跨文化背景下在华日企的人力资源管理策略分析

何木凤

（惠州学院，广东 惠州 516007）

中国加入WTO以来，中日两国经济贸易额连续创新高，日本对华直接投资大幅增长。2004年以后，中国已成为日本第一大贸易伙伴，日本是中国第三大贸易伙伴。据日本经济产业省的统计，到2007年末，日本对华实际投资累计金额已经达到617亿美元，占投资总额比重达8%左右，投资累计项目近4万件；日本制造业在中国的雇佣人数已经突破了100万人，约占日本企业全部海外雇佣人数的三分之一，成为中国第二大外资投资国。在这种情况下，跨文化经营成了在华日资企业不可避免的课题，尤其是在中日两国人们对工作有着不同的预期、行为方式、态度和价值取向的文化差异背景下，如何更好的整合人力资源，妥善处理冲突矛盾显得更为重要。

1．文化差异下的企业内部冲突

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。尽管中日两国同属亚洲文化圈，共同点很多，但仍然存在众多差异。下面根据霍夫史泰德提出的文化分析模式从 5个方面来分析在华日企内部的中日文化差异的表现。

（1）权力距离的不同

权力距离指的是权力在社会或组织中不平等分配的程度。中国是高权力化程度的国家，例如中国员工从小就被教导学会尊重和顺从，因此中国员工习惯将自己作为一个被动接受者，很少提问或提出异议。从事管理工作的理想人选往往来自社会上层或毕业于名牌大学、有较高的学历，企业具有较高的内在领导素质，员工的培训强调服从和可依赖。薪酬体系与等级观念相一致，最高收入与最低收入的员工在薪酬水平上差距比较大，反映员工在公司地位上的差距。而日资企业在人员薪酬方面采取比较平等化的薪酬体系，最低收入与最高收入之间的差距比较小。日本管理人员习惯用既定的条文规范作为行动的依据，条文是企业成员的办事章程，无需自我选择行为目标和策略。而中方员工，习惯于按上级的指令行事。

（2）不确定性的规避程度不同

任何一个社会，人们对于不确定的、前途末卜的情境都会感到一种不安，总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的态度是不一样的。日本属高不确定性避免程度的国家，其特点是招聘员工主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜力、资历的深浅、对组织的长期承诺及管理专长等；主要根据资历和专长来确定薪酬。而中国人往往倾向按照职位的高低来决定基本工资的变动，根据个人表现来确定薪酬。

（3）“集体”意识不同

在霍夫史泰德的文化分析模式中，“集体主义”是指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”人员的照顾，同时以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。中日两国都是集体主义强的国家，但两国对“集体”的定义是有差别的。从历史看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互相合作”，即“家族主义”，与个人才能相比，他们更重视写作和技术的作用。在企业内部表现为，公司强调集体观念，日本员工更易于团结，这也就是世界公认的日本人对公司的忠诚度。而当代中国人的集体意识往往只局限在家族等小范围内，对企业这个“集体”的意识比较淡薄，对自己所在的企业普遍不会有像对自己家族一样的强烈感情。当代中国年轻人表现出更强的“自我意识”，追求个人素质提升的意识愈发强烈。具体到企业，表现为员工对个人职业的忠诚度超出了对企业的忠诚度，与企业利益相比，更多考虑个人素质个提升，以此增加自己的人力资本，进而在于企业的谈判中赢得更高的议价能力。基于这种相对“自利”的思想，中国员工在团队协作意识、信息共享意识等方面有所欠缺。另外，“群体之内”的人员会对“群体之外”的人员有排斥，也就是集体主义强的社会同时排他性强。这种排他性表现为日资企业对中国员工缺乏信任，一些重要的职位大都有日籍员工来担任，这导致中国员工不会把企业当作自己的事业来做，缺乏归属感。

（4）男性度不同

男性度与女性度，即社会上居于统治地位的价值标准。男性化社会追求的是事业成功的价值取向，社会竞争意识强烈，鼓励、赞赏工作狂，其文化强调公平、竞争，注重工作绩效，对生活的看法是“活着是为了工作”。女性化社会追求的则是生活质量的价值取向，对生活的看法是“工作是为了生活”。日本属高男性化社会，日本人把履行义务规定为人生的最高责任，坚强的意志是他们最为称颂的美德，而职业上的责任又是其“份内的情义”，所以他们大都有“工作狂”的倾向，在正常的工作时间之外，又往往占用空闲和周末时间进行加班，企业的管理者晚上常常工作到很晚。当然，日本人也需要娱乐休闲，但这只是为了更好地工作，更好地尽到人生责任。他们认为幸福只是一种消遣，如果把追求幸福当作人生的目的，那是不道德的。这与大多数中国人追求幸福的生活；喜欢安逸、轻松休闲的生活方式以及劳逸结合的工作、学习观念是相悖的，所以很多在日本企业工作的中国员工常感到身心疲惫，生活质量下降，缺乏幸福感。

（5）长期观－短期观的不同

随着亚洲经济的兴起，后来霍夫史泰德又提出了“儒家动力”论又称“长期取向”模式，主要特点是追求未来的长期目标，在这个方面指标高的文化特征有坚韧、克己、执著、节俭、安全与和谐。在一些社会中，公司和组织常常有短期事业，重视短期的利润目标的最大化与组织的效率；而在另一些社会中，公司和组织更强调长期事业，重视组织长期目标的达成。中日两国同属亚洲儒家文化圈，均具有“长期取向”社会的文化特征。但是，两者相比，日本属高长期取向的国家，社会对当前薪酬的重视程度让位个人和公司的长期目标，人们更注重工作保障。在雇佣决策中，潜在雇员的具体技能相对而言并不重要，更重要的是他们具有的长期导向的文化。因为企业长期承诺的培训和社会化可以弥补最初与工作技能相关的任何不足之处；而改革开放以后，由于长期生活贫困和社会长期压抑物质利益，中国人对利益的需求急剧反弹与膨胀。同时，由于当前中国处于转型期，社会相应保障不足、未来预期不明，使得中国员工更倾向于追求利益与希望迅速获得回报。即中国员工更看重短期目标的达成以及个人价值的实现，更期望与技能更直接快速地相挂钩的薪酬。这种价值取向上的差异使得双方的工作目的、工作标准和需求的内容也有较大的差异，容易造成冲突。

2．在华日资企业的人力资源管理策略分析

（1）人才选聘

在人才选聘方面，在华日资企业历来倾向从校园招聘人才，对人才的管理是从员工进公司之前就开始的，企业在招聘人才时举行多次应聘考试，除测验相关的必要知识外，最重要的是鉴别应聘者的素质。经过严格筛选录用后，企业通过教育与培训把新员工培养成为高素质和高水平的专业人才，使之可以称职地从事该企业的各项专职业务工作。之后在工作中发现和培养一些容易沟通值得信赖的中国员工，进行内部提拔。这有利于增加员工对企业的向心力对企业经营产生积极作用。但是日资企业受终身雇佣的观念影响，倾向不招聘多次转业的员工，很容易错失许多优秀人才，难以迅速填补自身的人才流失。现代中国社会处于经济的高成长期，各行各业处于上升状态，竞争激烈机会很多，优秀人才都希望能发挥自己的才能渴望成为时代发展的弄潮儿，致力于提高自己的能力与实现自己的梦想，当现实与此相违背时常常选择转业，所以在中国跳槽是很正常的一个现象。一个优秀的人才不应该因为转业次数的多少受到不好的影响，所以日本在华企业应该拓宽招聘渠道，不仅仅局限于高校招聘和内部提拔，通过多渠道选聘多种形式的优秀人才，有利于给企业注进新鲜血液。

（2）职位晋升

在晋升制度方面，日资企业实行的是论资排辈策略。晋升往往看资历，职位一旦确定就很少有变化，所以员工的晋升机会很少。另外，在华日资企业的经营往往采取技术保密的方式，并不传授真正技术，中国员工只能做些事务性的和低端技术类的工作，而高端技术的工作往往有日本人亲自来做，所以高层管理人员都是从日本总部派遣过来的，部长职位以上几乎全是日本人，中国员工能被提升到部门经理已经屈指可数，往上晋升基本没有可能。这势必会加剧中国员工职位晋升空间狭窄的局面，论有多强的能力也很难得到破格的提拔重用。这极大程度地减低了中国员工的工作积极性，对企业缺乏归属感，所以很多中国员工，在日资企业中工作几年，积累一定工作经验后往往选择跳槽。据统计，日企中国员工离职率为24.5%，主动流失率是被动流失率的2.7倍；而欧美企业相比离职率只有18.8%，主动离职率是被动离职的1.06倍。这对企业发展造成的无形损失是极为严重的。

（3）薪酬制度

日本在华企业受日本传统管理文化影响，普遍实行的是年功序列制，即正式员工每隔一定时间提高一次工资，职位也每隔一定时间晋升一次。这种制度并不是以员工的工作业绩和工作能力为依据的，而是以在企业工作时间的长短为依据，相同工龄的职工工资收入相差很小。新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，在之后的职业生涯中，工资待遇随着工龄的增加而持续上升。这种资历工资制与终身雇佣制相配合，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，更有利于稳定员工队伍、缓解劳资矛盾。但也有其不利的一面，在文化差异的中国社会，优秀员工们更愿意薪酬与工作内容、成果责任及工作规模相挂钩，资历工资制会使他们产生怀才不遇的感觉，缺乏安全感，在很大程度上打消了员工的积极性，容易导致工作效率低下。明确知道有多少工作成果就有多少补贴或奖励，能大大调动本地员工的工作积极性与能动性。所以应该确定任务与责任的明确化、明示化、权限及责任与薪酬相挂钩的制度。另外，在华日企中国员工的薪资明显较低，企业一般员工薪资相当于欧美企业的80%，部门负责人的工资只相当于欧美企业的一半，且工资涨得很慢。日企由于缺少具体的评价指标和工作定量，它的奖励非常少，而且中方雇员的薪水很低，这些都严重挫伤了中国员工的积极性。所以，在调薪时应该参照市场情况，提高竞争力。

3．本土化策略的选择

本土化策略是指一些跨国公司为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，适应本地区文化，充分满足本地市场需求、利用本地区经营人才和经营理念，组织、生产、销售适应细分市场的产品和服务的管理战略。日本是个资源匮乏的岛国，客观环境促使日本企业形成其独特的管理模式。日本民族的集体主义、群体意识使员工对公司具有“从一而终”的感情，终身雇佣制、年功序列制曾经为日本经济的腾飞做出了巨大的贡献。但是因为文化差异，把这些管理制度照搬到中国却出现水土不服的结果，在华日企只能作出改变，采取跨文化管理的本土化策略。

实行本土化策略的跨文化管理有利于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率，使跨国企业在激烈的全球化竞争中立于不败之地。本土化策略的关键是人才本土化，而人才本土化最重要的是高级管理人员本土化。所以在华日企应加大人才本土化战略的步伐，在重要和高级岗位上积极采用本土优秀人才，减少外派人员，拓展本土员工的晋升空间，并给予当地管理者决策自主权。因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。并且这样还可以满足不同文化背景下人们的需求和期望，最大限度地发现和利用东道国人才的潜能和价值，从而达到了合理领导和控制。其次在薪酬制度上除了改变低薪策略以外，日本企业的年功序列制的模式也应该有所改变，要适应市场经济，用事实和能力说话，逐渐向能力主义工资方向发展。这样才能让中国员工对日本企业有贡献意识，从而发挥东道国文化的优势。

[1] G·霍夫斯塔德．跨越合作的障碍——多元文化与管理[M]．北京：中国科学出版社，1996．

[2] 席旭东．跨文化管理方法论[M]．北京：中国经济出版社，2004．

[3] 吴双磊，吴荣先．日资企业的文化冲突[J]．沿海企业与科技，2006，（1）．

[4] 宋德玲，越大志．人力资源管理：在华日资企业的实例[J]．国际经济合作，2006，（11）．