兼顾规范性和员工战略共识的绩效目标设置——基于烟草销售企业多案例的比较

● 丁宁宁 任传鹏 蒋诚潇

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绩效目标体系是公认的衔接企业价值创造活动和员工行为的关键绩效管理工具。绩效目标设置是影响绩效评价体系能否成功的关键步骤，绩效评价体系可以看作是组织的一种语言，而绩效目标设置是组织传递的核心信息，其系统性与评价结果的准确性(信度和效度问题)具有显著的正向关系（Bretz、Milkovich ,1992)。

目前，学术界已经开始探讨如何在绩效目标设置过程中通过影响个体的感知，成功建立员工和组织工作价值和心理联系。但在企业实践中，有些管理者更倾向于将绩效目标体系看作是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系，忽略了员工在这一过程中能够接受和认同目标的程度。这种情况不利于建立组织与员工双赢的体制，也会对组织的长远发展产生不良影响。

本文从组织层面开始对绩效目标设置的各个子过程进行梳理及其如何与个体层面的目标衔接，然后通过比较同行业的两个企业，分析其绩效目标设置过程中的相同点和不同点，从而寻找到在这一过程中能够产生规范化和个人认知引导作用的通用因素，概括其相互作用的关系链条，并得出了相应的研究结论。

一、研究设计

1.研究的层次划分

在已有研究中，对于绩效管理体系的划分有两层次划分和三层次划分两个思路。两层次划分的典型代表有：系统和程序层次、组织与个体层次、远端与近端等，认为组织层面主要涉及的是绩效政策、系统结构、正规化方式等内容，而个体层面主要涉及的是考核双方的人际互动；三层次划分的典型代表有：组织、流程、员工（Rummler Brache， 1995)，组织、流程、个体（马君，2008）等，认为加入流程层次可以更好处理任务要求，分工要求和战略政策的结合衔接。在实践中，很多企业在目标设置过程中，通过规章、标准、程序和书面工作表单等形式对系统构成要素进行详细说明，采取不同的方式处理目标定量化和定性之间的关系，其目的是更好的与组织内部分工结构一致起来形成共识，从而减少管理过程中的协调成本，为企业绩效的提高提供更多的空间。因此，加入流程层次有助于理解绩效评价体系中绩效提高的机理性原因，也有助于理解个体层面的行为特点。

本研究是探索影响绩效目标设置过程的各层次因素，并厘清各要素之间的关系，因此我们接受三层次的观点，把绩效目标设置过程分为组织层次、流程层次、个体层次三段子过程来处理。

2.研究的案例选择

为了能够有效的分析绩效目标设置过程，必须处理两个难题：其一，影响绩效目标设置过程的因果关系链条较为复杂，包括组织内外部环境、组织战略、组织结构、组织任务特征等各种因素；其二，企业组织本身是一个利益相关者博弈的平台，绩效目标体系存在着长期目标和短期目标的冲突以及股东、管理层、员工等多元利益主体的冲突（马君，2008） ，这是一个涉及价值、任务、协调、工具等各层次管理要素的过程，加上各要素之间存在动态的因果关系（穆胜，2011），使得刻画其要素之间的基本关系十分困难。

由于本研究分析的是影响绩效目标设置过程的内部因素，我们尽可能的将战略方面的影响因素摈除在外，主要理由一是可以使研究更加清楚和可控；二是加入战略要素会使得模型十分复杂，也难以得到有效的结论。为此，我们选择国有企业A和国有企业B作为研究对象。这两个企业都属于烟草售卖行业，是典型的国家垄断行业。这个行业环境与技术发展关系不大，且稳定性较强，因此可以尽可能剔出行业和技术的可能影响；它们属于同一省份、不同城市的两个独立公司，治理结构和组织文化都有一定的相似性，而由同一家外部咨询公司为其设计绩效目标以及分解过程的方案。这在技术上保证了绩效管理设计思路的一致性，尽可能地剔除了技术因素的影响。

3.数据收集和方法

为了确保研究的可靠性和准确性，我们采取了多种方法来收集数据。研究小组的一位成员同时参加了两个案例企业的绩效项目工作，保证了数据来源的完整性和可靠性。在收集两个企业的数据时，我们采取了访谈、问卷、文献收集、案例企业制度收集等多种方式以保证资料的客观性。

研究采用以下步骤：首先, 将两个企业绩效管理项目推行的全过程进行阶段划分,并按照模型中的管理要素概括两个企业的做法,并比较在各阶段中表现的不同之处；其次，对绩效目标设置的结果进行比较，来分析两个企业绩效目标设置的效果；最后，考虑各因素影响，解释两者之间的不同。

二、对案例的分析和比较

根据上面提出的层次划分方式，我们将A、B公司对绩效管理目标的安排和实施过程分为三个阶段：第一是计划阶段，包括采取的主要技术方法、绩效目标分解的基本类别、绩效目标的主要依据等内容；第二是流程分解阶段，包括绩效目标如何与组织结构、业务流程等组织运行系统结合，和流程层次的工作挂钩；第三阶段是个人责任落实阶段，主要指绩效目标如何和个人认可结合这一阶段，表1概括了两个企业在这三个阶段中的绩效目标方案设计，绩效项目组织，绩效目标落实的一系列措施，从采取的组织、计划和反馈措施中能够看到很大的不同。

首先，尽管两个公司都进行了目标的基本分类，并提出相应政策来控制目标的基本倾向，但两个公司目标的来源依据不同，政策上对目标的分解步骤，个体标准如何体现在目标分类中这些目标设置的措施不同。A公司的目标依据并不具体，仅仅只是依据国家政策，五年规划、岗位任务、指导政策也并不清晰；而B公司的目标依据除了有远景和战略外，还与具体年度目标和部门、岗位任务相关。更为重要的是，在流程阶段和个体落实阶段，如何进行标准化的政策措施一直与当时具体工作挂钩，使得组织层次的目标能够体现下去。

其次，如果说目标分类和政策影响区别还不是很大，那么区别最大的就是绩效标准的确定。A公司基本上通过各层次管理者互动，尤其是高层次管理者是否支持来进行规范化，这在某种意义上来讲很难完全的规范目标分解的路径；而B公司在规范化过程上依据了一定的客观量化手段，在采取自上而下的方式同时也结合自下而上的方式来获得具体的绩效目标标准，保证了绩效标准的规范性，同时也取得员工的基本认同。

再次，两个公司对绩效目标设置的引导过程不同。其一，引导过程的参与者不同，A公司主要由人力资源管理人员主持，B公司则由人力资源管理人员和一线经理人员共同负责；其二，B公司对落实步骤有明确的计划性，对临时性问题处理的步骤都有较好的安排；其三，B公司比较注意协调项目和日常工作的安排，由于临时问题往往都与员工普遍反映的问题有关，因此B公司在处理相应问题时，注意来自一线的声音，并将解决方法模板化进行发布。

最后，两个公司在实施绩效管理项目前的管理方式有所不同。相比A公司，B公司更加强调每个周期的绩效反馈和落实程度，员工对绩效管理项目的预期更积极一些，建议也更加具体。

比较两个公司的管理措施，笔者认为，B公司有比较全面的绩效分类标准，规范化以及过程引导方面的措施。A公司虽然也有类似内容，但很难将这些措施与政策引导，过程引导完全区分开来。另外，在A、B公司都能找到的政策引导措施、过程管理措施、基础管理能力、个体互动措施方面，B公司的制度完备性、计划具体性、反馈及时性都要更好一些。

表1 对两个企业的管理措施整理和比较

后期的效果调研也证实了我们这一预判结果。我们主要通过绩效管理体系的落实程度和能否正常运行来判断的：A公司绩效管理项目已经结束半年了，在这半年中指标体系经过了两次大的修订，很多新增添的绩效项目都被修改。在B公司，绩效管理目标体系前期就在分公司运行了一段时间，目标体系的修订是在试运行过程中完成的，目前绩效目标体系已经落实到个人，并通过一个完整考核周期的使用，得到了各层次的基本认可。可以说，B公司的绩效目标体系设置的效果要好于A公司。

三、理论模型构建与结论探讨

（一）案例讨论

基于上述分析，我们认为A公司采取的是“规范化绩效目标设置”路径，即能按照国家政策、企业已有战略目标、既往工作模式将每年所需的绩效管理目标落实到岗位和个人身上。但这种分解可以看作是“自上而下”进行的，了解上下层次指标的因果关系的是人力资源管理经理和办公室协调人员，而各部门管理者仅对本部门的绩效目标比较了解。显然，A公司的方法具有较高的规范性和执行速度。但其受到组织内部的规范化路径驱动，如果管理基础能力薄弱，或者工作环境和内容变化，则会导致绩效目标设置出现偏差。B公司则采取的是“全面化绩效目标设置”路径，既考虑了企业已有目标和规范化的落实方法，又考虑了企业长远价值的实现方式和企业战略愿景的落实。所采取的方法可以看作是将“自上而下”和“自下而上”方式的结合，不仅绩效管理体系的执行者了解绩效目标的来源和价值关系，企业也强调在各层次管理者和一般员工中进行信息共享，促使其了解绩效目标对企业的价值和意义。该绩效目标设置路径则适应性较强，能够借助绩效管理实施者和各层管理者的力量，使绩效目标和具体工作要求能够及时挂钩。

尽管烟草行业属于比较规范的行业，采取全面化的绩效目标设置路径仍然能够取得更好的绩效管理效果。但如果行业的动态性较高，那么我们的结论则具有更高的借鉴意义，采取全面化路径进行绩效管理的企业会比采取规范性路径的企业更能适应外部的要求。

目前我国许多绩效项目都强调“管理者和员工的实质支持”，这也与全面化路径的灵活性特点有关。随着绩效管理知识的普及，很多企业比较了解对绩效目标进行战略挂钩和基本分类的方法，加上大型的绩效管理项目推进往往都有外脑的协助，因此在计划阶段各企业在绩效管理差距并不明显，但当在流程层面和个体层次进行绩效目标设置时，很多活动看似是同质性的程序管理活动，但由于部门、岗位、人员以及其他组织情境因素的差异，这种设置过程实际上具有一定的差异性。要将这些差异性的绩效目标设置过程落实准确，既需要内部的规范化路径驱动，又需要借助各层次管理者及员工的互动。如果处理目标设置过程的规范化推动力不足，那么各层次管理者和员工的互动就成为绩效目标设置准确性的主要影响因素。

（二）理论模型构建

根据上述讨论，我们构建了绩效目标设置过程的路径模型（如图1所示）。

通过对图1的分析可知：

1.企业绩效目标设置过程可以分为组织层次、流程层次和个体层次三个过程来进行分析。分析表明，企业绩效目标设置效果并不是取决于某几个单一要素，而与多要素共同作用有关。造成这种现象的原因主要在于，各个单一要素虽然能够改变目标精确程度，但各要素协同才能形成整体作用，并解决技术精确程度，目标与任务的结合方式，个体对目标的预期等与总体绩效管理效果有关的因果链条。

2.企业绩效目标的分解，处理的主要是战略要求、分工协作要求、个体要求的关系。对这种关系的处理组织层次要有全景化的规则，流程层次要有将外部不确定性转化为内部适应性标准的规则，个体层次要有社会化和差异化的规则。在这一过程中，组织层次的规则一般以惯例方式来实现，流程层次的规则一般以经验复制和模仿复制来实现，其中在流程层次，管理者是否真正参与会影响绩效目标设置的准确程度。

3.在个体绩效目标落实的过程中，个体参与过程是非常重要的，这与员工认可自身的职责及其程度有关。

（三）实践建议

结合案例中已有的实践经验和理论模型，笔者认为，相关企业在进行绩效管理活动时应注意以下几点：

图1 绩效目标设置过程的基本模型

1.在流程层次进行绩效目标设置时，规范化和基于管理者的过程引导措施是使绩效目标准确落实到个体层次的两个必要因素。如果企业是控制导向、任务规范的组织，可以将规范化路径看作是目标准确落实的主要推动力，适当考虑自下而上的参与方式；如果企业是任务多变、以知识和团队为基础进行管理的组织，基于管理者和团队的过程引导可以作为是引导绩效目标体系设置的主要推动力。

2.在绩效管理实践中，人力资源管理者需要和各层次管理者协调互动，将各层次管理者当作绩效管理工作实施的合作者，让各层次管理者能够关注绩效工作，并将绩效目标设置过程是与具体工作相关的实施措施交由各层次管理者来完成。

3.企业也需要注重不同管理者内部的良性互动和协调方式，使其形成一致的战略愿景，并恰当的让员工参与进来，将局部考核和整体意图结合起来，形成良性的绩效氛围，以提高企业整体绩效。

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