连锁超市生鲜经营的思考——基于家家悦与永辉的生鲜经营

威海职业学院 苗成栋 张建中

1995年12月，上海联华超市把生鲜引入超市经营中开始了我国超市生鲜经营的第一步，至今我国超市生鲜经营己普及。山东家家悦集团从1999年开始经营生鲜农产品，至今已有14年的历史，2012年其总销售额达到165亿元，其中生鲜品类的销售额接近60亿元。福建永辉集团是国内A股市场上市的零售企业，2012年其总销售额约249亿元，其中生鲜品类的销售额接近110亿元，生鲜销售额占到总销售额的44%，稳居国内零售行业的龙头地位。其在福建、重庆区域零售额已接近100亿元，在北京区域的销售额也达到了30亿元，成为全国性的龙头零售企业的格局已经具备。

1 生鲜商品经营特点

生鲜一般指生鲜农产品、初级加工产品、熟食等产品。生鲜农产品包括蔬菜水果、肉类、水产等产品。随着连锁超市的发展，生鲜作为“聚客”商品品类日益受到超市经营者的重视。

相对于其他商品品类，生鲜商品经营难度较大，对超市经营管理水平要求较高，生鲜经营水平的高低反映了超市经营管理水平的高低。

1.1 生鲜产品是快消品中的快消品

一日三餐的消费对象主要是生鲜产品，生鲜产品的消费周期较短，价格变化很快，变动幅度也较大。这就要求超市能够建立起一套全供应链乃至产业链的快速反应机制。这对超市经营者的管理要求较高，一般中、小超市企业很难到达这一水平。

1.2 生鲜产品的标准化工作较难

生鲜商品大多为初级农副产品。我国地域广阔，农产品产地较为分散，加之农产品受到不同地域气候的影响，同一种农产品外观及内在质量差异很大，许多农产品的质量缺乏统一的鉴定标准，还主要依靠感官鉴定，生鲜商品标准化经营的困难。生鲜部门实际是一个半工业化的部门，生鲜技术复杂，有很多工作属于先天经验型工作，例如猪肉分割、食品的制作等，不便于标准化。

1.3 生鲜产品的季节性、损耗较大的特点对管理要求较高

生鲜农产品一般季节性很强，往往在很短的时期集中上市，造成超市仓储、销售管理难度较大。生鲜品保质期短，易腐烂变质，损耗大大高于其他商品，这就要求经营者拥有完善的供应链体系，从采购、仓存、加工配送、门店销售全过程的冷链管理，投入较大，环节较多，管理协调难度较大。

1.4 生鲜商品的安全性要求越来越高

生鲜产品是人们饮食的来源，安全、卫生管理很重要。随着人们生活水平的提高，人们对食品安全越来越重视，这对超市的生鲜食品安全管理要求也越来越高。

1.5 生鲜经营成本费用较高

生鲜产品一般需要冷冻或冷藏保存，冷冻或冷藏设备往往价格较高，同时这些设备的能耗较大，生鲜经营环节是超市成本最高且最难控制的环节。

由于生鲜经营的难度较大，目前我国零售企业经营生鲜的水平不高。国内大多数超市生鲜经营占比不高，自采自营的比例都不高。

2 家家悦、永辉生鲜经营发展历程

2.1 家家悦的生鲜经营

山东家家悦集团做为国内一家生鲜经营非常有特色的企业，在其14年的生鲜经营中它走过了如下历程。

2.1.1 起步阶段开设农村店

1999年家家悦在威海文登市宋村镇开设了第一家生鲜经营超市。以此店为基地家家悦对周边的农副产品进行收购并进行初加工，然后配送到威海市内门店销售。此时家家悦的生鲜经营处在起步阶段，连锁店的数量不多，生鲜农产品的销量不大，农村店处在生鲜农产品基地，承担了生鲜农产品的采购、初加工、配送等功能。随着家家悦的快速发展，连锁店数量的快速增加，这种简单粗放的经营方式已很难满足企业的需要。

2.1.2 发展阶段

(1)建立生产基地。为了保证生鲜农产品的稳定供给和品质。2002年家家悦开始建设无公害蔬菜、水果、海产品、禽蛋生产、采购及供应基地，以后规模逐渐扩大。2005年家家悦的生鲜经营销售额超过12亿元，此时家家悦的生产、采购供应基地已经覆盖到了全国，已成为国内生鲜经营方面领先企业。到2012年，山东家家悦公司已经在威海本地与200多个合作社、种养殖公司和上万农户建立了对接关系，发展农产品基地35万亩，在2011年公司120亿元的总销售额中，农产品销售超过了45亿元，其中80%以上直接从基地采购。

(2)建立生鲜加工物流配送中心。在上游农产品采购供应渠道稳定后，家家悦开始建设生鲜加工配送中心，家家悦加工配送中心的运营水平与规模始终处于国内领先地位。

2003年，家家悦在威海经济技术开发区建成一座9000平方米的生鲜副食配送中心，主要从事生鲜农产品的转配；2006年7月，山东家家悦物流有限公司成立；2007年建成的宋村生鲜加工配送中心，建筑面积2万多平方米，是集蔬菜水果、海产储存加工、肉禽产品分割和精细加工、自制食品加工等功能于一身全国领先的工厂化运作的中心。2012年建成的家家悦温泉生鲜食品加工配送中心，总建筑面积4万平方米，低温“中央厨房”年产量2万吨，年周转常温农产品30万吨，是国内首屈一指的生鲜食品加工配送物流中心。此中心是一家标准化、工业化生产管理的生鲜加工企业，不但服务于家家悦，而且承担社会化配送面向各种零售终端进行生鲜成品、半成品的配送。

(3)建立农副产品交易中心。2005年建成宋村农副产品交易中心是国家“双百工程项目”，是国家商务部“万村千乡工程”和“农超对接”的示范，并向全国推广。宋村农副产品交易中心的建成使家家悦成为威海区域内农副产品经营的龙头企业。同时增强了家家悦生鲜的加工、贮藏、交易、配送等功能，农副产品交易中心是家家悦超市生鲜销售渠道的有力补充。家家悦凭借农产品交易中心打通农业产业链上、中游环节，为其巩固核心竞争力打下了坚实基础。

2.1.3 成熟阶段

(1)建立自有品牌生产加工基地。家家悦2006年投产的绿色食品工业园，占地面积320亩，有国际标准化的工业厂房18万平方米。以此食品工业园为纽带，家家悦打通了农业产业链上下游环节。食品工业园为家家悦构建起了三个平台。

自有品牌生产加工基地平台。工业园有7个自有品牌生产加工工厂：植物油厂、塑料包装厂、大米加工厂、豆制品厂、食品厂、分装厂、冷冻加工厂。家家悦的自有品牌大多在此生产加工。

与优势企业合作的平台。家家悦充分利用园区的优势，引进了一些在全国具有品牌优势和市场优势的供应商如正清食品公司、重庆奇爽公司、蜡笔小新公司、晋江佳美公司、深圳一町公司、威海嘉盛乳业等合作企业，在园区从事食品加工生产。这样家家悦与生产企业相互依托，互利共赢，不但降低采购成本，而且提高产品的竞争能力，扩大了市场份额。

自有品牌的渠道拓展平台。家家悦利用自身SPAR中国领军企业的优势，利用SPAR在欧洲具有的营销优势和巨大平台，开展订单制作和产品输出等业务，扩大家家悦产品在国际市场的销售规模，形成欧洲设计—中国制造—出口欧洲的发展模式，加快企业的国际化进程。

(2)完善其信息管理系统。在生鲜加工配送中心建成后，如何使门店的信息化管理与物流中心的信息管理系统相融合，达到系统化的管理，家家悦面临门店转型和业态优化升级的问题，2007年2月与IBM公司中国研究院共同开发了“门店转型与业态优化”信息管理系统。这一信息管理系统的使用使家家悦生鲜加工配送中心及门店的生鲜经营管理得到了不断的优化，使其生鲜经营能力不断加强。

2.2 永辉的生鲜经营

福建永辉集团从创建到现在，已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑；以现代农业和食品工业为两翼；以实业开发为基础的大型集团企业。经过十几年的努力，创造了一套可复制的贯穿上下游产业链的生鲜经营模式。永辉生鲜模式的核心表现在直采、自营和精细化管理。永辉生鲜商品的直接采购占比约达80%以上。期间它走过了如下历程。

2.2.1 生鲜起步于“农改超”

永辉超市创办于1995年，创建之初以经营日用百货、服装鞋帽为主。自2000年开始，永辉抓住了福建省推动传统农贸市场向现代流通方式转变(即“农改超”)的良好时机。于2000年11月，开出了其第一家“农改超”超市——福建屏西超市，在以后的经营发展中以“民生超市、百姓永辉”准确的市场定位，迅速发展得到市场商务认可，确立了“永辉模式”即以生鲜农产品及加工为主，食品、日用品和服装为辅的零售经营模式。永辉模式被列入《中国零售十大创新案例》。

2.2.2 完善于生鲜供应链建设

永辉完善的供应链管理能力包括：以“直采”为核心的采购体系；完善的配送体系；标准化、精细化的管理；优化的信息管理系统。

(1)采购体系。永辉通过发展“农超对接”的多种不同形式，建立了一个覆盖全国的农产品的生产采购基地网络体系，在全国范围对门店生鲜商品进行配置；另外永辉与当地种植养殖农户合作建立起本地采购体系，直接在当地采购农产品，满足当地消费者特色需求，减少了流通环节，保证了永辉生鲜农产品货源的稳定。

永辉的生鲜研发中心通过对全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况进行分析，确定更加经济合理的采购渠道和品种。在生鲜方面，拥有700多人的强大采购团队，在全国建立了20多个合作基地和30多个远程采购点，200多个生鲜单品，实现了“订单农业”模式。

(2)物流体系。在门店的数量发展到一定的数量后，自建自营物流配送中心就成了必然。到2003年，永辉已有大型超市6家，生鲜超市8家，便利店20家，2家折扣店，2家企业自有加工厂。2004年2月，福建永辉采购配送中心成立；2004年5月，福州永辉商品交易中心奠基；2005年7月，永辉集团斥资2亿元建设福建永辉现代物流配送中心；在进入重庆市场4年后，2008年11月，永辉四川(彭州)农产品加工配送中心奠基，四川彭州配送中心，占地约350亩，可以支撑150亿元的销售规模；2011年3月，位于合肥市肥东县的“永辉华东商贸物流园”开工奠基。其在全国已建有福建鳌峰、福建闽侯、福建福州、重庆北陪和江北等四个配送中心或中转站。

永辉还注重物流配送环节的精细化管理，在配送车辆的选择；冷链车辆运输管理，配送、直通和直送三种方式的优化以及减少商品在途时间等方面精细化管理，都有效降低了生鲜食品的损耗率，保证了生鲜商品的鲜度。

(3)标准化、精细化的管理。永辉的生鲜经营从采购、存储、物流配送到门店销售的每一环节都做到了精细化管理。在安全性方面，永辉建立了一套从商品种植、包装、配送、发货到销售过程的可追溯体系，从商品源头开始控制食品安全，还建立了安全信息查询系统，消费者随时可通过网络或查询机查询生鲜产品的相关信息。

标准化管理流程是永辉提高管理效率的关键。在门店的标准化管理方面，永辉不断完善采购、排列、促销、管理等各个环节，形成了一套标准化运营模式。企业还自己编写了800余万字的手册，此手册不但有生鲜商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节、上架要点、保鲜维护等方面的描述，还有数千张实物图片，大大减少了标准化的农产品的采购难度。

2.2.3 逐渐成熟于自有品牌与信息化建设

(1)信息化管理。信息化管理是超市后台管理供应链的一个重要部分。公司在2009年和金蝶公司合作建立起了一套覆盖公司所有门店的信息管理系统。2010年，公司在上市募集资金中的12600万元用于其原有的信息系统的升级改造。2012年3月，永辉超市ERP项目启动，与SAP、IBM国际一流的软件服务商合作，进一步提升信息管理共享平台的数据处理及监控能力。永辉的信息管理系统始终处于行业的领先水平。

(2)自有品牌建设方面。永辉超市早在2003年就导入了自有品牌，2003年7月，福州市永辉食品加工中心成立；2005年5月，福建福州金山永辉现代食品工业园奠基。永辉的自有品牌商品主要集中在生鲜品类，永辉食品类商品中，本企业制作的食品所占比例超过40%。永辉现代食品工业园生产的商品标注“轩辉”品牌；另外永辉还委托其他生产企业加工制造，标注永辉所注册的自有品牌；以及由其他生产企业加工制造，由永辉监制并进行分装的产品。

3 家家悦与永辉生鲜经营分析

家家悦与永辉在生鲜经营方面有许多共同点。首先两家企业都把生鲜经营上升到战略高度，把生鲜经营作为企业发展战略的重要组成部分。两家企业的战略执行能力都很强。都把直采、直营和精细化管理作为重要的方法，在多年的经验积累中逐渐培养起来的供应链管理和整合能力，造就了家家悦、永辉生鲜的优与鲜。

随着社会、经济的发展，社会分工越来越细，产业链不断拉长，每个环节都实现了专业化现代化，产业链的整体效率越来越高，农业产业链尤其如此。优势企业往往在产业链的某一环节做大做强后，再向产业链的其他环节扩展，以期获得整个产业链的优势。如央企中粮集团，已把触角伸向了农产品零售终端；国内农业龙头新希望集团也从农业产业链的上游向中、下游延伸。这样做既保证了利润，又控制了风险。连锁超市处于产业链的终端，在超市经营生鲜后，若企业仅仅停留在此环节，风险较大，就必须向农业产业链的中、上游延伸，延长产业链有助于提升企业综合利润率，提高抗风险能力，扩大规模，提升企业整体竞争力。

家家悦、永辉的生鲜经营涉及到农产品产业链的各个环节，对于上游的农产品生产环节，通过农业合作化组织、大户带小户、建立农产品生产基地、订单农业等形式来实现对农产品生产的直采。“产地—超市”的自营直采扁平化二元渠道，能实现大规模的采购，能获得更优惠的价格；自营直采省略了大量渠道中间环节，大量节省了成本；直接从产地到超市，减少了生鲜的运输时间，转存环节，物流损耗率降低。另外大型零售商还可以充分利用“农超对接”方式开发出具有一定特色的生鲜农产品。

十八大之后，我国新一轮土地改革的步伐将进一步加快，我国农业组织化、产业化、现代化发展的制约因素——集体土地流转不顺畅，将会被解决。农民以转包、出租、互换、转让、股份合作等形式流转土地承包经营权，发展多种形式的适度规模经营将会加快。在农业链各个环节建立优势的农业大型企业将会大量涌现，这也给永辉、家家悦这样的大型流通企业带来机会，“农超对接”方式将成为改变我国农业生产过程中组织化程度、生产效率较低状况，实现农业现代化的一种比较现实的选择，是一种大流通带动大农业的方式。在这一方面，家家悦和永辉都在不断地探索。

家家悦、永辉生鲜经营方面虽然都建立起了强大的供应链管理和整合能力，但其侧重点却不同。家家悦的生鲜起步于农村店，农村店开设在农产品生产基地，为家家悦的直采创造了方便，家家悦在此基础上逐步建立起了一套基于“直采”的采购体系。成功把威海海产资源丰富及山东省农产品资源丰富的优势转换成其经营优势。另外，家家悦在生鲜经营上不断延长商品链，不断开发新产品，例如其开发的胶东大馒头、无花果等系列产品。永辉起源于福建省的“农改超”，并紧紧地抓住了“农改超”这一政策支持，把福建省海产品资源优势转变成自身海产品经营优势，永辉是做海鲜起家的，其在生鲜上的优势主要得益于其水产品做得好，在其他生鲜品类当中，永辉只有相对优势并不突出。

家家悦采用的是区域深耕战略，在业态上以社区超市为主，家家悦起步于威海这一规模较小城市，而永辉起步于福州这样的相对规模较大的城市，同时采用全国扩张、区域深耕的战略，自永辉2010年在上海证券市场上市以来，发展迅猛，这两年永辉已经超越家家悦，并且已形成一定的差距。

在生鲜经营商品结构方面，家家悦与永辉走的都是大众路线，初级生鲜品的高损耗，需要企业付出很大的管理成本。家家悦与永辉都面临生鲜产品结构的升级——走精品生鲜路线。在这一方面永辉已经走在了家家悦的前面，其在北京、重庆等地已开出了自己的精品生鲜超市。

在自营品牌方面，家家悦与永辉涉足自营品牌都有10余年的时间，和国内同行相比，都属于在自有品牌方面经营较好的，但和国际巨头相比，仍有较大的差距。家家悦和永辉自有品牌比率大约只有10%。国际巨头沃尔玛其自有品牌商品能占到其总商品数量的20%以上，两家企业在自有品牌方面都有巨大的潜力可挖。尤其在生鲜产品的生产环节，国内的河南九头崖超市，虽然其规模不大，但其“九头崖”牌月饼、“九头崖”饮用水的销量已经非常可观，这些都值得家家悦、永辉借鉴。

在供应链体系建设方面，家家悦偏重于硬件方面的建设。家家悦农产品的仓储、冷链物流配送及加工应该是国内同行最好的。家家悦已有宋村农产品批发市场、宋村生鲜物流加工配送中心和温泉生鲜物流加工配送中心。尤其是温泉生鲜物流加工配送中心增加了“中央厨房”这一功能，这在国内是绝对领先的，通过“中央厨房”可以对常温熟食这一品类进行标准化、工厂化生产加工，这样使食品安全质量控制水平得到大幅度的提高。永辉则偏重于精细化、标准化管理方面，永辉生鲜的损耗率只有3%，远远低于同业平均20%的水平。在这些方面家家悦和永辉相比是有明显差距，这也是家家悦需要向永辉学习的方面。

[1]戴海波.创新机制 多措并举 扎实推进超市果蔬直供基地建设[J].山东经济战略研究,2012(3).

[2]张红梅.家家悦宋村农副产品交易中心开业[R].威海日报,2007-12.

[3]王培桓.连锁经营教父.中投顾问,2008.

[4]叶燕,林萍.“农改超”中的物流现象研究[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报,2004.