零售业的社会责任和文化核心

大润发有限公司副总经理 洪万康

零售业的社会责任和文化核心

大润发有限公司副总经理 洪万康

大润发是一个很年轻的公司，创办到现在为止也只有15年时间，所以从理论上来讲，我们没有什么经验，也在学习摸索过程当中成长，目前大润发已经在全国开了210家大型超市，从我们去年的零售情况来看，销售额在大超市当中还是算名列前茅的。

这几年我们经营连锁超市的一些感受，我们认为做零售业实际上是做一个为人民服务的行业，没有这个基本的思想，我们很难来做好这个行业。

第一个议题我想讲这个，我们说做好零售业的理念，经营者的理念和思想非常重要，我们讲零售业就是了解顾客需求，了解的目的就是让顾客更加满意，但是现在整个社会浮躁非常严重，有的为了钱不择手段，不是去打造一个百年老店，而是急功近利。所以忘记了它的根本想法，根本的理念。我们零售业讲的主要是了解顾客需求，让顾客满意是我们的核心，不是了解顾客需求，做一些不让顾客满意的事情，我认为会有危险的。

消费者会用人民币来决定你的成与败，如果你对顾客不是很好的服务，那么顾客就不会用人民币给你投票了。另外作为一个企业来说，他创办一个企业，首先知道自己的社会责任，我们说企业当然为了盈利，实际上它还要肩负一个社会责任的问题，为什么创办企业？企业为什么要立足于社会，它的根本思想首先要讲清楚，所以大润发在创办的时候，我们把这个问题讨论理解的比较清晰，我们的总裁在去年年底把他所有累积的资产95%全部捐出来，设立了一个奖项，国外有一个诺贝尔奖金，他有一个愿望，我们中国人是否可以设立一个诺贝尔历史奖项，也是针对全世界的，就是把他所有的财富回归到社会当中去。

大润发的母公司就是润泰集团，我们做的都是民生必需品，它是做纺织起家的，现在也是做零售，都是和民生息息相关的，当时创办这个企业的时候，我们总裁非常明确的跟大家讲不是为了赚钱，我们是尽一份社会的责任，一个企业办好了，它就是很大的慈善，可以造就很多的就业机会，企业做不好，很多员工下岗，就是社会得不到稳定。

第二个我们创造利润为什么，都要想清楚，所以如果大家急功近利为了钱创办企业的话，我认为这个企业是走不远，也走不长的，所以大润发创立的时候，就是要尽到社会的责任，这个是我们的想法。

讲到社会责任的问题，首先塑造一个企业文化，一个公司成立之后没有很好的企业文化它是走不远，也走不长的，当时我们就在讨论企业文化的时候，我们讲到一个问题，我们说投资者最微不足道，他只是出钱而已，真正了不起的就是所有员工，员工用什么来投资呢？他是用生命来投资，他在企业里面服务了几十年，我们消耗了他的生命，但是我们用什么来回报他？我们让他分享我们企业成功的一个成就。所以我们当时设定了我们成立一个公司之后，我们要实行全员持股制度，在大润发的员工进公司六个月之后自然成为了股东，我们要送股份给他们，而且我们每年都送，不是送一次，怎么送呢？我们根据员工的年薪10%来送的，企业也是规定每年把利润的10%放在一边，这是给员工的。员工在企业里面干的时间越久，我们给他累积的财富越多。

企业就是由很多忠诚的员工凝聚在一起，我们企业就有凝聚力，员工就有忠诚度，这个是非常简单的一个理念，是大润发现在主要干部包括我们的店总以上的一般干部，我们的稳定性非常好。所以我们现在在大陆的很多外资企业包括它的主要经营者，我看人员的变化很大，大润发从创办到现在为止，我们这些主要干部都没有动过，大家还在这边。员工也是这样，有很多员工从基本的普通员工做起，有很多当了店总经理，有很多当了区域总经理，在公司的平台上实现了自我的理想，能够找到自我实现。

所以我们说企业的成功，我们一定要珍惜我们人才这个财富，有了人，有了人才我们什么都可以去办，可悲的就是没有人才，所以我们说稳定的经营团队是我们企业成功发展的一个基本的基础。

那么现在社会当中有很多现象，因为我今年也是64岁了，我们受传统的教育蛮多的，以前我们在国营企业里面一干都是干到退休，改革开放以来，我们有民营企业，外资企业也有国营企业，现在的干部和员工的流动性比以前厉害，当然以前没有办法流动，现在流动性有了，但是我们的凝聚力，我们员工对企业的忠诚度，这个方面在减弱，所以如何在企业里面不断的去塑造这个文化，让每个员工每天在愉快的工作，每天不但是晚上做美梦，白天也在做，每个人都希望做美梦，当美梦吵醒的时候非常懊恼，其实我们白天也在做梦，我们有理想，我们有志向和愿望，如果这个愿望不断的实现，这个就是美梦成真，我们对每个员工都是不断的在疏导和教育，希望每个人都能够愉快的工作，能够有自己的理想，没有理想的员工在企业里面不会产生很好的效益。

所以我们一批的员工，一批的干部大家都带了非常好的愿望在这个企业里面做的时候，我们大家都非常愉快。另外呢，有激情，没有激情的团队也走不远，没有激情的团队也做不好事情，办不好企业，这个方面大润发做了很多的工作。

店总以上的干部我们不断给他看一些经典的管理著作，最近我们董事长每个人发了一本书，《经营的哲学》，要求每个干部都仔细的、认真的阅读，我也看了之后有很多的体会，感觉到日本的企业家把我们中华文化的精髓学的不错，有很多的东西实际上是我们中华文化在他们那边反而发扬光大，而我们自己在这个方面反而淡薄了。我在很多企业也好，包括政府、单位也好，我们的部下叫领导叫老板，并不是说不可以叫老板，只是员工和我们领导之间隔阂和疏远的表现。如果他能够叫你兄弟我觉得更加好，为什么叫老板？因为你给他饭吃，他为你打工，这不是一个没有血缘的大家庭的表现，所以我们这个企业在塑造企业文化当中，我们一直想要构筑一个没有血缘的大家庭。

我曾经为一个员工去安排医疗的事情，他得了癌症，我安排在中山医院，我跟院长讲这是我们一个干部，希望可以很好的医治他，但是我们的老板知道之后，特地从台湾赶过来看他，这让我们非常感动，他见了院长之后怎么说，他说这是我的亲戚，院长说这个不是你们的员工吗？为什么你们老板说这是他的亲戚？我们总裁告诉他，是一个没有血缘的亲戚。所以我们说一个企业的成功，就是一个老板的理念，老板的文化不断的去把它能够发扬，能够传承，能够宣传。所以我们说一个企业首先要有好的带头人，一个好的团队，这个非常重要。

没有好的经营团队，那是很难做好一个企业的，所以我们说世界上著名的企业沃尔玛，这个老板从开始创办一直做到过世为止，一直深入在下面，这个是非常了不起的企业家，值得我们学习，不过我们现在看到很多的企业老板，非常像老板了，其实他不是老板，他是一个职业经理人，但是样子很像老板，开业也不来，大润发每次开业要求所有的干部到位，从董事长到干部都要过来，我们的店不是去一次，董事长也不是去一次，在建造过程当中，有时候图纸看上去不错，实际建造过程当中，觉得还是不舒服，需要改进。所以你不断的去看都会看出很多问题，所以有一次我们在开业的时候，我们的合作伙伴说了，听说你们的董事长也来了，我说来了，他说没有看到他人，我说五米之内就可以看到，他就蹲在地上，早上6点就来了，现在是下午了，靠在树上，蹲在地上就是董事长，一个企业的主要领导，如果不深入一线，不给团队做出模范作用的话，这个团队带不出来。

我们说强将手下无弱兵，我们在大润发整个发展过程当中，我们体会到干部的以身作则非常重要。所以在我们工作里面，星期六，星期日店总经理必须在店里面，这个不是你休息的时候，平时我们安排他休息。我们主要的干部，我们的董事长365天天天不休息，他从台湾来的，过年最多回去1—2天，突然大年初三出现在店里面了，大年夜还在店里面，所以大润发可以走到现在，我看身教重于言教。

另外我们说要做好一个商业，最重要的一个选址很重要。现在有很多地方我去看了，这些地方都不适合于开店，也在开店，人口支撑也不做分析，举一个例子，最近在青岛的晨阳，35万人建了一个32万平方米的大型设施，最后人口不够支撑，当然经营者也需要检讨。其中一个不提他的名字了，一个超市跑掉了，当然我们还有另外一个也是数一数二的卖家电的，也跑掉了。奥特莱斯也跑掉了，百货也跑掉了，变成一个空城了。

所以盲目的去建造一些不应该去设立的商业设施，这也是值得我们大家检讨的问题，我们说市场评估，首先离不开人口的支撑，我走过很多的城市，至少400、500个城市都去了，我们现在开了200多家店，还有200家店没有开，一个小县城人数很少，他希望我们建一个购物中心，我想有多少人啊？作为大润发大卖场我们没有20万人是不会开的，我们要计算一下，一天开1万张发票，如果客流率很低，你一年做多少营业额？一定要超过50万一天才可以生存，人口不够怎么办？

当然有的城市是导入型的城市，我曾经到张家港，当时人口只有30万，现在开了三家店，生意都很好，它是导入型城市，你要看未来，看它的规划，看城市走向，还要看人口城市规划，我们看所在城市经济的分析，购买力的分析，支柱产业有哪些，因为你有支柱产业，一定有就业的职工，有稳定的职工队伍，购买能力才会有，我们分析它的购买力情况。

比如最近我到了定远，这个地方蛮穷的，他说为什么去那边？我说20万人口有了，他说很穷啊，我说一个盐化工大的项目在那边，要投资1000多亿，有多少人过来，有了这么多的产业职工，购买力一定会形成。所以我就还是下决心去那边开了店，这是有前瞻性的。

我们还要了解同业，并不是说这个城市已经有了同业，就不进去，有时候我看了同业之后，我反而坚定了我进去的想法。为什么？我看它的各方面设施不具备，购物环境不好，停车场也没有，我是最好门对门对着它开，市场是竞争的，永远是优胜劣汰，竞争带来一方的繁华，还有带来消费者的实惠，还有升级换代的问题。有时候一个城市只有20万人，已经有三家了，进不进去，还得进去，三家房子建造都是不符合要求，经营都有问题，你的机会就来了，人是惰性的，一定选择更加舒服的地方进去购物。

有时候商业和商业之间的竞争，是非常激烈的，但是互相竞争也有利于互相的提高。这是我谈第二个问题，就是说我们对于市场的评估，一定要仔细，不能盲目的投入。我接触很多房地产公司，往往找我的时候，房子已经建好了，我听到它讲房子建好了，基本我不想谈了，因为他不是为我量身定造的，原来他想建饭店之类的，这个房子不好用，有的已经规划好了，规划局批了，不能改了，我们认为商业用房为了经营建造这个房子，不是以前房地产，为了买卖，它也有自己的定位，两房一厅，三房一厅也有自己的分析，商业建筑也是有自己的分析，我们为了经营而分析房子，经营什么业态呢？首先要定位，当然我们认为首先先招租，后规划比较好。你先定业态，然后再规划，如果业态没有规划好，就建造了房子，这个不符合规律。

我们上海市也有很多老的商业用房，为什么新的不断的涌现？就是想淘汰老的房子，淘汰老的商业，因为以前建的不舒服，现在舒服的出来，永远就是推陈出新的。所以我们就刚才讲了一个观点，就是应该先招租，或者先确定业态之后再规划建造。

另外一点就是筛选优良的业态进来，我跟房地产公司交流的时候，它往往看租金，你给我多少，他给我多少，谁高就是给谁做，这个就是一个误区，比如我们在水清路开了一家人家关掉的店，原来是家乐福和山姆竞争的，后关了两年，结果我过去了，我跟房地产开发商进行交流，我说你要清楚你的需求，不能看房价的，不能看租金高低的，有很多你养都要养它起来，为什么？你是优秀的经营品牌，跟优秀的永远在一起，这个好的品牌进来了，会带更多的好的品牌进来，谁租金高给他，它经营不好，你整个商业档次就是降低了，我们大润发到哪里，也是有养的过程，我们也是做好亏损的思想准备，有的地方我们做两年的亏损准备，有的地方我们做三年的亏损准备，只有慢慢形成凝聚力，消费者是非常公道的，哪里好就往哪里跑。

另外充分听取经营者对用房的需求，我跟你讨论方案，因为方案最重要，你不要认为大润发很好，把我引进了，你就安稳了，你就保险了，大润发现在好，不代表以后好，也许以后大润发不行了，如果你的房子建对了，你不要担心，最好保护自己的就是把商业用房建得比较符合经营者的需求。哪怕这家经营者倒闭了，他离开了，你的房子还有人接盘。

像最近有一个超市关了很多家店，开发商来找我了，有的店我可以进去，有的店我说不能进来，因为你的东西都是错的，我是消费者都不愿意过来购买东西，他倒闭是对的，我进来也是倒闭，因为他的房子建错了，相信成功的经营者在经营的过程当中积累了经验，我们也积累了一些经验，这些经验都是用钱买来的，我们付出了很多的代价，我们也是遍体鳞伤，我们伤痕多了，才知道以后避免受伤。

我们也是要合理给别人利润，我们是经营者，提醒这些房地产开发商如何建好自己的商业用房，它也是社会的财富，所以大润发我们跟别人签合同，我首先把后路切断，我没有退出条款，这一点跟很多开发商沟通当中，他说你厉害，你自己后路断掉，大润发到现在为止，从创办到现在没有关过一家店，大家可以查验一下，大润发是否有关过店，关不起。所以有时候做得不好，还必须坚持，如果要关，要赔偿人家投资的一切损失，这句话很厉害。在合同当中写进去，如果大润发要离开，要赔偿你投资的所有损失，你敢关吗？不敢关就是有一份社会的责任，你对开发商也是一份责任，我们跟开发商沟通当中，我们的方案是非常严谨的，不是单单我看，我们工程部看，营运部门看，董事长也看，然后去现场看。

作为经营者来说，一定要有非常强的社会责任心，我们现在很多主要的干部，不是为了钱而工作，为什么？大家都知道，大润发7月27日在香港上市了，我们是实行全面持股制度的，我们主要干部手里有大把的股票在手里，我们把股票卖掉，拿拿红利也可以过很好的日子，我们今天为了这份感情而工作，由于你有了感情，灵魂在里面了，大润发可以走的更加远一点，公司的宣导和培训当中，一直强调企业的文化，一直强调我们每个人都要有一份责任心，所以大润发的企业当中，我们的梦想就是构筑一个没有血缘的大家庭，共同为社会作一些贡献，而且我们今后大润发所产生的利润，我们老板的这一部分95%回归到社会去。

（根据录音整理）