中小型企业吸引人才的策略分析

庞小滢　刘艳

[摘要]在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用。通过对人才的吸引，中小企业可以不断提升自己在国民经济中的地位和比重。然而，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而名气和资源都比较小的中小企业，如何吸引人才便成为中小企业经营者十分关心的问题。只有解决了对人才的吸引问题，中小企业才有可能进一步的得到较好的发展。本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才的策略。

[关键词]中小企业；人才；股权激励

一、我国中小企业现状

（一）中小企业的界定

中小企业是相对于大企业而言的一个概念，一般以从业人员数、资本数量、销售额、资产额、市场占有率等指标作为划分标准。在我国，小型企业是指：工业企业雇佣人数在300人以下或注册资金在800万元以下者；非工业企业人数在200人以下，注册资金在500万元以下者。中型企业是指：工业企业雇佣人数在1000人以下，注册资金在3000万元以下者。

（二）中小企业人才资源状况

企业要获得长远的发展，人才起着关键作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引人才，而名气和资源都处于相对弱势的中小企业，在吸引人才方面有先天的劣势。最新调查显示，职业稳定性差、缺乏良好的企业文化、待遇低是中小企业吸引人才的三大软肋。

（三）中小企业人才资源管理的特点

现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励等。中小企业由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点，在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。

（1）中小企业拥有灵活的用人机制

产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的管理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。中小企业具有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则。中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权利来吸引他们。

（2）中小企业人才资源的流动普遍比较频繁

中小企业人力资源进出的频率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。因为，中小企业的工作压力比大企业大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好，他们很容易就从企业流出。由于这些人不仅有特长，而且还有管理经验，他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，使企业蒙受直接的损失，还会增加企业人力的重置成本。

（3）选择合适的人才是中小企业人力资源管理的关键

中小企业在用人上不要好高骛远，中小企业不可能像大企业抽出巨额资金进行人才的储备，企业需要的是能迅速胜任工作岗位，能忠诚工作的员工。因此，中小企业不能追求天才，只有“适才”才会为企业建立竞争优势。

二、中小企业在吸引人才方面存在的问题及其分析

（一）规模小

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。

（二）行业分布广，但地域性强

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不合适大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具有多样性和复杂性。

（三）个体对企业的贡献度大，影响也大

大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

（四）缺乏良好的企业文化

很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设时很多中小企业的通病。

三、中小企业如何建立人才吸引机制

（一）转变用人观念

（1）整顿家族制观念

现在的中小企业很多是实行家族制的管理方法。虽然家族制有其自己的优越性，比如：容易在企业内部形成向上的合力；可以实现双重激励。但是它也有自己不可避免的缺陷：从生命周期上看，家族制的企业普遍存在“富不过三代”的延续规律。据调查，家族企业有以下几个缺点：①人力资本质量递减，家族制企业容易产生近亲繁殖的人力资本增长模式，从而造成人力资本质量递减。②企业容易陷入情感管理的危机，情感管理容易产生家族内讧，给企业的生存带来很大得挑战，在很大程度上影响着企业对人才的吸引。③企业缺乏合理的人才引进制度和激励机制，家族制企业本身就具有封闭性和内外有别的差序格局，很难吸引和留住人才。④忽视现代企业文化的建设，家族制企业的文化比较传统，多数企业缺乏适应只是经济时代的具有创造性，学习型和融合性的现代企业文化，这也是家族制企业吸引人才的难点。

（2）改变人才等于能人的观念

对中小企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但也许在其它方面表面平平，有他的弱点。因此，不能仅仅因为他没有给企业带来预想的贡献，甚至带来一定的困难，就认为他不是人才，最起码不是本企业需要的人才，只有打破人才完美的观念，认清“人无完人”的道理，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”。这时，企业就会形成一种吸引人才的机制，从外界吸收适合自己的人才。

（3）正视人才的个人需求，改变旧的人才需求观点

在计划经济体制下，大多数人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。所以，企业不需要花太多的时间去考虑人才的个人问题，因为这时候个人是完全的服从集体的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，正视人才的个人需求已经成为企业吸引他们的一项重要标准。所以，正视人才的个人需求，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

（二）认清自身优势，创造和发展吸引人才的各种条件

中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。

（1）从薪酬上吸引人才

让外来人才加入小企业，已变得日益困难起来，而能够长期留住一些外来人才，更是件让人烦恼的事情。在东莞以及福建地区，由于外来人才的离去，已经出现了大面积的外来员工荒。出现这种情况，原因是多方面的，但是关键的问题实际上还是薪酬问题。

考虑打破自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活薪酬制度，来吸引和留住人才。一般可以采取“底薪加奖金”的模式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。

其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次，不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益。以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协议制订。另外，企业应积极参与社会福利的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，并尽可能地位人才接触后顾之忧。

（2）通过股权激励的方式吸引合适的人才

所谓股权激励指的是公司与部分员工或全体员工之间进行的某种股权安排，其目的在于从报酬获得和所有者权利方面给予奖励，从而实现对员工的长期激励。在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代化企业的制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的，具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法，从而在公司内构件“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

（3）通过建立良好的企业文化来吸引人才

企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力。

现在的企业管理机制已经把企业文化纳入到重要的人力资源管理中了，因此建立良好的企业文化对于中小企业来说是非常重要的。建立良好的企业文化步骤如下：①企业要收集优秀的同行资料，作为参照对象来建立自己的管理标准。②企业要明确自己所要表达精神的概念和定义。③营造良好的企业团队氛围。④提高企业人性化的规范管理模式，特别是在员工礼仪和员工素质方面。

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

（三）建立完善的人才选拔机制

（1）内部选拔

从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

（2）外部选聘

外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才，外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘。②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。

（四）建立富有凝聚力的企业文化

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德标准、群体意识，风俗习惯。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

总结

随着现在社会经济环境的改善，各种经济政策的完备，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进，完善。

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