现代企业制度下财务风险管理的发展趋势

●广东省铁路建设投资集团有限公司资金管理部 覃展辉

随着市场经济在现代企业环境下的不断发展，执行现代企业制度的公司尤其是集团成为市场经济的活动主体和基本构成单位，风险管理活动在企业现代制度管理的动因下呈现精细化的趋势。以往传统的单纯从风险控制的角度来进行风险管理的体制已不适合企业特别是大型企业集团市场化、规模化、战略化管理的需要。

一、企业财务风险管理模式及现状

当前,企业财务风险管理的现状是企业尤其是大型企业集团在企业经营规模扩大，市场化进程突飞猛进在环境下财务风险膨胀，而大多数企业还停留在风险控制阶段，缺乏全面的风险管理观念。无论就外延还是内涵而言，风险控制都只能是风险管理的一个组成部分和初级阶段，从风险管理体系上看，虽然成立了董事会、监事会等风险管理决策系统，但缺乏成立具体的风险管理委员会和风险管理部门，并缺乏对各项财务体系部门的工作计划、计划指标完成情况，资金运营风险情况，包括对公司其他部门的支持和合作及时实现企业战略目标等方面进行的综合评价。现行的财务风险管理体系基本上仍延续对资金风险的控制模式，但风险管理组织结构不完善，还没有形成真正意义上的独立的风险管理体系。多是加强对资金管理技术性风险的管理，而忽视了对企业的市场风险、经营风险、财务活动和业务风险的管理并进行相关分析和预测。

企业目前财务风险存在的局限性主要体现为以下几方面：

(一)风险管理意识的淡薄使风险管理文化严重缺失。由于企业的风险管理体系包括保持企业的风险应对机制、防范风险的理念等在内，一些企业表面上也已经制定了风险管理的系统、政策和程序，但是在开展与企业战略发展方向相适应和配套的财务管理活动和计划中，缺乏风险管理的意识。使之不能正确处理业务发展和风险管理的关系，在强调业务发展时，往往忽视风险管理;而在强调风险管理和控制时，又通过减少拓展业务的活动来逃避风险。总之，风险管理文件缺失体现在没有全员风险管理和业务全过程风险管理的意识，只把风险管理看作是风险控制部门的工作。没有充分认识到自身在财务整个体系中的地位和责任，没有把风险监控都涵盖在战略运作当中，也即无法实现企业作为财务主体的科学需求和实际活动。

（二）风险管理机制趋于不完整阶段，长效机制尚待完善。在实际管理事务当中,企业特别是集团要根据不同发展阶段的战略需求,通过管理流程和监控环节的优化，实现风险管理主体体系的系统协调。但目前一些企业集团未能明确建立财务管理等构建目标并与之协调的完整风险管理系统，如风险甄别系统、风险预警系统、风险避险系统，同时也没有制定相应的决策监控细则。由于缺乏部门间风险信息的互动沟通基础，使整个企业财务风险管理活动难以做到协调一致。

（三）信息渠道不畅,财务部门风险运行机制缺乏效益。财务风险管理的优势体现了风险成本可控制的特征，前提是建立在信息渠道畅通的基础上，但在实际中，一些财务部门在风险管理机制层面上，没有统筹运作意识，缺乏考虑财务主体的定位和发展规模、风险角色定位等一系列战略性问题，没有立足于预防功能以便提高运营效率、增强防范意识。同时财务部门的风险绩效考核机制形同虚设，没有起到相应的财务监控作用。

二、财务风险管理的发展趋势

为了提高风险管理的准确性和预测性，有必要把握财务风险管理的发展趋势,即建立在风险控制和内部控制基础上的财务风险预警机制。预警的主要作用是在风险发生之前，向企业经营者发出警告，提醒企业管理层及时采取有效的措施，避免将潜在的风险演变成现实，最终起到防患于未然的作用。其构成重点分为现代企业制度下会计内部控制度设计的合理性和企业自身推进风险管理的协调性。主要的重点内容包括以下：

（一）内部控制。对于一个企业，一个有效的会计系统是极其重要的。如果缺乏会计系统提供的信息,管理者就不可能做出有关的决策。然而，一个企业会计系统的质量取决于企业内部控制的有效性与否。基于此,内部控制是一个检测和平衡系统，这一系统在保护企业财产、增进企业财务报表的精确和可靠性方面起着重要的作用。内部控制的重要性在日常财务系统工作、任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力而应进行组织上的责任分工，而每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行了交叉检查或交叉控制。企业应建立一个真正完全、有效的内部控制体系。以控制和防范来自财务层面的风险，并通过风险预警机制来识别、管理整个风险管理框架。另外,结合上一级管理层级交付风险管理任务的完成情况进行评价。在现代企业制度下,虽然股权交易与股东变换不影响企业经营的连续性,但由于企业的所有权与经营权实现分离,由此而带来的经营风险和财务风险等新的风险，会给企业的持续经营带来负面影响。总之,在现代企业制度下,内部控制是企业制度的组成部分,是在企业经营权与所有权分离的前提下设定的基于保护投资者利益的自我调整机制。其目的就是保证会计信息的准确可靠，防止被经营层操纵，防范“内部人控制”，以便保护企业的财产安全和完整。

（二）在控制层面的基础上推进风险管理。尽管风险管理和内部控制存在密切的内在联系，但在企业的内部层次，风险管理与内部控制的主导性发挥作用的次序有所不同。如在战略风险方面，风险管理起着主导控制作用，而内部控制则起到简单的辅助作用。转换到财务风险层次，就由内部控制发挥主导作用，反而风险管理机制起着配合协调的效果。

推进风险管理，就是要建立符合与企业战略定位相适应的科学、完整、高效、可控的风险管理体系或者防范机制，就是要通过风险管理等有效的组织机构实现对风险管理进行整体战略决策管理;通过企业授权同时独立具备权威性的风险管理部门对企业集团内各机构风险进行有机统一管理;通过科学完整的风险管理模式实现对企业财务层面存在的各种类型风险的全面有效管理:通过创新先进的风险识别、衡量、监测、控制和转移实现对风险的全过程管理;通过合理明确的职能划分实现风险管理职责以及协调责任职能在各业务部门之间、上下级之间的定位分配和联动管理。最终实现以促进财务健康发展为根本的增值型风险管理体系的建立。

三、推行财务风险管理的有效措施

（一）全员参与，注重全方位。由于财务风险管理涉及到企业经营管理的各个环节，要对风险进行全方位管理，依据业务相关性对风险进行控制和管理。重点分析会计内控制度设计的合理性和分公司财务部门日常办公中的财务及管理政策。积极发挥员工积极性，逐步形成全员参与、共同重视的风险管理文化。同时，针对会计内部控制缺陷的影响，财务部门管理人员要及时与各财务部门单位负责人或企业负责人反馈意见，提出改进内部控制的建议，以便形成消息畅通的诉诸渠道，注重全方位的协调共进。

（二）完善风险管理手段，建立预警机制。假如缺乏先进的风险管理手段，会造成风险管理的初衷与实际执行相脱节。因此，集团企业应尽快引进先进的风险管理手段，把增值的战略风险管理各个环节的指标与各财务部门领导班子的财务风险管理业绩挂钩。并在财务分析指标、控制发展指标、创新能力指标等分析体系中适当介入预警机制，达到企业风险战略和目标管理相一致的实现要求。

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