绩效管理的现状及对策刍议

□ 王 锐

（吉林省高速公路管理局吉林管理分局， 吉林 吉林 132011）

一、绩效管理概述

（一）对绩效管理的界定

在人力资源管理理论中， 绩效管理是个重要的概念。英文的Performance翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义。绩效管理中的“绩效”从字面上理解， 就是业绩与效能。 绩效管理是一个从设定目标、实施计划到绩效考核、结果运用的完整流程，绩效考核只是其中一环而已。 绩效管理所关注的对象也就是管理的过程——在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、 支持。 采用这种方法的组织比较强调辅导、反馈等管理环节。

（二）对绩效管理的认识

绩效管理强调全体员工参与、自下而上，每一个员工都应该设计自己的绩效目标并与管理者达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。绩效管理是一个强调沟通的过程，主要包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果； 沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。

绩效管理不是孤立存在的， 企业不同的发展阶段需要相应的企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。所以， 在引入绩效管理前要对组织的现状进行分析和思考： 企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效？企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要做哪些调整？这些调整在时间、成本方面是否可行？等等。另外，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程， 具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效才能得以持续发展。

（三）企业实施绩效管理的必要性

⒈绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理过程中，员工参与管理， 通过参与设定自己的工作目标而具有自我价值实现的感觉；通过自上而下的目标分解，能够避免团队与员工目标偏离组织目标； 一年中多次的评估与奖惩，能够实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证组织目标的实现。

⒉绩效管理提供了一个规范而实用的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查结果的做法， 要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励， 客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

⒊绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因。

⒋绩效管理为企业对员工进行奖惩处罚提供了依据。在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退以及企业内部的奖金、 晋升都是受到国家或社会公平就业组织监督的， 如果不能拿出足够的依据来说明人事决策的理由， 企业往往会受到法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这些依据一般都来自于绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工到来之后必须被明确告知， 在绩效管理的每一个环节都必须填写表格以及双方签字认可。

二、绩效管理的现状及存在的问题

（一）对绩效管理认识不足

许多管理人员认为， 年末填写的几张考评表就是绩效管理。事实上，填写考评表只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节， 绩效考评绝不等于绩效管理。绩效管理是通过制定企业战略，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等内容。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。 绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效问题，还应包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。 但目前一些企业还没有建立起完整的绩效管理体系，还只停留在绩效考评阶段。

（二）沟通不畅，反馈不及时

企业要做好绩效管理工作， 就必须建立良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用到工资和奖惩等方面。目前，一些企业在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。 尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，使得绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍了绩效考评对职工的指导教育作用。 在一些企业中，由于管理者不重视与员工进行沟通，不能为员工提供提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，因此，尽管通过绩效考评找到了问题，但却解决不了问题。

（三）绩效管理与战略目标脱节

绩效管理作为企业战略实施的有效工具， 能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上， 促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程， 变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力， 从而把组织变成一个有机的整体。但现实中，一些企业的绩效目标不是从企业战略角度逐层分解得到的， 而是根据各自的工作内容提出的，即自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标就发生了脱节现象， 难以引导所有员工趋向组织的目标。

（四）绩效指标设置不科学

选择和确定什么样的绩效指标是考评中重要的也是比较难以解决的问题。在实践中，一些企业追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，对于职能部门方面是部门职责的完成情况，对于员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性， 并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标， 针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度，降低员工的满意度，影响对员工行为的引导。 企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度， 员工被动地接受任务， 目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法调动员工的积极性。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者随意主观判断的现象，当然也就影响了考评工作的严肃性和有效性。

（五）绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价， 判断其潜在发展能力并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性， 其结果势必影响绩效考评的可信度与有效度。

三、有效实施绩效管理的对策建议

企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变， 更重要的是要实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理的提升，建立起完整、科学的绩效管理体系。

（一）开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性

⒈在企业人力资源管理实务中，强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能都要以工作分析为基础。工作分析是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能的基础和前提， 只有做好工作分析与设计，才能完成企业人力资源规划、绩效管理、职业生涯设计、薪酬设计管理等工作。

⒉员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一个协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时， 要根据企业的年度经营计划和管理目标， 围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任， 将部门目标层层分解到具体的责任人。 而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划并与管理者进行协商。 员工最终的绩效目标应当以与管理者共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标， 而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，这样，就保证了每个员工都会按照企业要求的方向去努力。也只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。如果目标太高会让人产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠，无所追求。因此，进取性强又可衡量的目标能够让员工朝着一致和正确的方向前进， 志向高远的战略能让员工非常清楚地了解企业的发展方向和目标，能最大限度地调动员工的积极性，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

⒊绩效考评指标应量化，不能量化的要细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注意两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、 可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、符合企业自身管理要求的指标体系。确定合适的考评指标体系和指标值， 不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多会导致员工分不清主次。确定考评指标值时不应定得过高或过低，要“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。

（二）营造良好的平等沟通氛围，做好绩效面谈工作，建立健全绩效反馈机制

⒈绩效沟通是绩效管理的重要环节。 绩效沟通的主要目的在于改善和增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项并正视弱点； 反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。 在绩效管理过程中， 要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通， 双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作能够起到非常重要的作用。

⒉绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期绩效目标和改进点的主要方式。 只有做好绩效面谈工作， 才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环， 一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。做好绩效面谈工作，要求管理者在同员工进行面谈前先进行绩效诊断。 不能仅仅告诉员工一个考评结果， 而是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低绩效。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期改善自己的绩效， 这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的重要过程。

⒊基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节， 是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通， 依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料， 在分析和判断基础上形成考评成绩， 并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立健全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

（三）创新绩效激励体系，迅速而广泛地应用绩效成绩

绩效管理的最后阶段是应用开发阶段， 对绩效成绩的应用包括以下六个方面： 工资调整、 绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。 创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联接、相互促进。合理、有效的激励机制能够成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。 创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化； 要设计出能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。

所谓战略性激励， 就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。 战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套综合性的激励方案，其可以实现责任与权利的协调统一，着重团队或集体的激励；引导和促进企业的全面发展和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。 战略性激励不仅是一套激励方案，而且是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。

总之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖罚手段， 更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。

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