关键领导人才发展与培训模式研究

● 林娟 于斌 王振源

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欧债风暴正席卷全球经济，而中国大陆GDP也面临8%的保卫战。根据某国际知名管理咨询公司统计，2012年度中国大陆员工敬业度大约只有51%，平均员工流动率约20%-30%。到底组织发展受限应归究于市场因素，还是归因于员工能力不足，值得我们探讨。从人力资本角度，组织经营绩效持续提升与人才能力强弱是密不可分的，大多数企业家拘泥于外部环境不佳而停滞不前，而有远见企业家则是反向操作，投入大量组织资源进行人才培育，藉此提高人才竞争力，拉开与竞争对手距离。真正人才竞争在于关键领导人才，而非一般员工，不管直接引进国外先进领导力培训模式或者是本土企业的摸石头过河，都希望能够找到快速复制且有效关键领导人才培训方式，提供完整地系统培训以及个人发展计划(IDP)，以便快速培训组织所需要关键领导人才，因为关键领导人才培养速度及质量，决定组织能否持续发展的重大指标，这也是当下最重要的课题。

企业愿景、使命及价值观等企业文化需要如何有效地传承关键领导人才? 如何将总部文化藉由关键领导人才有效传达其他区域?如何运用组织力量将公司整体价值链与内部运营知识及流程有系统整理及传授给关键领导人才，以便传递给其他员工? 如何提供关键领导人才能力缺口分析并提供改善计划？本文将以横跨海峡两岸某信息集团公司实际培养与发展关键领导人才案例，说明整个关键领导人才发展模式与培训方式。

一、关键领导人才发展与培训存在的问题

美国麻省理工大学教授，学习性组织大师，也是第五项修练的作者彼得.圣吉(Peter.SenSe)曾提过观察事情的五个层次，由上而下依次为愿景(Vision)、心态(Mental Model)、结构(Structure)、模式(Pattern)及事件(Event)。愿景(Vision)是想要完成目标为何? 心态(Mental Model)是人员的态度及方法为何? 结构(Structure)是多个模式所共同组成的架构。模式(Pattern)则是由一连串的单一事件所形成规律。事件(Event)是指单一事件或者诸多表面现象。这五大层次提供我们一个很明确的思考方向，同时也反应现阶段关键领导人才发展存在问题。目前现阶段关键领导人才发展与培训主要存在问题分析如下:

1.培训系统性不足

从人才培育的角度，通常会针对员工进行通识性技能培训及分阶层的管理才能培训，但对关键领导人才的培训方式大多数偏向以点的方式进行或者采用最快速的方式直接送到北大、清华或中欧等知名商学院进修EMBA，有些领导则是忽然想到要安排何种培训就安排培训，不仅对于培训方式欠缺“面”的完整性思考，也对于”点”的培训效果是否有效存在许多疑问，能否将所学的应用在实务工作中或者学习后工作能力及绩效是否有所提升等问题都欠缺一套完整方法验证其效果。

2.培训内容与实务脱节

目前企业大多是以素质模型为基础，建构一套完整公司人才发展体系。体系看似完善，但课程安排大多邀请外部老师进行培训，外部讲师由于受限于时间因素，对产业及对公司内部实际问题掌握度不足的情况下，对内部运营流程着墨较少，讲授内容总有隔靴搔痒之感。最后在检验学习效果时，可能只记得课堂中老师所讲的笑话，却不记得课程内容的窘境，造成培训资源的浪费。

3.课程设计忽略企业文化构面

在课程设计方面大多偏重管理能力而非领导能力，管理能力大多数是针对岗位所需要的能力或者素质安排相关课程，而领导能力通常都只局限在如何带领部属及激励人心或领导统御等方面课程。事实上领导人才不单单只是培养领导能力，更应该关注公司愿景、使命及价值观等企业文化，培养对公司文化有高度认同的领导人才。

4.培训效果无法有效验证

培训效果评估，向来都是培训单位的难题。1959年Donald Kirk-Patrick曾提出学习评量四个层次，共分为反应(Re-Action)、学习(Learning)、行为(Behavior)及成果(Results)等。一般来说，大多数企业只做到学习第一个层次，但在第三与第四层次则只有少数企业能做到此境界。关键领导人才培训不仅是希望看到员工行为改变，最终期望能够达到员工绩效的提升，这才是培训真正目的。

5.留才方案配套不足

整个人才发展方案设计必须同步考虑相关留才方案，才能让关键领导人才安心。大多数公司都是在培训完成后才开始设计留才方案，而通常考虑点也单单只从加薪的层面进行考虑，却忽略了关键领导人才真正的考虑点是个人在公司未来发展及学习成长空间。如果企业不事先设想清楚，则可能会花费大量金钱、人力及物力，最终却落得人才流失结果。

二、关键领导人才发展模型

个案公司成立于1982年，主营产品为ERP及其他企业信息管理软件开发及实施等专业服务，服务据点分别在台湾、大陆及越南，客户群横跨海峡两岸。个案公司为专业服务型公司，人才必须同时具备管理与专业两种能力，能力要求远高于其他公司，目前员工本科以上学历至少占有六成，员工皆为知识型工作者。面对广大的市场机会，对个案公司而言，最关键问题就是解决如何快速培养关键领导人才，以便企业快速成长。其目的有三个方面：一是有系统的培训计划，全面提升营运、管理技能与个人综合素质能力。二是针对目前公司现有问题及未来公司可能产生的问题，通过集思广益的方式，共同寻找解决之道。三是全面提升营运主管才能，建立具有竞争力的人才梯队。分析公司目前所面临的人才问题及结合公司目前所拥有资源，采用以下四个方向建构关键领导人才发展模型( 如图1所示)。

（一）人才指标

图1 关键领导人才发展模型

依照公司战略发展方向及重点，提出对关键领导人才所需具备的能力(Competence)或能力项目进行明确定义及设定衡量标准。举例来说:公司将影响说服、领导魄力、愿景领导及策略性思考等设为领导力项目。因此，必须针对每项领导力项目订出明确定义及行为标准。如“愿景领导”以能清楚传达组织愿景及其重要性，确保策略、目标、行动计划与愿景一致，并通过示范鼓励他人实践愿景。其行为标准为：清楚传达愿景的内涵、重要性及可行性；亲自示范促进愿景达成的行为；协助排除达成愿景的阻碍；确保策略、目标、行动计划与愿景一致；协助他人了解日常工作与愿景的关连性；鼓励实践愿景的行为。

（二）人才盘点

运用360度评估对关键领导人才实际管理能力与公司所定义标准进行差距分析。通常以测验或者问卷方式，分别从自己、主管、同事及客户等360度分别进行检测，以便全面有效地了解每一个领导力项目与实际差距。在问卷设计上必须结合公司所定义的项目进行问卷题目设计，经由施测后，找出能力缺口，作为培训重点。

（三）人才培训

分别从管理职能、文化传承、运营学习及拓展视野等四大构面进行内外部培训等。在整体设计架构中，以人才培训对于关键领导人才快速复制及质量具有决定性影响，通过四种培训方式形成有系统的培训架构，在搭配双导师制及在每一个培训阶段设定验收方式与考核标准，以达到培训效益目的。关键领导人才培训架构具体如图2所示。

1.管理培训

管理职能指的是管理者所需要具备的能力，通常依照不同管理岗位等级定义不同的管理职能，并针对每一个职能设定能力标准，作为衡量人才是否符合标准的参考依据。例如: 关键领导人才的职能包含影响说服、领导魄力、愿景领导及策略性思考等，并再根据每项职能安排1到2堂课程，以确保岗位职能通过培训达到能力一致性。例如:影响说服会把影响力及谈判力作为思考点，在课程方面安排如何提高个人影响力以及如何与别人进行谈判协商等课程，在授课讲师方面通常会邀请外部管理专家进行培训，以提高综合管理能力。授课大都以讲授式、角色演练、教学影片、案例讨论等方式进行，通过多元培训方式提高管理理论及实务经验。

2.文化传承

文化是一家企业持续发展的根基。判断一家公司是否有文化的更多标准来自于员工是否认同公司价值观，愿不愿意为实现企业愿景、使命贡献自己的专业，真正成为企业守护神。文化必须涵盖精神文化、行为文化、制度文化及物质文化等四方面，如何通过培训方式将企业文化有效地传承给所有关键领导人才则是课程设计重点。

基于文化独特性，通过高层领导言传身教，以课程讲授方式将企业精神、管理战略思维，传承给所有管理者，这样最为直接、有效，让大家可以更认同企业发展愿景，愿意与公司共同成长。除了讲授式课程之外，在课程内容方面，我们也会运用些有趣的道具，让学员以DIY方式感受公司所传达企业文化，例如:创新能力是公司企业核心文化之一，为了让大家发挥创造力及增加课程趣味性，我们会给每人发一包彩色黏土，让大家在限定时间内以手作方式捏出最能代表公司精神的企业吉祥动物，并请学员说明其创意点。在构图过程中不仅可以激发创意，加深对企业文化的理解，更通过上台报告及分享提高对企业文化的认同度。文化传承的另一种方式是将公司管理的小故事或案例汇集成册，通过公司实际案例讨论加深大家对文化理解，透过讨论及讲师引导，更清楚知道哪一种领导者行为是公司推崇的，有哪些行为是可以树立标竿让大家学习的。

3.营运学习

战略管理大师麦克波特(Michael Porter)的价值链理论，提出企业只有整体价值链能协同的情况下，组织所能创造效益最大。否则，组织成长的断链将来自某价值链部门的短板，这就是木桶理论所提到，只有将木桶的短板补齐，木桶才可以装盛更多的水。组织的问题也是相同的，在活动价值链中那一个部门是短板?短板处在哪里?是否可以通过各部门互补及协助让组织短板补齐，首先大家必须有共识并且愿意共同协助，才能让组织效益极大化。因此如何解决此问题成为课程设计的另一个难题。

图2 关键领导人才培训架构

因此，营运学习方面课程内容就锁定对企业运营与管理流程及实务进行交流与学习，以确保关键领导人才对于企业运营有初步概念。在课程方面，安排一堂将近六小时的企业价值链总论，通过影片及分组讨论方式让大家对于公司整体价值链有全局观，并针对每一个重大价值链环节分别安排1-2小时课程时间，说明每个价值链环节工作重点为何?对企业产生效益为何? 在企业价值链上下之间的关联性为何?举例来说，“销售”在公司整个价值链中是最重要环节之一，除了说明销售主要做哪些工作，更重要是说明研发部门如果不能准时产品研发上市，将会对公司商机产生哪些影响?如果研发部门在研发产品时，不能做好产品质量有效把控，除了造成客户抱怨，也会提高产品销售困难度，进而影响企业美誉度。如果销售同仁并未对客户需求进行有效判别，只是一味地考虑能否签下合约，也可能在签下合约后，造成价值链下游的顾问实施团队无法有效履约，导致客户对项目实施结果不满意，造成应收帐款无法收回等问题。由于外部讲师无法对价值链及公司内部实际问题了解有限，因此在讲师安排方面都是邀请公司内部各专业职能的负责人作为授课讲师，授课方式是以讲授法、影片教学及案例讨论方式进行，以确保培训效果。

4.拓展视野

多数企业关键领导人才对于自己所从事行业的知识及经验非常精通，对于问题关键点也非常清晰，人才也多数在相同行业之间流动，但因同构型较高，解决问题方法都过于类似，造成思维上局限性，如何进行突破惯性让思维局限性得以开展，则是我们培训需要思考的重点。由于关键领导人才是有潜质的管理人才，更多培训手法必须关注在如何引导他们思考而不是只告诉其操作步骤，因此在培训方式的选择上，则是运用异业学习方式来刺激思维，透过外部企业参访以及引进外部某领域专家以专题演讲形式，形成内外部交流的机会，此举对于提升关键领导人才思维宽度及看事情的高度，取得良好成效。例如:Google与本公司同属信息科技产业，我们对于Google企业创新模式非常有兴趣，专门邀请Google公司一把手分享“Google企业是如何有效管理创新以及在鼓励员工创新具体作法”，以提高学员对于创新方面理解。在异业方面，我们则对7-11或者全家便利店等实体流通产业，如何敏锐地关注消费者需求在产品销售组合进行调整，通过门店管理模式快速在各区域复制、量化，让企业经营业绩成长在同一时间内快速增长。

5.双导师制

所谓导师就是教练，通过教练可以提供学员在管理方法精进及宝贵管理经验分享，并且针对学员心灵方面问题提供解惑，导师不只是提供“硬”的管理技巧，提供更多的是“软”的领导心法，除了扮演以上工作之外，最重要的工作是近距离观察学员在领导能力的优缺点是否与人才盘点内容呈现一致，并进行人才缺口管理，也作为培训过程中讲师培训参考意见。此外，在阶段性考核及验收阶段担任评委工作，以确保关键人才培养到位。

6.阶段考核及验收

为了确保学习的成效，在每个不同阶段设置不同的考核方式。共分为两段式分数。平时报告占70%，期末简报及验收占30%。平时报告包含课前需求调查及课后习作，是由各阶段课程所组合而成。课前需求调查所指的是对课程期望及学员对于课程内容知识点理解程度进行调查。在课程结束完成后，采用“课后习作”方式，由双导师进行题目设计及评分工作，在题目设计方面必须与课程内容有实际关联性，同时结合学员的人才盘点的能力缺口进行设计。完成双导师完成评分后，还必须给于学员方向的指导，确保学员课程学习成效。

期末简报和验收包含自选题及随机题。自选题通常是请学员针对公司各种管理现象提出相关改善建议的简报，时间约为20分钟。随机题则是简报完毕后，由评委现场随机出题及提问，学员以立即回答方式进行，此举除了考验学员现场随机应变能力之外，同时检验学员是否已经将所有培训课程内化并吸收。

（四）人才回馈

人才回馈包含个人发展计划、薪酬激励及未来职业发展。特别是在薪酬激励方案设计方面，除了提供优于外部市场薪酬之外，必须同步拉大固定与变动奖金比例，提供相对应的股权，让人才与企业共同成长。在职业发展方面则必须提供更多项目机会及较高职位，让人才应用所学并发挥其价值，以便留住人才。

三、结论与建议

整体来说，关键领导人才发展模式不论在系统性、结构性、可操作性及执行成效都已经在个案公司获得实证，但在执行过程必须有以下几点建议，提供大家未来进行时参考。

1.公司高层领导全力支持及高度参与是成功保障因素

所有项目的成功要素必定是有公司高层领导高度重视与支持，因为个案公司强烈感受到广大市场机会但却受限于关键领导人才人数不足，因而无法快速放大市场，也造成业绩增长迟缓。因此在项目执行之初，即针对公司目前现状及问题进行细部分析，共同寻求改善方案，也让大家对于项目内容、预计执行方式及预计成效，有了高度共识。在关键人才培训方面，特别是文化传承的课程，都是邀请公司高层领导进行授课，不仅公司领导高度参与而且以身教言教方式让企业文化得以传承。课程阶段也邀请担任导师并在课程过程中对学员进行方向指导，最后担任验收阶段评委，为学习成效进行把关工作。

2.关键人才发展模式必须同步考虑企业规模与企业文化

由于个案公司是一家具有三十年跨国经验的中大型企业的专业服务公司，公司内部早就采用策略地图、平衡计分卡(BSC)及KPI等，作为公司策略规划与执行工具，在管理思维和管理精细度相较于其他公司皆有一定的水平。公司内部也设有强大的知识管理系统并提供百位专家在线为员工提供咨询服务，同时也有近百位的内部讲师队伍，可以做为关键人才培训的讲师群，企业弥漫一股强烈学习性组织文化，在人力资本投入方面也有高度的共识。没有人才，没有企业。人才没有竞争力，也代表企业没有竞争优势。因此在培训过程中相关内部教案设计及讲师群安排或者相关资源调度，只有前提沟通到位，各个环节考虑清楚，最终皆能确保培训效果。

3.关键领导人才培训可以采用拆分模块及分阶段进行

企业规模不同所拥有的资源也不尽相同，个案公司因要解决人才培训系统性不足及结构化不强的问题，因此在整体关键领导人才培训规划比较全面，同时也结合公司现有资源进行全面整合。但对于其他公司来说，则不一定拥有相同的资源，但因整个关键领导人才培训方案设计上即采用模块化方式进行设计，以方便其他公司在应用时可以自行依照公司目前现状及资源多寡进行模块化拆分，各阶段执行也可以自由运用及搭配。

4.培训效果评估必须达到学习四个层次

在培训中最困难的就是培训效果评估，通常企业都可以能够完成在课前需求分析及培训满意度调查，基本上都已经轻易做到学习评估的反应及学习的二个层次，但学习第三层次行为改变及第四层次绩效改变的评估则通常比较困难。个案公司分别采用“双导师制”及“课后习作”两种方式，前者目的是提供一个机会让更高层领导与关键领导人才可以更近距离沟通及交流，并针对关键领导人才所遭遇的管理问题，给予实际建议，再则也可以通过近距离观察及检验学员在学习第三层次行为是否有所改变。“课后习作”则是在培训后设计作业给关键领导人才，题目必须与培训课程相关以及目前所遭遇管理问题相关，通过撰写书面报告方式重新思考目前的问题，请提出解决问题方案，如提出解决方案有效并执行落地，相信势必对员工未来绩效表现提升有实际帮助。但在其他公司受限于资源不足因素影响，却不一定需要同步采用相同方式，可以考虑更简单方式，例如:培训完毕后立即转调到其他部门或者担任更重要的职位或负责更大型的项目，实际检验员工是否因为培训而达到员工行为改变及绩效改变等。

5.完善的留才配套机制能突显培训整体效益

通过完整的关键人才发展及培训机制，的确可以加快关键领导人才培养速度及质量，但如果只是单从提供完整的培训机会考虑却不在薪酬及职位发展方面进行思考时，最终可能会造成企业花费大量资源培养的人才却被竞争对手高薪挖角，成为人才黄埔军校及行业人才培养的摇篮，因此在进行关键领导人才发展及培训时，也必须同步考虑相关留才配套方案，在薪酬方面也必须提供比竞争对手更有竞争力长期激励方案，以留住关键领导人才，如此才将能企业培训关键领导人才留在企业，为企业经营绩效贡献心力。