体验式管理在成品油销售企业的应用——基于中石化浙江温州石油分公司的实践<br/>

体验式管理在成品油销售企业的应用——基于中石化浙江温州石油分公司的实践

2013-09-23冯东明

中国人力资源开发 2013年3期

● 冯东明

■责编 / 韩树杰 Tel: 010-68345891 E-mail: hrdhsj@126.com

受限于经济技术发展水平、大众消费行为习惯的局限，当前我国成品油销售企业仍然属于劳动密集型产业，对劳动力的需求特别是劳务派遣工的需求随着经济的发展与日俱增。劳务派遣作为一种适应市场用工需求的新型用工形式，是正式用工制度的有益补充，对人力资源的优化配置起到了积极作用，然而在实践中也暴露出一些亟待解决的问题，如流失率高、服务意识低、敬业度低等。面对劳务派遣工队伍的“一高二低”特点，中石化温州分公司积极探索人力资源管理方式，从2009年开始推行“体验式管理”，经过多年实践，取得了积极的成效。

一、相关理论回顾

人力资源管理是现代企业管理中的一个重要组成部分，建立在“人本主义”管理哲学的基础上（高艳，2005）。从人力资源管理理论的发展过程来看，早期的人力资源管理是以“事”为中心，将员工视为成本，在管理策略上采取的是被动反应型静态管理，而现代人力资源管理理论则是以“人”为中心，将员工视为资源，在管理策略上采取的是主动开发型的全过程动态管理（曾建权，2000），强调对员工的激励和开发，使员工将个人目标与组织目标结合起来，在自我实现的同时达成组织战略目标。

为了帮助企业管理者和员工自身意识到企业的发展和利润与员工的表现息息相关，Berry在1981年提出了内部营销的思想：将员工视为顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标。然而，如何让内部营销思想在企业管理实践中得到体现，如何让企业管理者认识到内部营销工作对企业利润和发展的重要性，是理论研究者不得不思考的问题。1994年，哈佛商学院赫斯克特等5位教授提出了服务利润链的思想（见图1），深刻剖析了员工、企业与顾客之间的内在联系（赵俊辉、罗文标，2003），然而，企业究竟应该如何通过内部营销来提高员工的满意度以达到实现企业利润增长和持续发展的目的呢？崔国华（2003）指出应该在提高员工“体验”的基础上，激发员工的工作热情和创造力，从而实现组织最终目标。所谓“体验”就是一个“以身体之，以心验之”的综合过程（朱锴，2012），在这个思想的指导下研究者提出了“体验式管理”的概念。

图1 服务利润链模型

体验式管理最早运用于学校教学管理（方红、顾纪鑫，2000），后被运用到企业的人力资源管理中（任长江，2004）。所谓体验式管理，是指在充分尊重人的心理和行为规律的基础上，采取非强制的方式和手段作用于人的深层内心，让员工在自我约束、自我激励和自我管理的过程中，逐步认同与接受企业价值观、战略目标和企业要求（朱锴，2012）。其核心是以人为本，基本要求是尊重员工、关爱员工、满足员工的合理需求，最终目标是实现企业与员工共同发展。

基于上述讨论，结合中石化浙江温州石油分公司的管理实践，本文将员工体验式管理的内涵概括为：以提高员工体验为出发点，通过了解员工的内心需求，分析比较员工期望与实际体验的差距，以此制定可感知的体验活动来弥补差距，甚至超越员工期望，强化员工的归属感与成就感，激发员工的工作热情和创造力，从而提升企业核心竞争力。

二、体验式管理的理论框架与温州分公司的实践

根据斯金纳的强化理论①强化理论是美国心理学家斯金纳提出的，该理论认为：行为是结果的函数，行为的原因来自外部。，要通过体验式管理来激发员工工作热情和创造力，从而提升企业核心竞争力，需要在体验要素上给予员工刺激，强化员工的心理印记（朱腾明、赵永全、王天臣，2010），裴兰（2006）认为影响员工体验的要素不仅仅来自于薪酬福利，还来自于员工努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活的平衡、企业文化、个人发展机会以及工作环境五个方面。

根据上述分析，我们认为在企业内部推行体验式管理，就是要在企业内部解决好员工在物质、情感和环境上的体验（见图2），通过提升员工在这三方面的感知来强化员工的归属感和成就感。

图2 体验式管理理论框架图

三种体验是一个层次递进、循环促进的关系，员工最基层的体验是物质体验，最高层体验是环境体验，而环境体验又会对员工的物质体验产生刺激作用，只有不断的满足员工在不同阶段、不同层次上的体验，才有可能将体验式管理的效果最大化，才能从根本上提高员工的归属感和组织认同感，进而提高员工的工作敬业度和组织敬业度。

（一）物质体验

在物质体验上要解决好员工关心的薪酬福利、生活工作环境问题，通过建立公平、公正、规范的薪酬福利体系来提升员工在物质上的体验，满足员工在生理和安全上的需求。

1.员工参与薪酬激励办法的制定，健全科学合理的激励考核机制

薪酬是员工因付出的努力、实现的绩效而获得的各种形式的酬劳，包括三个方面：

（1）直接酬劳。中石化温州分公司包括基本工资、现金津贴、奖励在内的近20项奖励办法均由人力资源与职能部门、管理者与基层员工多方参与讨论而制定，员工参与了目标的设定，将会更重视目标的实现。

（2）间接酬劳。从2012年5月起公司为劳务工缴纳住房公积金，完善员工风险互助基金，落实5个重大节日员工福利发放、带薪休假等，逐步消除劳务工与正式工待遇差别，让劳务工真切体会到来自公司的关注。

（3）竞赛奖励。通过组织神秘顾客对加油站、班组、个人的评比，设立为民服务满意窗口等多项竞赛活动，对先进的团队奖励团队活动基金，对先进的个人参与年度评先和年度旅游，激发员工工作激情。

2.改善工作生活环境，加强精神文化建设

公司借油站设施更新、油气回收改造契机，不断改善员工内务环境，建立小菜园、小食堂、图书室等，解决加油站员工最基本的生活需求；组织相关活动，如户外拓展训练、参观红色根据地；开展“我们的价值观”主题讨论，让员工在各类活动的体验中树立正确人生观。

中石化温州分公司采取各种措施来改善员工的工作条件，实现员工在物质上的体验，为员工充分提供各种工具和资源，满足其生理需要和安全需要，来确保他们工作上的成功。

（二）情感体验

在情感体验上给予员工及时的肯定和鼓励，满足员工的合理诉求，并对员工进行针对性的技能提升和职业培养，尊重和重视每一位员工，提升员工的归属感和成就感。为此，结合石油销售企业的特点，中石化温州分公司在职业规划和培训上不断尝试。

1.员工参与职业规划与培训的制定，进行针对性培养

员工参与制定《各类人才成长通道建设实施细则》，使得培养计划与员工发展需求相匹配，参与制定比被动接受更容易让员工受到激励；在员工状况调查的基础上，根据员工的工作岗位和个人素质的差异，开展针对性培训；启动“加油站站长直通车培训计划”，注重对年轻骨干的培养，放手让他们担任大中型加油站站长或站助，充分授权。

2.对层次较低的员工实行换岗体验

搭建站内体验平台，形成“开票员—便利店理货员—综合管理岗”及“加油员—领班—计量员—综合管理岗”两条员工晋升机制，换岗体验促使员工发现职业发展方向；深化轮岗体验机制，努力培养“一岗精、两岗会、三岗通”人才，实现内部岗位替换顶得上、拿得下。

3.公布岗位空缺，内部竞争上岗

实行内部竞争上岗，建立公开、公平、公正的竞争机制，为每位员工提供公平的体验舞台。目前，中石化温州分公司已有5名站长劳务工转为正式工，同时，许多年轻员工走上骨干岗位，为企业储备了人才资源。

从公平的机会和待遇、充分授权和强有力的内部支持等方面，中石化温州分公司积极开发内部的体验价值，发挥员工的潜力，不仅提高了员工的效率和积极性，而且还有助于培养员工的成长感和成就感，实现自我价值，进而更好地留住关键员工，确保企业的良性运转。

（三）环境体验

在环境体验上营造“家”文化，建立畅通的沟通渠道，及时倾听员工的心声，满足员工自我实现的需要。

1.畅通渠道，加强沟通

中石化温州分公司站在员工体验的角度，主动创造条件，建立总经理室与基层一线的信访渠道，鼓励员工积极参与企业管理活动，对企业的各项管理活动提出自己的意见和建议。员工被授权担任监督员，针对薪酬、考核透明度、员工违规行为等方面进行监督，激发他们的心理推动力，发挥员工的主人翁精神，从而提高员工对工作环境和团队氛围的满意度。

2.注重企业文化建设，实现企业与员工的价值认同

公司通过举办企业文化讲座和“我们的价值观”知识竞赛，对员工进行企业文化知识的培训。通过文化理念、价值观的灌输，使他们对企业文化有明确的认识、强烈的印象和感受，进而产生文化的认同感，成为与企业文化相融的员工。

中石化温州分公司通过加强情感交流，以沟通提升体验，以文化升华体验，增强员工的责任感和信任感。

依据上述中石化温州分公司的管理活动，本文将体验式管理的路径图绘制成如图3所示。

通过在公司内部通行体验式管理，中石化温州石油分公司的员工管理绩效较以往发生了明显的变化。

一是员工满意度提升，流失率逐年下降。近三年来，中石化温州分公司零售加油站的劳务用工率逐年增加，且在劳务工市场供不应求的背景下，由于实行多元化的薪酬福利政策、将员工发展与企业发展相结合的管理政策，员工在物质、情感和环境上的体验得到不断提升，员工流失率反而逐年降低。

二是晋升通道打开，为劳务工职业发展提供了制度保障。通过规范晋升制度和渠道，不仅让劳务人员看到职业前景，同时，也满足企业网点发展和现有站长优劣更替的需要。通过几年努力，劳务工站长的比例逐年上升、站长的收入也在逐年增加，优秀先进基层站长转为正式工甚至于提拔为片区经理屡见不鲜。

图3 体验式管理的管理路径图

三是畅通的沟通渠道，为企业发展输出了正能量。沟通是企业经营管理中重要的工作内容，畅通的、多样化的沟通渠道，有助于解决员工心中疑惑，及时为员工提供帮助。随着体验式管理推进，尊重员工、关爱员工的理念得到强化，公司内部建立了多形式的沟通渠道，员工参与管理、建言献策渐成风尚，公司管理层逐渐取得了员工的信任和好感；通过完善的沟通渠道，管理层便于发现员工优点和特长，每一位员工也都希望自己所做的工作是被企业认同的，被视为有价值的，以此获得工作的成就感。

三、体验式管理的新探索

企业用工“双轨制”是伴随着中国国企改革出现的特殊现象，其初衷是尝试打破铁饭碗。 “计划轨”中的正式工，仍带有“铁饭碗”痕迹；“市场轨”中的劳务工，流动性很高，雇佣关系没有保证，归属感弱，福利报酬主要与企业利润和个人表现相关。从员工的角度来看，“双轨制”弊端是显而易见的，造成了员工福利、社保方面的不平等和员工个人发展方面的不平等。特别是，随着用工市场化程度的提高，劳动派遣人员数量已超过了正式编制员工，倘若还沿用老办法，必然会影响员工的积极性，进而影响企业的竞争力。为此，我们提出“同工同酬、合理流动”这一设想。

1.根据劳务工的技能，逐步实现同工同酬。对于成品油销售企业而言，劳务派遣用工在逐步实现同工同酬的过程中既要有区别又要体现公平性，如大型油站站长、片区经理、大区设备维修主管及公司职能部门主管或助理，凡是具备较高技术技能和管理技能，应逐步实现同工同酬。现阶段该分公司尝试“片区经理、大型站长转正通道”，这正是在同工同酬基础上转变身份的初期试水。

2.加强劳务派遣人员在系统内流动。中石化作为特大型央企，在全国拥有近3万座加油站，而且每座加油站的劳务人员都来自全国各地，这给中石化开展人员流动提供了先决条件。中西部地区拥有较多的剩余劳动力，可以向东部各分公司输出青壮年员工。前期以劳动派遣形式用工，经过几年培养，达到一定的管理水准和技术水准，可以在石化系统内流动。

3.尝试劳务派遣人员在系统内外企业间的交流。随着企业业务的发展，中石化由单一油品生产销售向便利店、汽服等非油品业务扩展，在不影响企业正常竞争的前提下，完全可以与同行业其他企业进行合作，进行劳动派遣人员交流。交流期间，劳务工享受对方单位同岗同酬。通过交流，一方面可以提高双方人员在便利店管理经营和实际操作上的经验，另一方面也让员工对双方企业的管理要求、薪酬待遇和成长途径能有切身体验，从而对各自企业给予积极的反馈。

总之，推行“同工同酬、合理流动”，从企业内部来看，形成“鲶鱼效应”，激发队伍活力。劳务工与正式工同工同酬并有均等的晋升机会，保障了劳务工的职业发展空间，有利于企业吸引和激励劳务工；并对“计划轨”内的正式工队伍形成了一定“鲶鱼效应”，激发了正式工队伍的生机和活力。

1. 德鲁克：《管理的实践》，机械工业出版社，2006年版。

2. 张一驰：《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。

3. 董克用、叶向峰：《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2003年版。

4. 高艳：《人力资源管理理论研究综述》，载《西北大学学报》，2005年第2期。

5. 朱锴：《体验式管理对高校学生管理工作的启示》，载《物流教学》，2012年第4期。

6. 曾建权：《我国传统人事管理与现代人力资源管理的比较》，载《华侨大学学报》，2000年第3期。

7. 赵俊辉、罗文标：《服务利润链与内部营销》，载《经济师》，2003年第1期。

8. 崔国华：《以体验观点构建的内部营销框架》，载《经济管理》，2003年第9期。

9. 朱腾明、赵永全、王天臣：《基于体验要素的服务企业顾客满意度管理——以某物业公司为例》，载《生产力研究》，2010年第12期。

10. 裴兰：《工作体验与留住人才》，载《重庆职业技术学院学报》，2006年第2期。

11. 方红、顾纪鑫：《简论体验式学习》，载《高等教育研究》，2000年第2期。