“多校区”高校后勤管理面临问题及工作优化浅析①

栾国良,冷旭东,苏贵章

(佳木斯大学,黑龙江 佳木斯 154007)

“多校区”高校是指具有一个独立法人资格、在同一大学名称之下,由两个或两个以上地理位置分散的校区所组成的大学。20世纪90年代以来,全国众多地区的高等院校实施了整合与重组;与此同时,中国高等教育也乘改革大潮蓬勃发展。时至今日,“多校区”使得相应高校管理工作任务较多,难度也较大。后勤管理作为高校管理工作的一项,在新形势下有效针对高校“多校区”现状,实施最优管理模式,充分实现资源共享并取得更好管理成效,已经成为高校教育管理工作者亟需探究的现实性课题。本文谨就“多校区”高校的后勤管理模式加以梳理,就其面临的主要问题及困难加以剖析,进而归结出有关应对策略,以供高校教育管理同仁参考。

一、“多校区”后勤管理的模式分类

1.主校区统一管理,各分校区设一个或多个学院保有相对独立的后勤管理体系。主校区以大的综合性发展规划从宏观上指导各学区的后勤管理。这类院校一般是统一管理较困难,各分校区所占面积又较大的多学科综合类院校。这一模式使得各学区后勤管理享有较大自主裁定权,能体现出各学区后勤管理特色;其不足表现为后勤管理资源易造成浪费,各学区管理效果可能差别较大。

2.分校区按专业划分为学院所在地,后勤管理由主校区职能部门统一部署。这一模式中,后勤管理处等相应部处下设职能科室,现在分校区设水电、煤气、维修等相应办公室,负责直接打理相应事务。这一模式的分级管理职责界定清楚,既有集中规划又有分散自主管理;其不足表现为因学区分散而影响信息传递,管理需层层部署,各学区内部不易协调统一,影响工作效率等。

二、“多校区”后勤管理面临的主要问题

1.“多校区”后勤管理理念亟待更新。我国传统的大学后勤管理运作理念久已形成,“多校区”管理服务对此产生了巨大冲击和挑战。很多专职负责领导及工作人员自身管理理念仍停留在“一区化”时代。尤其是主校区与分校区工作的衔接方面,更是习惯照抄照搬主校区的管理模式,甚至更多的人只是出于心理观念作用更愿意选择在主(老)校区工作。

2.“多校区”后勤管理面临各分校区距离远、资源分散、运作成本高的现实困难。各校区间的后勤条件、资产及资产设施的新旧状况、配置情况和先进程度存在着较大差异;校区增多使管理服务内容和范围都增长很多;教职员工住宅及工作场所与各校区间的交通距离及其不便;各校区间学生专业及其数量分布不均,学生学习、生活及参加活动的安全隐患增多、条件不便……这些,都是多校区高校面临的必然困难,在资源调配及运输、学校发展布局及远景规划等方面必然比独立校区的高校增加运输成本及管理成本,也是客观制约“多校区”高校改革发展步伐的现实困难。

3.“多校区”后勤管理配套条件落后,管理难度较大,服务质量受影响。“多校区”高校普遍经历了由“一区化”向“多校区”迈进的过程,而这一过程不可能与后勤管理整体配套条件的完全齐备同步进行;加之“多校区”管理无论是选择哪种模式,其管理时效必然低于“一区化”状态,这些都导致了各区后勤管理质量有高有低,而且往往是分校区大多落后于主校区,严重影响了后勤管理工作的良性循环和谐调发展。

4.“多校区”后勤管理者能力水平参差不齐。“多校区”后勤管理,牵涉高校后勤主要负责领导、后勤大系统各部门领导、各学区具体负责或组织落实工作人员、第一线的工作人员等各级层管理人员的能力与水平。校区越多,这一问题表现的越明显。而实际上,“多校区”高校的后勤管理人员从专家学者型业务能力极强的领导到初高中文化的临时工,都可能参与其中,这一现实问题不可回避。

5.“多校区”后勤管理在其社会化的进程中,常受盈利行为的负面扰动。“多校区”高校在后勤管理逐步实行社会化的进程中,必然有经济实体主办或参与商业活动。市场经济的逐利属性难免驱动一部分后勤管理人员“重利轻教”或干脆“见利忘义”。这样以盈利为主导而忽视高校后勤工作通过管理服务育人本质的行为,常常在管理心理、组织决策、工作推进及具体实施的各个阶段从负面对整个或局部后勤管理工作产生负面扰动,极大影响后勤管理工作的实效。

三、优化“多校区”后勤管理需要把握的主要原则

在多校区大学的教学管理工作优化过程中,不仅要考虑实现管理的基本功能,更应多考虑适合学校的运行机制,主要应注意遵从以下基本原则。

1.以人为本原则。“多校区”高校普遍表现为“人多事多物多”,这其中,事和物又以人为中心。因此,后勤管理工作必须坚持以人为本。一方面,后勤管理是为学校广大教职工和学生服务为宗旨的,广大服务对象的利益应该时刻放在后勤管理工作的根本和核心,而与后勤管理工作相关的经济效益和所谓的“政绩成果”绝不能处于根本和核心地位。

2.综合统一原则。“多校区”高校后勤管理从管理观念和管理思想,到具体短中长期限规划目标的设计与实施,再到各学区教育资源的调动与配置,必须高度实施综合统一。只有这样才能保证高校在处理“多校区”后勤事业的过程中,目标较为一致,工作进度基本看齐,宏观指导与管理能以大局为重,保证全校后勤管理工作“一盘棋”。

3.多样并存原则。“多校区”高校自然因学区的增多使得各区发展现状不尽相同,尤其是由几所院校合并而成的综合性大学,其各个学区都有既定的历史和校园文化特征,因此在后勤管理方面要尊重并传承从前的良好景观风格和管理经验,在全校相对统一的基础上又能灵活掌握,适当变通,使原有的好特点、好特色加以延续,从而构建更加充满生机的管理模式。

4.注重实效原则。“多校区”高校在后勤管理方面,无疑比“一区化”要纷繁复杂。越是如此,越要在后勤管理的实效性方面加以注重和管控。在保证管理模式的完整性同时,更要对管理实效指标加以监测,不能只注重“大而空”的表面工程,不能只是机械地完成工作任务,要以为广大师生员工服务的实际工作效率为核心目标,尽最大效能发挥全校后勤管理服务体系的各项措施、各个级层、各个渠道的最大作用。

四、优化“多校区”高校后勤管理的有关思考

1.科学考量,统筹兼顾,优化“多校区”后勤管理的规划与布局。一方面,“多校区”高校各项管理工作的综合协调与和谐发展,要在后勤管理工作的总体规划设计中加以科学考量;另一方面,后勤管理大系统内部各部门的发展规划、中长期学校整体后勤管理体系的建构、各学区之间的合理布局、有机互动与平衡发展都需要在后勤管理中长期规划与布局中加以考虑。这方面,“多校区”高校必须有专任领导、专职部门、专门人才对全校总体规划、后勤管理分项规划加以研究,要在通过多方学习并借鉴他方成功经验的基础上,结合自身特点,加以规划设计,确保规划与布局的科学合理。

2.全员参与,双向沟通,优化“多校区”后勤管理的实施与沟通。“多校区”高校后勤管理工作常常是牵动全校教职员工的切身利益,可谓“牵一发而动全身”;与此同时,后勤管理工作并非一个封闭的“闭环”管理系统,而是开放的、多极的双向管理服务与反馈提升紧密相联的有机循环系统。这就要求“多校区”高校全员都对后勤管理工作加以关注:一方面,管理工作人员主动实施并推进管理服务工作目标;另一方面,师生员工要适时通过相关媒体了解有关后勤管理工作方案与进程,积极配合,合理建议,及时反馈。这方面,校方要结合重大方案出台、主要举措即将实施等合适时机,加强信息公开,并在平时多围绕师生员工关注的热点、重点和难点问题,举办听证会、议事会、研讨会等活动,听取广大师生员工的合理化建议,兼收并蓄,博采众长,有效沟通,确保后勤管理工作的有效实施。

3.加强培训,学用并举,优化“多校区”后勤队伍的能力与素养。如前所述,“多校区”高校后勤管理工作队伍中,各成员能力水平与素质参差不齐。而现代后勤管理工作必然要求工作人员素养要不断提高。因此,高校要加强后勤管理工作队伍的建设,要围绕“多校区”管理的重点内容,围绕队伍成员文化素养、业务能力、管理方法等各个方面,通过“引进来,走出去”等方式,大力开展工作业务培训;同时要注重培训,要结合本校实际工作,结合后勤管理工作能为科研、教学及学生日常教育多服务、服好务的实际情况,坚持学用并举,大力选拔在后勤管理工作方面爱岗敬业、服务意识强、综合表现好的优秀人才,不断提升后勤工作队伍的业务素养,切实满足工作需要。

4.紧跟时代,求是创新,优化“多校区”后勤管理的手段与方法。新时期,日益发展的人类社会物质文化与社会生活需求,不断对高校后勤管理工作提出新的要求。面对这一大形势,“多校区”高校必须在后勤管理工作改进方面,结合技术创新、设备更新、观念更新等工作部署,紧跟时代前进步伐,摒弃因循守旧,立足校情,求是创新,大力优化后勤管理的手段与方法。比如,结合“多校区”信息传递慢的问题,尝试构建全校后勤管理综合信息平台,加强后勤管理信息化建设,以网络提高工作部署、信息传递及调研反馈的时效性等。

5.注重效能,引入竞争,优化“多校区”后勤管理的目标与考评。传统的后勤管理或“一区化”的后勤管理,其工作目标实现与否,大多是主管领导或考评部门直接可见或当面可评的;“多校区”高校则因学区较多、工作级层复杂等问题,导致后勤管理目标存在一定隐蔽性。这种情况下,更要注重对各学区的工作效能的考评;同时,要通过合理推行后勤工作社会化等方式,防止后勤管理工作“闭关自守”或“一枝独大”,引入合理竞争机制,并建立健全工作目标考评体系,以定期检查、年度考评、中长期规划、阶段目标监测等手段,对后勤管理工作的目标实施严密监测、科学考评,推动后勤管理工作始终沿着合理科学的轨道前行并确保良性发展。

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