建筑业企业工程项目群管理组织架构设计

张萍，肖立周，桑培东

(1.山东建筑大学基建处，山东 济南 250101;2.恒大地产集团，广东 广州 510000;3.山东建筑大学管理工程学院，山东 济南 250101)

0 引言

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的新管理技术之一，名称最早由美国“曼哈顿计划”提出;华罗庚教授20世纪50年代引进中国;1988年，项目管理在我国“鲁布革”工程应用成功后，已作为一种有效的工程管理模式在我国工程建设领域推广运用。

经过30多年的不断发展，项目管理经历了传统项目管理(Project Management)、项目群管理(Programme Management)、项目组合管理(Portfolio Management)三代的发展[1]。随着工程规模的扩大、项目复杂程度的增加以及建筑业企业追求规模效益和建筑业价值链高端业务[2]，传统项目管理组织已逐渐不能适应企业和市场需求，项目群管理日益得到应用。目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素[3]。因此，研究项目群管理组织问题是成功运用项目群管理模式的前提，也为信息化在项目群管理中的应用提供了组织基础[4]。文章构建的项目群管理组织架构模型基于传统矩阵式项目管理组织架构，继承优势、改进不足，避免了组织突变引起的组织震荡，同时，结合项目总控模型、扁平化组织、学习型组织等先进组织理论，具有一定的前瞻性。

1 项目群管理理论

传统工程项目管理将项目视为独立的实体单元，而现实中工程项目多处于多组织、多阶段、多分解项目环境中，因此传统项目管理将项目孤立看待有其局限性。同时，建筑业企业多为项目型组织，该类型组织当前面临的一个主要问题是决策层次的战略管理和实施层次的项目管理相分离。

项目群管理可以有效解决这些问题。一个项目群由几个相互关联的项目组成，项目间通过协作的方式进行运作，以获得单项目运作收益和之外的附加收益[5]。它将企业关注的重点从追求单个项目目标转移到追求企业整体利益上来，即将组织战略目标与项目目标连接起来。它与项目管理的最大区别是:项目群管理更多地关注组织战略，关注价值创造;项目管理更多地关注项目实施。Ferns认为通过协调管理多个具有某种联系项目的架构和实施过程，获得比单项目效益和更大的整体效益的一种管理模式[6]。

按照项目之间是否存在实质联系，建筑业项目群可分为组合型项目群和对象导向型项目群两大类[5]:(1)组合型项目群指为了实现组织目标，将组织同时承担的多个项目按面向同一业主、面向共同技术或共同市场等标准进行集群，将本来不存在关联的项目人为地结合起来，作为一个整体进行协同管理。同属一个项目群的项目之间的联系和项目群本身是不存在的，项目群的建立是企业行为的结果;(2)对象导向型项目群指项目之间本身存在联系的多个项目团组。这类项目的联系本身即存在，如面向同一个业主、面向同一个交付物等。

大型或特大型项目是对象导向型项目群的典型类型，如北京奥运工程、京沪高铁工程、上海世博工程以及目前国内普遍开展的城市新区和高新技术产业园区建设等。文章的项目群研究对象即为对象导向型项目群。

2 项目群管理组织架构设计

遵循“基于传统项目管理组织架构进行优化，适合对象导向型项目群特点和管理要求”的原则，对项目群管理组织架构进行设计。

2.1 项目群类型

基于工程项目分布性、单一性、周期性特点及专业资源共享需要，建筑业企业组织必须具备面向具体项目的组织单元和面向具体职能的组织单元，文章分别定义为横向业务型项目群和纵向职能型项目群。

(1)横向业务型项目群横向业务型项目群直接包含具体项目，这种包含关系可以理解为横向业务型项目群经理对项目经理的领导权是较项目经理对具体项目的领导管理权弱化的直线领导关系。将横向业务型项目群经理的领导权定义为弱化的直线领导关系是因为:一方面，横向业务型项目群经理的管理权限在于资源的协调、项目间合作界面的划分、绩效评估、组织关系协调和对外关系联络等，并不直接对项目执行管理;另一方面，避免了“明显”增加管理层级带来的“官僚”弊端，保证了项目经理的工作积极性。

(2)纵向职能型项目群工程项目特有的复杂性和独特性(即唯一性)，要求企业对所有项目提供同类但不同内容的职能服务，从这个角度讲，多项目企业的职能部门也是一个项目群。需要说明的是，职能项目群对“职能项目”的包含关系不如业务项目群对项目的包含关系强，特别是企业发展到一定规模时，职能项目群更多的是提供一种专业职能平台，对各项目提供统一的、规范的专业指导和专业资源。

2.2 项目群管理办公室

项目群管理模式关注企业整体价值，组织设计中有必要设置专门协调组织单元负责协调业务/职能项目群间、业务项目群与职能项目群间“各自为政”的局面，将决策层战略反映到项目群中去，通过对群内项目进行组合优化和资源配置，对项目实施进行动态监控，为组织整体核心竞争力的提升和效益最大化提供支持。项目群管理办公室是一个高端的战略层次管理单元，它将组织所进行的项目管理实施与组织战略、组织目标和决策层愿景联结在一起，既关注如何有效管理项目群中的所有项目，又负责组织战略目标的落实，“既具有传统的项目管理职能，又具有组织战略管理职能”。它是项目群管理组织架构的核心单元，是项目群管理的执行机构。

美国项目群管理办公室特别兴趣小组的定义是:项目群管理办公室是一个组织实体，它组织建立一套能够有效进行项目群管理活动并实现组织群目标的总体管理系统，并负责监督该系统的执行。

项目群管理办公室分为企业级和项目级两种，项目级项目群管理办公室又分为纵向职能型项目群管理办公室和横向业务型项目群管理办公室。

(1)企业级项目群管理办公室它服务于整个企业，主要负责企业战略和项目群目标的结合以及企业级协调等问题，对其职能下文将具体介绍。

(2)横向业务型项目群管理办公室该类型项目群办公室组织提供项目成果，是面向客户的，所以也被称为客户群项目管理办公室。它把具有共性的项目归集在一起，以提高项目管理水平并改善客户关系，更好地实现客户管理和客户沟通[5]。

(3)纵向职能型项目群管理办公室该类型项目群管理办公室在企业的一个职能领域或一个部门中存在，它的主要职责是提供专业技术支持和资源，处理专业、职能问题。

(4)项目群管理办公室职能与世界上第一个成功总控项目——联邦德国统一铁路改造工程组织架构中控制层具有相同之处[7]。

2.3 项目群嵌套

基于工程项目特点和专业、信息资源共享需求，必须考虑项目群的规模和范围划分。

(1)项目群中每一个项目还可以按照建设阶段、工序交叉、进度安排等细分为更小的“项目”，形成“小型项目群”。基于此，该架构可以被看做一个项目群嵌套/循环组织架构。也正如此，为简化层级和包含关系，但同时涵盖项目群管理办公室的所应具有的功能、职能和流程，文章把研究对象界定为项目级横向业务项目群管理办公室，而不是企业层级和更小层级的项目群。

(2)每一个大型项目，可以定义为一个对象导向型项目群进行管理，因为从规模和生命周期看，大型工程的每个“子项目”都具备完整的项目特征，直接按照项目群进行管理可以减少管理层次[5]，如图1即为一个对象导向型项目群组织图。

图1 对象导向型项目群组织图

2.4 扁平化组织架构和学习型组织引入

组织直接影响目标的实现和执行任务的效率，因此组织架构的设计还应当与最先进的理念相结合。文章选取扁平化组织架构和学习型组织两个方面。

(1)扁平化组织架构 更确切讲是在增加项目数量的同时保证有效管理而不增加管理层次。组织中，项目信息主要是自下而上传递流动的，层级关系越复杂，实现及时、准确的信息交流就越困难。管理层级相对较少的扁平化组织架构，一定程度上保证了信息流动的及时、准确;同时，管理层次减少而幅度增大，有利于调动成员主动性、创造性和积极性。所以，项目群管理组织架构应保证组织架构扁平化或不增加新的管理层级。

(2)学习型组织 传统项目型组织的一个弊端是:当项目完成后，项目团队解散，在项目实施过程中积累的知识也随之分散，由于下一个项目开始时很难集聚到原来团队成员，使原来整体的系统知识因为零星分散而大大损耗。同时，建筑行业人员的流动性较大，组织不能保证专业人员长期为企业服务，企业知识经验面临流失。项目群把有联系的项目集群管理，有利于组织汇集项目知识，以在项目间实现知识转移和共享。项目群组织设计应满足该需求。

(3)同时，新的组织架构通常意味着管理和工作模式的变革，再先进的组织设计如果不能被组织人员所接受，都不会取得预期效果，反而会因为抵触引起组织震荡。项目群组织架构的设计因循传统项目管理中经典的多项目组织架构矩阵架构展开。

根据以上分析，文章设计了项目群管理组织架构模型(如图2所示)。

图2 工程项目群管理组织架构模型

3 项目群管理组织架构适用性分析

与传统项目管理组织架构比较，项目群管理组织架构具有如下优势:

(1)满足企业价值需要 传统项目管理组织注重计划和执行并提交最终产品，往往会忽略项目整体中多项目部间的冲突管理与关系协调，使得中高层管理与操作层的管理脱节。项目群管理侧重于企业战略和组织需求以及项目整体目标与企业战略管理的衔接，通过对项目的孤立性、模糊性的改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的收益。项目群管理办公室是这一功能实现的核心机构，传统项目管理组织架构中未有设置。

(2)满足企业发展需要 传统工程项目管理的突出特点是“按项目进行管理”，这种组织模式的弊端是:知识资源随项目的解散而消散，随员工的流动而流失，组织知识难以积累、共享;组织内部项目间的非合作竞争;项目“自主性”过大造成企业内部管理制度、模式、文件格式的不统一等。项目群管理组织突出的协调、协同、协作管理特点可有效解决这些问题。这一优势在企业规模日益壮大及市场竞争日益激烈的条件下尤为重要。

(3)适应工程项目特点需要 随着工程项目规模与复杂程度的逐渐提升，和科研、设计、施工、运营等项目运作阶段的集成，项目对组织架构的施工专业和开发综合能力提出了更高的要求。而项目群管理组织架构的职能协调集约和专业能力积累与继承优势则适应了这些特点的需要。

(4)传统项目管理组织自身缺陷 建筑业企业组织架构是多种多样的，根据企业规模、发展阶段等的不同，分别有直线式组织架构、职能型组织架构、直线职能架构、事业部架构、矩阵型组织架构和多维立体型组织架构[8]。

直线式组织架构、职能型组织架构、直线职能架构适用于企业发展的初级阶段，存在管理职能集中个人承担，部门间协调差等弊端。现代建筑企业一般采用事业部或矩阵式组织架构，它使建筑企业在复杂的环境中保持高度的柔性适应环境和项目的独特性，以达到项目收益。但矩阵式组织架构存在项目(群)之间、项目(群)与职能部门之间难以协调、项目(群)经理和职能经理双重领导、项目(群)间知识资源难以共享等局限性，增设项目群管理办公室进行职能与业务协调，可以有效解决这一问题[9]。

4 项目群组成部门职责

职责分析是组织进行管理界面划分和工作流程设计的依据，根据图2所示，文章对相关组织/功能单元的职能职责进行分析。

4.1 企业决策层

企业决策层负责制定企业战略远景目标;听取企业级项目群经理汇报，为项目群管理提供明确指导，保持项目群管理方向与组织战略目标相一致;负责管理和支持企业级项目群经理开展项目群管理。

4.2 项目群经理

项目群经理领导项目群管理办公室进行项目群管理工作。具体职责包括:(1)落实组织战略目标，保持项目群在实施过程中与组织战略目标相一致;(2)项目群识别、项目选择、项目优先级评定、所属项目群内项目绩效考核和项目间资源调配;(3)协调群内项目、项目与职能部门，使企业资源得以有效利用;(4)向企业决策层负责[6]。

4.3 项目群管理办公室

项目群管理办公室是项目群管理的实施部门，是工程项目群管理模式的核心单元。根据Marsh关于项目管理办公室职能的分析，文章将项目群管理办公室的职责总结如下:

(1)保证项目群目标与组织战略的一致性，这是项目群管理办公室的核心职能。

(2)信息管理。项目群管理办公室负责项目群所有信息的交流和监控，是项目群的信息枢纽。信息中心是组织联系的纽带，对有效解决大型建设项目的信息交流问题至关重要[6]。项目群管理办公室通过收集、提炼、共享项目信息和知识，将项目人员个体的知识转化为企业的知识资源，并推动组织学习。从这一点上我们可以看到，项目群管理办公室是打造学习型组织和建立企业知识系统的核心组织保障。

(3)制定横向项目群的建立标准，并负责横向业务项目群的建立，即群内项目的选择、归群、优先级评定等。

(4)企业战略目标的分配以及目标执行过程的监督监控和执行结果的评估。

(5)各项目群间界面和职能职责的划分。

(6)企业战略层面的资源分配。

(7)各项目群的绩效考核。

(8)各项目(群)的协调。

(9)群内项目间合作、共享文化的培养。

同时，企业级项目群管理者应更多关注企业战略层面的制定和管理。企业级项目群管理者应充分保证给予各项目(群)管理者足够的自主管理权，从而保证各个项目(群)的主动性和积极性，从这一点上，各项目群可以被看作统一流程、职责和输出成果但拥有较大自主运作权的“黑箱组织”。

值得关注的是，企业级项目群管理办公室本身是由企业级领导者组成的团队，它的设立并没有从真正意义上增加管理层级，只是由原来企业级分管领导协调横向业务部门(项目群)和纵向职能部门(项目群)改变为由企业级项目群管理办公室这一组织协调。同时我们认识到，在传统企业级分管领导者协调各业务职能部门模式下，企业“官僚作风”、业务职能部门间“各自为政、恶意竞争”的现象并没有得到实质性改变，只是从业务职能部门间的“分割”扩大为企业级分管领导级的“分割”，企业级项目群管理办公室的设立为这种“分割”提供了一个协作的平台。

4.4 项目经理

项目经理负责项目的施工组织、目标控制以及项目团队建设等实施管理工作;接受项目群经理的监督和检查，向项目群经理汇报;向业务型项目管理办公室提供项目基础数据和基本信息，保证信息的及时准确。

5 结语

项目群管理作为一种适合大型工程项目特点和建筑业企业发展要求的新型管理模式，虽然在北京奥运工程、上海世博工程等项目建设过程中实际运用了其理念，但目前在我国并没有得到推广应用。一种新的管理模式被真正采用，最根本的表现就是建立与之对应的组织架构，同时，有效组织架构的建立是保证该模式成功运用的基础，文章在传统矩阵式项目管理组织架构基础上对项目群管理组织架构及各组织元素职责进行了探索设计。

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