控制呼叫中心员工流失率的探讨

兰璟露

摘要：呼叫中心作为一个人员密集型产业，较低的员工流失率不仅意味着较少的人力成本，更有助于实现呼叫中心及其员工长远发展的双赢局面，因此“控制员工流失率”一直是呼叫行业的一个重要课题。从广义角度来看，控制员工流失率并不代表薪酬支出的增加，而是应紧密围绕“人”的这个中心，从多个阶段研究员工的心理状态和需求方向，从而有的放矢地作出改进措施。

一、背景

如果一个传统行业的企业其员工流失率长期保持在20%以上，那么从外界来看这个企业内部必定存在极不稳定因素，人力成本和财务成本都面临着巨大危机，然而对于不少呼叫中心而言20%的流失率并非是一个鲜见的数据，甚至超过30%的情况也不足为奇，流失率作为衡量呼叫中心运营情况的标准之一，业内认同的良好水平也不过是控制在15%以下。普遍的高流失率不但长期困扰着广大呼叫中心领导，同时也让人形成了这样的一种观念，即“在呼叫行业，人员流失率高是一种正常的且不可避免的现象”。

呼叫中心行业劳动强度大、工作压力大， 7x24的全天候服务对员工的生活需求和生理需求都是一个极大的挑战，不仅社会上认为这个行业是吃“青春饭”的，甚至大多数一线从业人员对自己的在呼叫行业职业规划的最终走向也是“离开”。

即便如此，呼叫中心的领导们还是在不断进行各种尝试降低流失率的努力——毕竟对于人员密集型的呼叫产业而言稳定的员工队伍是企业的最大财富，人员的流失意味着前期投入的损失，从经济角度讲，着力维护现有人员的策略显然比长期处于招聘培训状态更有优势。

为了有效地降低流失率，呼叫中心势必要在人员管理的各个方面都下足功夫。

二、各阶段分析及措施

（一）入职招聘

1、找到适合的人

有一个例子：美国西北航空公司的空姐在任何时刻都是笑脸面对客户，态度永远亲切谦逊，有乘客好奇地问其中一位空姐：“西北航空给了你们什么待遇，让你们能够如此尽心尽力地为客户服务？”空姐说：“不是公司给了我们与众不同的报酬，而是公司选择的就是我们这样的人。”

在呼叫行业，很多中心在员工招聘上对于录入、普通话等技能要求的测试非常严格，却对应聘人员的个人素养、性格等内在因素关注不够，导致不少人在走上岗位后真实面对各种各样的客户时才暴露出种种的不适应。从事一线座席管理的人都清楚一个人在硬件技能方面的缺失只要努力弥补，不长的时间内就能够和岗位匹配上；然而如果是性格方面的不适合，则很难扭转，这部分性格不适合呼叫行业的人往往会在进入呼叫中心三个月内选择离开。

针对这种情况，我们有必要对招聘模式进行一些改进。在招聘前我们需要明确“要招聘什么人”，先设定好职业角色定位如“敏感、热情、外向、抗压力、乐于帮助人”，再咨询心理专家，拟定相应的心理习题来对应聘者进行测试。进入面试环节后，把经过特别培训的一线管理人员或资深座席也纳入面试官的行列，因为他们更熟悉座席需要的素质。

2、人为增加“门槛”

社会上对呼叫中心这个行业的理解是：没太高门槛，什么人只要愿意来就都接受，缺少含金量。

为扭转员工的这个观念，呼叫中心可以适当增加进入的“门槛”——不是指提高招聘要求，而是要增加入职的障碍。很多企业在招聘的时候不仅有笔试面试，还有二面、三面，甚至四面，从而给员工形成两方面的暗示：一是这份工作来之不易，要好好珍惜；二是自己是通过精挑细选胜出的，是不可轻易替代的人选。

呼叫中心可借鉴以上做法，在增加考试次数的同时减低每次考试淘汰的比例，使员工入职后更加珍惜当前的工作。

3、做好“心理预防”

座席人员选择离开还有一个原因是期望值过高。在目前就业大环境不理想的情况下很多人进入呼叫行业带有偶然性的因素，对于应届毕业生而言这份工作也是他们人生中的第一份工作，招聘时他们不了解呼叫中心的工作性质；入职后面对准军事化的管理，他们无法在短时间内从散漫的校园人进入职场人的角色，所以说打好“心理预防针”很重要，中心可以在招聘时就向应聘人员明确工作性质，然后向他们提供到一线的体验机会（不是走马观花地看工区，而是坐在座席身边两三个小时，真切感受选择这份工作后将要面对的一切），培训期间也是由从一线选拔的老师向他们讲述一下客服工作的体会——不要怕把新人吓跑，如果连这些考验都不能经过，正式入职后也必定会很快选择离开。

（二）培训

1、入职培训

入职培训是培养员工忠诚度的第一步。业内某知名呼叫中心经常有这样的情况：参训人员在参加的最后淘汰考试录用前主动找到中心领导，希望即便是考试过不了也能录用她（他）。问其原因，对方答道：“中心的培训太好了，不仅教我们工作，更培训我们如何做人、如何成长，我真的很想一直在这儿多学点东西。”和其他呼叫中心培训期就有人员陆续流失的情况相比这样的情况简直让人惊讶，原来该中心在员工入职培训时技能培训与素质培训并举，加入了《角色转变》、《社会就业形式探讨》、《自我探索》等素质成长类课程，帮助员工尽快完成角色转变——这对中心来说是有前瞻性的措施，对员工而言又何尝不是一次宝贵的认识自我的机会。有些呼叫中心往往把培训的重点放在职业技能的填鸭上，总是寄希望于在入职培训前就把座席该有的业务知识和专业技能教授给参训人员，彻底忽略了在心理堤防上的建设，也很少提及进入中心后的职业规划，导致有的员工在培训期不能从心理上把“要我学”主动变为“我要学”，对繁重的课业产生抵触心理，或者是初涉岗位就对现实状况充满了惧怕和退缩的心理，这不能不说是入职培训的顾此失彼造成的！

2、在岗培训

虽然说广大公司普遍把培训看做是对员工的一项福利来进行，是吸引员工、维护用工关系的重要措施之一，但是形式是否正确、员工认同度高不高又是另外一回事，且不说培训是否占用员工的休息时间，光是培训的内容就值得好好商榷。目前呼叫中心的培训一般是业务上的培训，如新业务、新流程或者是业务问题补充——光有这些还不够，员工不会认为这些是“福利”，只是觉得这是工作必要的。员工需要的不仅是局限在业务上的“头疼医头、脚疼医脚”的培训，还需要有既与工作相关又能提升整体素质的培训，如针对座席组长进行“领导能力与技巧”培训、针对英语基础好的座席开展“英语口语”培训、针对诉愿人员的“诉讼法等相关法律法规”培训，这些培训让参训人员从岗位能力和个人素质上都得到提升，呼叫中心的业务发展也可以从员工的提高中收益——形成了培训的双赢局面。

3、岗位心理培训

不少中心领导说，我发现有人心理上出问题了，我也马上从外面请了专门的心理专家来讲课，疏导大家的情绪，但收效仍然甚微。

问题出在哪里？

如果让座席选择心理培训师，一个是外界的专家，一个是从同业或内部擢升的曾经的资深业务代表，大家会选哪一个？笔者在座席中做过调研，70%的人选择了后者。这结果并不是说不需要专家权威，但是如果能把两者结合，无疑是一个更好的选择。心理培训也不一定是玄之又玄的理论讲述，目的性也不用太实际。比如请一个业内优秀的资深座席来讲一讲自身的成长过程，从平凡到优秀，从青涩到成熟，怎样从挫折中一步一步站起来，同参训人员分享一下心态、压力、人际方面的心得，鼓励在场人员积极发言、相互讨论，相信这种不是“心理培训”却胜似“心理培训”的交流模式更能获得座席们的积极响应。

（三）沟通与协调

有员工在辞职的时候这样说：“毕业后就在呼叫中心上班，天天忙着接电话，大家的排班时间都不同，休假时间也不固定，这么长时间都没有好好和身边的人交流一下，感觉自己很孤单。”绝大部分座席都会遇到这样沟通方面的问题，如果中心处理不当，就会成为人员流失的诱因之一。

座席组长经常去跟座席谈心、保证一定时间来开会沟通固然是可行方法之一，但是由中心主导提供的交流平台也很重要，用IBM前董事长路易斯·郭士纳的话讲，“很有必要为我们公司员工的沟通和交流打开明确的通道。”

1、领导与一线的沟通

由于呼叫中心管理层级多，上层的领导可能对下面的情况在认知上存在一定误差，为了解决这个问题，一些中心领导时常组织座谈会和员工代表进行交流，可是我们要意识到无论领导态度多么平易近人、会场气氛多么轻松，大部分员工在这种交流方式面前都会有所保留，而且“员工代表”也不一定完全代表广大一线员工。“领导邮箱”方式可以解决这个问题——比起传统意义上的实质邮件， Email更轻松明快，切合青年员工的性格特征和日常习惯。一线座席看问题的角度不同，年轻人创造性思维可能超出领导的想象，“领导邮箱”有利于认识员工、理解员工，甚至选拔员工。领导们在看到建设性的意见和可行性的建议时也不要吝啬表扬，完全可以在公开（下面马上要提到的电子公告栏等）或非公开场合肯定员工，这样会使一线座席确信自己受到了上级认可。

2、员工之间的沟通

有的组长把吃饭的时间利用起来与座席交流工作生活的心得，呼叫中心也会定期举行文体活动和联谊活动来增加员工彼此间沟通途径，如果要把沟通作为一个日常工作的重要组成部分，使其成为时时做天天做的常态工作，恐怕就不是这些活动可以承载的功能了。座席的工作时时刻刻都离不开知识库，在操作系统上建立一个和知识库类似的沟通平台是否可行呢？在这样的平台上有公告栏、光荣榜、员工园地、业务讨论专区、作品展示区等，还可以把考试系统、奖励积分系统、培训系统等一并整合入这个平台，员工只需要一个用户名登入平台就可以和整个中心的其他人进行各种交流，也方便一些工作信息的传递。

3、呼叫中心与整个企业的沟通

有些企业不能从根本上认识呼叫中心的重要性，使得呼叫中心在企业内部处于一个比较尴尬的位置，业内有人甚至形容客服部门是企业内部的“垃圾桶”，座席们也时常形容自己是“风箱里面的老鼠——两边受气”，一边是客户的挑剔，一边是其他部门的不认同。总而言之，就是双方的沟通不够或者是沟通不良造成的后果，“客服部门要把自己融入企业”，要实现这个命题除了要呼叫中心走出去以外，最重要的还要让其他部门走进来。有的制造业企业要求各职能部门的每个月轮换去客服部门体验，或现场考察、或带上耳唛，一方面是为了了解客户部门，另一方面也是为了了解客户。增进彼此的了解，工作协作性才会增强，员工才能以企业整体为荣、为企业做事。

（四）薪酬和奖励

为了留住人员，理想呼叫中心的工资水平应该是在业内位于中等偏上，对座席先在经济上产生一定吸引力，工资构成一般是底薪加绩效。

定底薪先要定岗，一个岗位的薪点要和这个岗位的职能挂钩以体现岗位价值和人才价值为目的，最忌大而化之，比如外语座席和一般座席一个薪点、资深业务代表（指那些虽然没有升为组长但是有几年经验表现优秀的业务代表）和新近不久的员工一个岗、诉愿人员和组长差别不大。薪点的大而化之不但会使高技能岗位上的员工觉得不公平，工作积极性下降甚至跳槽，而且会给其他岗位的员工一种负面印象，“在那种岗位干不值得，大家拿得还不是一样”，也削弱了员工主动学习各种技能的积极性。

那么奖励优秀员工是否钱越多越好呢？这个倒也未必。按照马斯洛需要层次理论，人在达到基本的需求以后就会追求更高层次的需求如尊重需求、自我实现等，假如一个员工因为年度表现优秀被选为中心服务明星，领导面前有两种奖励方式：一是经济上的奖励；二是为这名员工进行一个座谈交流会，肯定她（他）的工作成绩，让她（他）在其他座席面前讲一讲自己的成功经验（或者是提供一个到外面培训的机会）——这名员工会更喜欢哪种？我想这不是一个困难的选择题。

（五）职业前景规划

很多座席离开呼叫行业的重要原因是觉得“在呼叫中心干没有前途，总不能一辈子接电话吧？”或者“呼叫中心人这么多，我简直就被淹没了，什么时候升职才能轮到我啊？”

任何一个企业的管理机构都是呈金字塔型，越往上越少，对于呼叫中心这个人员基数庞大的行业尤其明显。很多呼叫中心也为员工们设计了职业成长树，纵向的：座席——小组长——组长；横向的：诉愿、业务支持、质检、培训，但毕竟还是一句话——僧多粥少。是否可以把各岗位的级别层次再搞得丰富些，不要给人一种一眼就望到头的感觉？比如即便是最基本的座席岗位也可以有普通座席、资深座席、高级资深座席的区别，同岗位的不同级别可以用考试或者设定标准来区别（如高级资深座席：工作年限*年，普通话级别*级，考核成绩长期保持在**分以上；高级培训师：从事培训岗位*年，通过**培训师资格认证），达到了基本门槛后再通过考试升级，自然不同级别的薪点也有差距。通过升级考核在座席中形成一种不断学习不断上进的氛围，即便是座席不能在一段时间内获得转岗的机会，通过级别的上升也可以让座席感受到自我实现的满足。

（六）军事化管理和人性化管理相结合

俗话说“无规矩不成方圆”，呼叫中心人员密集，为了保证排班的实施质量，奉行军事化的管理无可厚非，然而这也成为有人离开呼叫中心的原因。军事化就意味着不人性化吗？制度上可以军事化，但是在生活的细处同样可以人性化一些。浦东香格里拉酒店规定员工上下班不能走正门出入，有的人会想这会不会对员工心理造成负面影响，觉得自己从事服务行业低人一等，然而香格里拉酒店早想到了这一点，在员工出入的小侧门上挂了一块特别精致的红色牌匾，上面写着：“世界上最佳酒店之一的员工们正每天由此通道进出。”再回到呼叫中心的层面，员工怀孕后单位主动为孕妇提供防辐射服，改进工位座椅，甚至把怀孕的员工集中到一个组，统一安排适合的上班时间；排班人员在排班的时候给员工安排休息时间，如每三个小时休息10分钟，让大家到休息室喝杯咖啡、交流交流；座席可以自由布置自己的工位，可以整洁大方，也可以轻松俏皮，家人的照片也能放在办公桌上；为员工准备吸管式水杯，既方便了戴着耳唛喝水又避免了打翻；在休息室设置几张按摩椅，让员工在紧张的工作中能够放松一下——不用太大的成本。就是这些小事可以让员工从内心深处感受到单位的关怀，对建立在人性化基础上的军事化也不会再有那么大的抵触情绪了。

降低员工的流失率不是一个孤立的课题，它渗入了人员管理的方方面面，如果能时时刻刻把“以人为本”的观念放在心里，何愁这个问题不能解决？