传染病院绩效分配模式选择的思考

徐青龙

自2003年“非典”后，各地政府从安全和充分保障这两个角度出发，将市传染病院的传染部基本搬出了市区，镇江市第三人民医院的传染病部就是在这种大环境下，于2007年初由市区桃花坞路搬到了10公里外的郊区戴家门300号，编制床位240张;综合部分则于2007年11月搬至市区青年广场东南角丁卯桥路1号，编制床位120张。搬迁后的镇江市第三人民医院转变为一院两址运行模式，为了安全和保障需要，部分人员和大型设备形成事实上的双重配置，造成营运成本大幅上升，特别是固定营运成本居高不下，难以压缩。作为一所以传染病为特色的专科医院，综合实力相对较弱，医院收入规模未能随着医院搬迁扩建而同步扩张，一直处于亏损营运状态，2008年底医院亏损586．3万元，职工年人均收入4．73万元(含各种保险)。如何采用有效的营运管理模式，改变医院经济效益下滑的现状，努力使医院逐渐步入良性发展轨道，亟待破解。

1 绩效分配层次设计

绩效分配层次设计模式的运用，是根据传染病院所处不同发展阶段而定，目的是充分利用经济杠杆效应，努力将有限的分配资金发挥最大限度的激励作用。我院设计2010年的绩效分配方案时，对原绩效分配方案作了深入调查分析，对新旧方案进行了细致的数据模拟测算，在遵从医院的实际营运情况下，首先考虑如何通过分配政策的设计激发医生的工作积极性，其次是护理、医技;最后是行政后勤。层次为:医生→护理→医技→行政→后勤。

2 绩效分配模式制定

2．1 我院2010年绩效分配的总原则 绩效优先，兼顾公平，向技术、风险、贡献倾斜，坚决打破科室吃医院大锅饭，个人吃科室小锅饭的平均主义。

2．2 分配细则

2．2．1 绩效考核调整。首先医护分开考核，即医院护理人员的绩效从医生中剥离，护理人员平均绩效工资按医生人均绩效工资的72%测算，由护理部统一考核发放;医技科室的提成系数，按医技人均绩效占医生人均绩效70%测算而得;行政人员平均绩效占医生平均绩效的50%，行政管理人员在平均绩效基础上乘0．1－0．5不等系数;后勤人员平均绩效占医生平均绩效的45%，后勤绩效总额由总务科进行二次考核分配。

2．2．2 科室考核基础。临床、医技及门诊科室以收支结余为绩效考核的基础，药品收入不得参与绩效分配，但药品比作为科室绩效考核的扣减指标。

2．2．3 科室考核收入。

临床科室考核收入=非参保医疗收入+纳入统筹考核的参保医疗收入×70%(考虑医院年度超总控因素)+单病种医疗收入+超3万元以上参保医疗收入－病人欠费－按比例计算的医保退报费用

门诊科室的考核收入=非参保医疗收入+参保医疗收入×70%

医技科室考核收入=非参保医疗收入+参保医疗收入×70%

2．2．4 科室考核支出。由于我院一院两址，固定运行成本较大(如:租赁两辆大客车费用，传染病部工作人员的伙食补贴等)，因此在确定考核支出时，医院领导层本着实事求是的原则，着重从人员经费和可控支出入手，强化支出控制的有效性及收支的配比性考核。

2．2．5 科室考核绩效。以科室上年同期收支结余为基数，同比收支结余增长5%后，核发去年同期绩效工资，超额部分按12%计算绩效。若某科室同比超额完成收支结余，该科室今年某月的绩效工资为

去年同期绩效工资+超额收支结余×12%(该提成系数比原绩效方案中该科室的提成系数高5～7个百分点左右)±行为质量考核奖惩

若某科室今年某月收支结余未完成同比增长5%，该科室月绩效工资为:

去年同期绩效工资－差额收支结余×15% ±行为质量考核奖惩

3 绩效分配方案落地

3．1 院务委员会成员深入了解新绩效分配方案的实质、内容 医院领导层首先取得共识并予以支持。经管办主任就方案在院务会上作详细解读，并对方案实施后产生的经济杠杆作用进行全面预测。

3．2 经管办召开了新绩效分配方案解读座谈会让各临床、医技科室深入了解方案的考核内容，以及科室日常营运时，需要着重关注和控制的方面。对科室提出的合理建议，财务科予以记录并反馈至院务会，从而使新分配方案更切合医院实际，更便于贯彻实施，更能发挥它的杠杆效应。

3．3 将新绩效分配方案提交全院职工代表大会表决通过 使方案贯彻实施合法合规。在医院职代会上，经管办主任就新绩效分配方案对全院职工代表作了详尽的解读，并提出一些方法，让各科室明确如何正确顺应方案要求，从而获取科室绩效最大化。院长对方案的可行性作了肯定，并就实施细则提出了具体要求。

3．4 医院出台了“科室二次分配指导意见” 并明确各科室要从自身实际出发，按“指导意见”要求，制定本科室内部二次分配方案，报经管办备案。

4 绩效分配效果反馈

我院自2010年实施新的绩效分配方案后，医院的收入规模逐步扩大，经济效益不断攀升，职工人均收入有所提高(见表1)。

表1 2008——2011年部分数据表 单位:万元

总的来说，一套绩效分配方案的设计和应用，关键要切合医院的实际，它不可能一成不变，一劳永逸，应随着医院的持续发展而不断改进和完善，只有这样，绩效分配方案才有生命力，才能真正起到经济杠杆作用。