业务、行政、人事和财务管理工作；制定医院发展规划、年度计划、承担公共卫生职责。

——创建监事会，完善监督制约机制。监事会是医院运行管理的监督机构，监事、监事长由出资人聘任，对出资人负责。监事会由卫生、纪检监察、财政、物价、医保、审计等部门代表及职工、公众代表等组成，设专职财务总监1名，聘请社会监督员。监事会主要职责：负责监督医管会和院级领导班子；列席医管会，对会议决策议定事项进行监督，确保医院公益性和国有资产的保值增值；监督决策执行情况；监督医院经营、管理、投资、财务运行状况；发现医院执行层有违反法律、法规行为进行制止、报告，并提出解聘建议。

——健全制度，确保法人治理机制规范运行。制定《南川区公立医院管委会议事规则》、《南川区中医院议事规则》、《南川区公立医院监事会议事规则》，对医管会、监事会行使职权、议事时间、议事方式、议事程序和审定事项等作出具体规定。医管会原则上每季度召开1次会议；监事会实行日常监督和每月定期召开会议相结合的方式。

三是创新岗位管理机制。进一步改革人事管理机制，建立公开、公平、公正的竞争平台，实施“按需设岗、竞争上岗、按岗聘用、合同管理”的岗位管理制度，实行“定编、定岗、不定人”，建立“能上能下、能进能出”的用人新机制。推行全员聘用合同管理制度，制定岗位说明书、明确工作职责，依据工作业绩和考核来决定是否留任。全院中层干部和一般职工实行竞聘上岗，打破编制界限，重能力、重业绩，在编人员和编外人员实行同等待遇。

四是创新绩效管理机制。建立以服务数量、效果以及群众满意度为核心，公开透明、全程跟踪、动态管理的考核机制。将公益服务、工作量、管理责任、工作负荷、风险程度、技术含量、患者满意度、人均住院费用等作为考核的重要指标，将考核结果与经费补助挂钩。保障医务人员总体收入不降低，实行按岗定酬，按工作业绩取酬，把考核结果与个人收入挂勾，向一线人员、骨干人员倾斜，适度拉开收入差距，形成有激励、有约束的内部竞争机制。对医技人员和管理职员分别考核，医技人员更多的是考核其诊疗能力，管理职员考核其领导职责的能力。

（调研组成员：刘长华、胡雪岚、杨邦兰）

▲ 《云南元阳梯田》 吴毅飚摄影